大家好，我是大宗商品的。大宗商品經歷了三個階段：第一，信息模式，第二，交易模式，第三，產業整合模式。這三個階段一開始的時候，說實話都不知道怎么做。所以很多企業從一開始都做信息服務，比如說微信各種手段的興起。后來做交易，但是大宗商品的交易和其他不一樣，大宗商品即使到線上也沒用。因為大宗商品每一筆生意基本上在兩千萬左右。兩千萬的左右怎么可能在線上不見面就成？所以大宗商品走到最后發現真正要做的還是對產業鏈做增值服務。所以從我們這幾年走過來的發現，跟B2C邏輯干了好幾年，但是這個沒什么作用。

大家有一點是相通的，因為不管對產業互聯網還是消費互聯網，規模是任何一個商業互聯網平臺的第一件訴求，沒有規模其他都是白扯。規模怎么做出來的，這個非常重要。其實每個平臺都有它的邏輯，我們做產業互聯網，它所要追求的是數據，平臺標準化存量規模和過去散落的存量規模是有區別的。搭建平臺是為了做數據。能不能把存量數據獲取到平臺上，這是我們做業務的出發點。而不是為了做業務而做業務，而是做這個業務是不是能獲取到數據。而這個數據又是真實的。我們現在有很多數據，都是假的，是錯的，沒有用的。所以對平臺來講，我們規模依然還是第一訴求。但是怎么把規模做上來，而做規模的同時又能把數據帶上來？我們也做交易，那時候交易也做的很快，但是那個交易額底層數據是假的，或者數據不及時，這是沒有用的。從我們角度來講，一定要找到殺手級服務，就是春哥講的一定要找到捅破天的金箍棒。

這個服務有什么特點呢？服務的普適。因為你產品很個性，很難做到普適。舉個例子，上午彭總也講微信，我丈母娘70多歲也用的很好。她為什么用的很好？是因為這種工具非常簡單。普遍都可以用，它沒有那么高難度、高復雜，需要教育客戶，說這個東西應該怎么用。大家都知道微信張小龍是一個有社交障礙的人，為什么有社交障礙的人做出這么好用的產品？是因為他把社交門檻降的特別低。其實這點我跟我們企業也碰到這樣的問題，我們原來做就找金融高手，金融高手一般做的都不具有普適特點，所以很難弄下去。所以我們金箍棒服務有點：普適、剛需和饑渴。還有強關聯性，能夠帶動其他業務。因為產業互聯網底層是供應鏈管理。

規模快速增長的必要要素：普適都需要；剛性：都離不開；饑渴：迫切。再就是數據的獲取性，因為互聯網金融獲取的數據全是真實的。第二，獲取數據是及時的。因為供應鏈交易是實時交易，所以數據及時。另外，能獲取數據，結構全面，因為他能獲得交易數據，能夠獲取到物理數據。比如做交易，只做交易服務，獲取不到物理數據。因為這樣的數據對你的平臺才有價值，否則的話獲取來的數據，假數據是沒有用的。  

供應鏈金融對應兩個，貿易商和資金機構。怎么做供應鏈金融？上午講最可能是0到0.1，或者最難是從0到1。做供應鏈金融要細分，細分首先是產品和企業和區域。供應鏈金融本身就是依托供應鏈，場景：產品、區域、核心企業的交集，依據場景設計供應鏈資產+金融化。

另外，服務的核心競爭力在哪兒？比如我們做供應鏈金融，你的核心選擇是什么？我們選擇是效果。因為很多時候大家講供應鏈金融，招低成本資金。其實我們選擇的時候，把成本放在最后一個考慮，把效率放在第一位考慮。這是因為它的價格是每天在波動的，價格波動敏感產品對效率要求特別高。效率為什么放第一位？像我們今天付款，今天交合同，客戶拿到的成本跟明天是差不多。你的效果出來后起來的就是次要重要了。所以把效率放在第一位需要考慮的。

供應鏈還有一種方法，因為你是第三平臺模式。你不是用別人的錢，用自己錢的話，你的資產結構決定你的規模，但是用別人的錢的話是別人的負債率，你不會受到影響。第三方還有就是你是獨立方，原來做供應鏈金融，二者是對手交易，所以這樣會造成詐騙。有第三方會有一個裁判，把兩方公平對接。

總結：我們X級殺手級服務，首先把品類選好，然后是選擇什么服務，我們選擇的服務是在線金融。第三，選擇什么樣的模式是第三方模式。然后再選擇競爭力，競爭力定位在效果上。從上到下、把點細分、把點打通，這樣就可以快速的把規模做起來。因為整個產業太大了，所以從產業鏈來講，我們一開始切的時候一定是從形式上切進去，切進去后這個模式帶有一定的普適，按照原來的思路做肯定是不行的。

我們的理解，從來沒有一種力量，能像供應鏈金融一樣把產業鏈供應鏈上各環節有效的連接起來。能夠真實、有效、及時、全面的獲取業務的數據能力就是新商業文明的進步！像我們現在戴的手環，以前不會記自己一天走多少步，但是有了這個之后知道了，而且這個步數長期存在后會對你的健康做出判斷。

