近日，關于茅臺集團將成立金融控股有限公司，并布局供應鏈金融與網貸的新聞不絕于耳。洋河酒業、瀘州老窖等白酒企業也都已在金融板塊布局多年。

總體而言，主流酒企延伸金融業務有其內在優勢;現金流充足;信譽度高，普遍擁有高額授信;供應鏈長，便于發展供應鏈金融。白酒企業的上下游產業鏈龐大，上游有原料供應商、包裝設計服務供應商等，下游有大量的經銷商體系。主流酒企作為核心企業，擁有上下游企業的購銷數據等，對這些企業的信用狀況、金融需求具備較好的判斷依據。據此可以提供供應鏈金融相關的業務。

一、三大主流酒企案例

(一)茅臺集團案例分析

截至目前，茅臺集團公司旗下金融業務已擁有財務公司、基金公司、租賃公司和華貴人壽保險四家金融公司，涉足了保險、財務、融資租賃、基金等金融領域，并獲得保險和證券兩塊金融牌照。目前而言，茅臺集團需要拓展更寬闊的金融領域，獲得更多的牌照，才能提升整體的金融實力。基于茅臺集團自身核心地位，擁有龐大的產業鏈上聚集著非常多的上下游企業，以及充足的現金流，因此，發展供應鏈金融是其最好的選擇之一。

茅臺酒業與互聯網、物聯網深度融合的智慧供應鏈已經呈現，提高協同度，高效整合各類資源和要素，提升產業集成和協同水平，推動供應鏈上下游實現協同采購、協同生產、協同物流和協同合作，快速響應茅臺需求，嚴控生產周期和物流配送，降低生產經營和交易成本。將進一步建好物資采購平臺，及時傳導需求信息，希望根據茅臺實現需求，優化配置資源，提高供給質量和服務質量。同時，茅臺大力推動可視化和智能化技術在供應鏈關鍵節點的應用，促進全鏈條信息共享，實現供應鏈可視化、智能化。加快人機智能交互、工業機器人、智能工廠、智慧物流等技術和裝備的應用，提高敏捷制造能力，優化資源配置，提高運行效率，提高企業管理精細化和現代化水平。

1、生產

①原材料:貴州茅臺從原料開始就擁有一套自己的供應鏈體系。茅臺一直堅持使用貴州本地原料,在釀酒重要原料紅高粱的產地仁懷,茅臺集團建立了自己的有機生產基地,并且準備在兩年內再提高20萬畝面積。保證的紅高粱的足量足質。仁_懷的高粱、赤水河的水、河谷中空氣的微生物,這些只占2%到3%的因素決定了茅臺酒的風格。

②勾兌:一瓶茅臺酒需要100多種庫存樣酒勾兌而成，以前是全靠品酒師的經驗實現勾兌,品質無法做到100%的穩定。現在茅臺采用國際首創的全二維氣相色譜與飛行時間質譜聯用,保證了每一瓶酒的[ 1感與品質的穩定。

③外包裝:看似簡單的外包裝。從印刷到防偽到瓶體加工生產,背后隱藏著一條復雜的供應鏈。例如茅臺酒的酒瓶在士中可以做到自然降解，這樣的高科技也是為何現在一一個茅冶空瓶都能賣到.上百元的原因所在。再加上防偽商標之類,涉及到的方方面面不一而足。

2、銷售

①供應體系渠道:茅臺在全國各地建立了1300多家經銷商、 800多個專賣店,團供、專供渠道各100個。并且分片區成立分公司,轄區內的經銷商都必須從分公司提貨而不再直接同茅臺股份公司聯系。以一家大經銷商代替過去多家經銷商同級共存的模式、構筑”國酒茅臺專賣店+區總經銷商+特約經銷商”的復合供應鏈模式。

②運輸,銷售環節的監控:茅臺集團為了確保每一瓶茅臺酒的可追溯，此外茅臺還構建了物流查詢系統和經銷商查詢系統,以保證各個環節及時掌握茅臺酒的流通情況。

(二)洋河酒業案例分析

洋河股份及全資子公司蘇酒集團江蘇財富管理有限公司分別出資15億元，設立江蘇洋河投資管理有限公司，旨在開展主動性投資，提升綜合實力。

洋河酒廠的策略，是將產品線多元化。透過品類區隔、引領創新、特約定制等“大量客制化”的做法，來開啟另一片藍海。“大量客制化”，是產品多元化的極致表現，代表了一切與“大量規格化”相反的行為模式，少量多樣;工序變化;預測不準;交期不久;庫存不多;壽命不長。而且其影響范圍是對整條供應鏈的，上起采購下至配送，全都要做相應的調整。洋河酒廠原本的采購管理機制，是以公平公開為主導精神，對所有的供應商一視同仁，行之多年。

供應商的供應鏈，也一樣把大量客制化視為夢魘，要他們去勢變性，有公平公開的篩選制度，但未能輔以公正公信的供應商區分管理制度，供應商配合客制化的意愿和能力都遠遠不足。經過一番全面且深入的調研體檢后，項目組選定了后來2-3年，需要規范改革的五個課題，這里僅就各項課題的對策及發展理念進行說明 。

洋河供應鏈中的五個課題

此前，洋河酒廠了解到變革是無可避免的，就組成供應鏈體系建設及優化團隊，并借助外部顧問上海捷適同咨詢公司做相應輔導。經過一番全面且深入的調研體檢后，項目組選定了未來2-3年，需要規范改革的五個課題 。

課題一：完善產銷協同體系

產銷失調是每個公司多少都會有的問題，但甚少人能超然地跳出其困境。原因是大家一提到要改善產銷機制，都自然而然地把提高預測精度和減少缺貨當成目標，然后就陷入了雞生蛋;蛋生雞的無止境爭辯。預測不準和缺貨是一體兩面的同一件事，互為因果。兩者都不是造成產銷失調的原因，而是因為產銷失調所表現出來的病癥。解決產銷失調，要從解決其真正病因著手，病因解決了，預測不準和缺貨這些病癥自然也會消失。

上圖顯示出在執行產銷協同的需求管理以前，有很多基礎的工作和計劃要先落實，絕大部分是供應鏈要做的事;我相信也都有在做，但其中最根本;最重要;但超出供應鏈范圍的“訂單規則與客戶服務政策”制定，則往往被人忽略。

“訂單規則與客戶服務政策”是根據公司的業務策略、產品特性、通路布局、客戶管理等根本元素所制定出來的銷售白皮書。譬如訂單怎么接、貨怎么送、客戶庫存怎么管理等等，其中最重要的，就是訂好交貨周期和時間。有了這個根本大法，產銷之間方得以發展出物流和信息流溝通的頻率和要項，進而規范出所有相關細節。

課題二：優化RDC配送模式

上圖里另外一個重要但被忽視的東西，是“基礎設施規劃”。

基礎設施包含工廠群和倉庫群，從我們自己的開始，可以延伸到供應商的，及客戶的。整個連起來的一張大網，代表我們產品的產銷存布局，也代表了我們的供應鏈成本結構。

一開始選廠址和找倉庫時，很少去考慮什么供應鏈成本的，投資環境和土地成本最重要。但隨著生意成長，基礎設施越來越多，產品越來越復雜，客戶點越來越廣，我們會發現因為布局的限制，成本結構大部分被固定了，就算想調整，也不知如何著手。下圖就是說明這么個狀況。

所幸可以通過數據分析等技術手段 ，我們已經可以找出，在滿足客戶服務政策的原則下，成本最優的布局點和產品供應模式。不要小看基礎布局的的影響，一般而言，它是供應鏈改善中最容易顯示降低成本效果的項目。

課題三：建立供應商區分管理體系

供應商的公平對待原則不應落在齊頭點的平等，而是在立足點的平等。嚴格說起來，以“供應商”來稱呼所有提供我們原物料、成品、零件和服務的廠商，并以單一的“供應商管理辦法”來對待他們，是相對傳統的觀念。從大供應鏈的角度來看，我們應該改稱他們為“協力廠商”。

協力廠商和客戶一樣重要，公司對客戶有些什么管理的理念，同樣的應該用在協力廠商上。

洋河酒業一般會把客戶分類：什么樣的客戶使用我們什么樣的產品?這種產品對公司的重要程度如何?客戶在他的行業里優勢在哪里?風險在哪里?客戶的發展前瞻性如何?質量能力又如何……這些全盤評估后，就容易把客戶依其本身的特性和對公司重要的程度，加以歸類分級。