作為產業供應鏈來講，都面臨著一樣的問題，就是單環節要素最優化，因為每個環節的核心競爭力都是獨特的，但是整體不是最優。第二，時間錯配。為什么時間錯配，資金就是要錯配，資金使用需求與業務環節錯配、空間錯配；跨地域很難協同。其實我們在北方不厲害，但是我們在北方找了很好的合作伙伴，這樣就能彌補在北方的能力欠缺。當然這個錯配的基礎是你有一定的規模、有訂單、有數據。所以我們現在是從供應鏈金融切進去的，但是我們現在應該把全鏈條做起來。所以做產業互聯網平臺，要做的每個要素，其實剛才講要找比我們專業的。我們每一塊都不厲害，每一塊都不行，但是我們懂我們的貨物，都有自己的產業背景，當每塊想跳出來的時候發現每塊都不如人，但是我們能為別人服務，這個服務本身不來自你多厲害，其實你沒別人厲害，是你聯合了別人。所以做平臺不是把自己變得多強大，因為你再強大也強大不到哪里去，而是你通過規模能有數據，有數據你就能比別人厲害。供應鏈綜合服務：多邊路由的內核是技術與數據，我們是把物流、倉儲、保險等等業務都做起來。 

平臺是一個艱難的再造過程，做平臺最挑戰的就是人才。我們剛開始轉型的時候喜歡在過去懂專業和行業的人去做新業務，發現越經驗豐富的人，像剛才講的金融，越是一金融從業豐富的人越做不了互聯網金融。因為供應鏈金融核心不在金融，在供應鏈。所以轉型中最大的挑戰就是人才。我們開始的時候用了很多白紙員工，反而做的很好。我們供應鏈金融業務做的好，是后來發現了，像我從來不懂金融，我們下面金融團隊也沒有懂金融的，后來把懂金融的調走好結果供應鏈金融發展的很好。當然也要有，就是不要太多。做平臺的公司要是共享的平臺。

所以我們自己想法，任何一個產業上單要素最優，你要做的不是更好，而是把整體串聯起來而進行配置。這個思維就是重新思考你的產業，重新思考產業怎么去做？因為大家做產業互聯網都有產業背景，按照產業互聯網邏輯跳出原來的模式，用新的模式，你的業務，空間配置、時間配置、要素配置。像年初的時候我們跟港口談協議，我們提了很多條件都不答應，我們有十車煤本來要送到它那兒，后來我說不送你那兒去了，因為它不答應我們的條件。我們做出這個決定后港口很快答應了條件。為什么？因為它們沒有訂單。這個對我們來講，做的就是要對金融方面的最后的落地。所以我們要發現，如果要通過對產業深度認知，你發現配置的機構。對產業互聯網要素，就是把它變成錢，找到連接的點，通過規模和數據連接起來就可以了。這個時候產生的價值，比每個個體產生的價值要高很多。為什么呢？比如港口，它不會到別的地方連接的。電廠不會到別的地方連接的。會發現在產業里每個要素，每個環節多會有動力去做連接。只有我們那些搞服務的，才有動力把整個鏈條的要素連接完。所以做產業互聯網交流，我感覺就是產業的邊緣化。我認為在產業鏈不受待見的，或者你在產業鏈低端才會做鏈接，所以你會跳出來怎么服務，所以你才有鏈接動力和能力。切入點：能起規模獲取數據普適的殺手級服務真正建立連接，所有連接手段都是平臺和用戶共建出來的服務模式。我們所有的服務模式都是跟客戶一塊設計出來的。比如我們做供應鏈金融我們是招募金融機構，一塊來研究出來的，不是我們自己想出來的。所以我們今天說要設計產品，一定要和你的客戶一起，和你相關的企業一起。我們設計供應鏈產品是和客戶一起設計出來的，而不是自己想象出來的。所以真正對平臺來講，我們現在制定合理公平的規則是平臺的。這個是我們大概的體會，謝謝大家。

主持人：用別人的錢成本高，下游承受能力有限，你的利潤如何保證？您的利潤體現在價差還是利差？

黃貴生：做產業互聯網，因為我們出身是產業，出身不是金融，所以要掙產業的錢，產業才是我們核心競爭力的存在。雖然我們現在的利潤，大范圍還來自于金融的利差。但是從今年下半年開始逐步從金融機構拿到的成本（更高）。所以我們的競爭力在綜合服務。我舉個例子，我們南方的客戶，他的采購全是我們幫他做，場地也是我們跟鋼廠統一價格。就是我們的綜合競爭力是總成本最低，而不是經營成本最低。所以它運輸的價格，倉儲租賃費用都是我們平臺統一提供給他，所以比他自己做的低。他會在物流上省很大一筆錢。所以我們不能光靠金融掙錢。我們本身不是做金融的，所以不要靠金融掙錢。

主持人：請教黃總，東煤的技術團隊有多少人？您公司的交易可視化系統是自己開發，還是外包給團隊做的？在技術開發過程中，有什么經驗教訓嗎？

黃貴生：我們團隊全是自己的，大概有四十多人。因為我們做傳統產業出身的，不像數字化原住民，我們太傳統了。IT開發是自己干的，但是自己干碰到太多問題。自己干最大的問題是沒有壓力。干好、干壞就這德行，反正公司給他發工資，反正你也得用。所以我們現在也在走外包，就是把活兒外包出去。因為自己干沒有壓力。自己干還有一個問題，就是不能借鑒學習成熟模塊的經驗。所以我們現在在這方面客觀的講教訓太多了，教訓太多了就全是自己干的。所以有一塊自己干，剩下的外包干。過去全是自己干了。好像知識產權保護了，但是沒解決問題。這也是我們現在很頭痛的一個問題，沒有完全做到普適化，也做的像模像樣，但是離我的要求還很遠。