然后再對各種不同類級，投入不同的資源，制定不同的服務政策，甚至配以不同的價格條件。

對協力廠商的管理理念也應該一樣。以原物料供應來說，首先我們自己要對全部使用中的品項加以分類：

哪些是重要的?那些是花錢的?那些是可有可無甚至應該消滅的?如果你什么都是重要的，那你肯定多花錢了，快讓使用單位或研發單位想想替代品，讓你的品類分級不致頭重腳輕，處于合理狀態。這第一步完成后，你心里自然會涇渭分明，哪些品類的協力廠商對你意味什么，以及你該如何對待他們。(如圖)

然后再針對協力廠商，依據其品類的供需特性、研發能力、質量、服務素能等予以分級，根據分級后的結果，優者勵之，庸者輔之，劣者去之。

洋河項目就是根據這個理念，按部就班實施下列四個步驟，對包裝材料供應商進行了歸類分級整理：

落地物料區分管理策略;落地供應商區分管理策略;強化采購質量工程師的培養;完善供應商評估體系;選擇戰略物資及杠桿物資與供應商一起進行成本分析和優化。效益是年度節省數百萬，質量分數提升至原高標以上.

課題四：優化新產品開發流程

事實上，推出一個新產品就像生個孩子那么的麻煩。大多數公司每年推出的新產品的數量有限，一年就那么一兩個，工作量不多，靠打打電話協調，開開會還是可以解決的。但“大量客制化”代表的是成年不停的做新的東西。

新產品開發之所以會麻煩，因為它是跨部門的流程問題。而在傳統重視執行力的功能型組織里，最困難的就是橫向的協調，理由是流程不夠明確以及沒有執行流程的負責人。洋河酒廠案例里，我們結合了各種新產品上市流程的經驗以及洋河酒廠的實際狀況，巨細靡遺的制定了一系列供應鏈端到端的實施流程。從創意開發到供應鏈到市場銷售，每個環節該做什么，怎么做，花多長的時間等等都被書面化。

其中包含：產品打樣選擇制度化;新產品模組化制度;產品評審流程化;產品首批備料流程化;產品上市流程規范化;產品開發渠道規范;區域產品開發訂單制。

其次，將“新產品”與“升級改造”產品區分，后者規范它可以啟動的流程，以避免過度開發，浪費資源。再將兩者依上市目的分成幾種類型，并限定其改造的范圍。如此一來，雖說有大量新SKU，但真正要牽動全局的例子就大幅度減少。

等流程制度和開發原則都設計完成，接著就是建立好推動運作的方法。這中間包含流程負責人的指定及其職責、項目管理的運用、定期會議機制及關鍵決策點等等。

課題五：包裝材料模組化

大量客制化最大的風險在于因為需求及供給的不確定，而產生的數量、交期、成本的不可控。為了避免這些風險，在供應鏈設計上必須保留一些“緩沖”，也就是我在“掃把理論”里面講的“箍”。這些緩沖以不同的形態存在，在下游可能是一個地理位置上的庫存，可能是制程上的“延遲(Postpone)”，其目的都是在等信息透明以后再進行下一步的供給動作，避免多產誤產。

在上游，“箍”存在的目的是減少不確定性以及客制化差異過多過大，故會以產品模組化，制程模組化的形態呈現，再輔以彈性生產，快速反應等能力以降低不確定性和不可控性(如上圖)。

洋河酒廠的案例里，由于行業內對包材規格并沒有共通的標準，設計產品的自由度很大，常常會為了一個新產品，會重新開模制作新的規格。但由于設計及供應商能力的限制，往往這些新規格包材會產生交期、質量上的問題，甚而影響新品如期成功上市。包材的標準化和模組化，成了大量客制不可不解決的問題。

首先，我們選定了瓶蓋、箱盒、標墊為模組化分析的對象，再各自給予它們顏色、尺寸、形狀等五六種可以變化的因子，然后將這些變數，交付消費者及供應鏈人員，針對“會不會影響購買行為”和“供應鏈變化難度”，做了兩維度分析比對。最后得出如上圖，并框定出哪些是機會點，進行標準化模組化。

模組化包材的選定，大大減低了上游的不確定性。再加上課題四中對新產品開發流程管理上的種種對策，洋河酒廠大量客制化的能力大增。

(三)瀘州老窖案例分析

此前瀘州老窖發布公告，公司董事會會審審議通過子公司投資設立優選供應鏈管理公司的議案。公司下屬全資子公司瀘州老窖股份有限公司銷售公司以現金方式方式出資1000萬元，投資設立瀘州老窖優選供應鏈管理有限公司。公司將以優選產品專賣和供應鏈資源整合為經營目標，通過資源整合、豐富產品種類、轉變專賣店運作模式。

瀘州老窖項目第一筆供應鏈金融業務的具體操作流程：老窖集團經銷商與老窖公司簽訂訂貨合同，需要一筆流動資金向老窖集團支付貨款，郵儲銀行把這筆資金貸給經銷商，經銷商將這批產品抵押給郵儲銀行，郵儲銀行將抵押物交給郵政速遞物流公司監管，郵政速遞物流公司再將這批產品配送至客戶最終的收貨地點，完成整個產品的物流配送和銀行信貸服務過程。 圍繞老窖、郎酒兩個優質核心企業做大供應鏈金融業務，上游做應收賬款質押貸款等業務，下游做分銷商動產質押貸款業務。核心企業一般都是強勢企業，不缺資金。但是，它的上下游企業和經銷商卻有短期融資需求。在做項目的時候，一旦知道客戶有融資需求，就主動與郵儲銀行溝通，一起去和客戶談、一起做方案。

瀘州老窖經銷商以老窖集團下瀘州老窖系列酒主線產品的提貨權或未來提貨權質押向金融機構申請貸款。這種模式主要是針對供應鏈下游的經銷商，由于經銷商的規模比較小， 資金有限，無法大批量購買白酒產品進行銷售，金融機構向其提供“保兌倉”融資模式，以瀘州老窖的承諾回購為擔保，將融資項下的資產交由郵政物流公司進行監管，貸款企業提交保證金后獲得部分貨物提貨權， 再將貨物銷售的收入作為第一還款來源進行還貸。其運作流程圖如下:

二、白酒行業供應鏈金融特點及模式

(一)白酒業供應鏈金融特點

1.產業集中度低

據中國產業信息網統計，全國有1.8 萬戶白酒生產企業，規模以上企業每年僅為1200家左右，僅占6.67%。產業集中度不高使得很多中小型白酒企業的資源分配不合理，獲利困難， 引發了白酒行業流通環境無序，假冒侵權、偷逃稅賦等惡性競爭現象，當中小型白酒企業的產品出現滯銷情況時，就可能產生違約風險，這使得金融機構在管理白酒業供應鏈金融業務信用風險時，提出了較高的要求。

2.白酒行業可以帶動其相關行業共同發展

白酒供應鏈上擁有較多的配套產業，開展白酒供應鏈金融業務，可以帶動其他行業如糧食、橡膠、鋼鐵、玻璃、銷售、餐飲、電子、陶瓷燈眾多行業共同發展。

3.白酒行業的發展前景較好

白酒行業的銷售量持續的增長給供應鏈金融業務帶來較大的利潤空間， 金融機構在白酒行業開展供應鏈金融業務，一方面可以緩解白酒業供應鏈上中小企業的資金壓力， 另一方面，也可以分享白酒業供應鏈創造的價值。

(二)白酒業供應鏈金融模式

1.保兌倉模式在白酒業供應鏈金融中的應用

金融機構(銀行)通過控制白酒經銷商與制酒企業簽訂的購銷合同項下成品白酒的未來提貨權，作為融資項下的質物，向其提供融資支持，用于向制酒企業預付貨款，制酒企業將成品白酒存入金融機構指定的第三方物流企業的倉庫，第三方物流企業則根據金融機構指令向白酒經銷商發貨。

2.應收賬款模式在白酒業供應鏈金融中的應用

該模式主要適用于白酒供應鏈的上游企業，它們向制酒企業提供包裝材料，如玻璃瓶、紙箱、瓶蓋等。它們大多是一些中小企業，在和制酒企業進行貿易時，通常都會被制酒企業占壓貨款，應收賬款模式可以幫助其解決臨時資金困難，這些上游企業將應收賬款轉讓給金融機構，獲取資金進行生產經營活動，而應收賬款到期后，由金融機構和制酒企業進行結算。