1、從生鮮電商到快消品B2B，他為何要做出這樣的轉(zhuǎn)變？
2、4個(gè)月斬獲兩輪融資，這家B2B平臺(tái)何以“俘獲”投資人的心？
3、產(chǎn)品、倉(cāng)配、技術(shù)全部花重金投入，快消品供應(yīng)鏈的價(jià)值究竟在哪兒？
“我們是一家單純的供應(yīng)鏈公司”。
鮮世紀(jì)創(chuàng)始人廖川這樣評(píng)價(jià)自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，因?yàn)樵谒磥?lái)，目前大部分的B2B平臺(tái)并不尊重供應(yīng)鏈價(jià)值，盲目做著各種供應(yīng)鏈外的各種延伸，而鮮世紀(jì)卻自始至終都認(rèn)為一切外延的核心還是供應(yīng)鏈效率，所以將業(yè)務(wù)范圍都聚焦到了供應(yīng)鏈的降本增效上面。與其他B2B平臺(tái)相比，這樣的業(yè)務(wù)模式顯然不太“性感”。
而就是這樣的一家看起來(lái)不太“性感”的公司卻力壓京東新通路、易久批等全國(guó)性互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，取得了上海市場(chǎng)快消品B2B綜合競(jìng)爭(zhēng)力第一的成績(jī)，并在短短四個(gè)月的時(shí)間連續(xù)獲得兩輪巨額融資。那么，鮮世紀(jì)究竟有哪些過(guò)人之處呢？
鮮世紀(jì)成立于2015年，是一家立足上海，輻射華東區(qū)域的快消品B2B平臺(tái)。截止目前，鮮世紀(jì)已覆蓋上海、蘇州、寧波、無(wú)錫、杭州五個(gè)城市，用戶數(shù)量突破20000家，經(jīng)營(yíng)商品更是涵蓋了酒水飲料、休食日化、米面糧油、生鮮調(diào)味等品類(lèi)，SKU數(shù)量達(dá)5000余個(gè)。
然而，鮮世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)之路卻并非想象的一帆風(fēng)順。
創(chuàng)立鮮世紀(jì)之前，廖川歷任1號(hào)店技術(shù)總監(jiān)、莆田網(wǎng)CTO、本來(lái)生活CTO等職務(wù)。多年的電商行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)使他深諳電商運(yùn)營(yíng)之道，同時(shí)也使他開(kāi)始思考，電商真的比線下批發(fā)市場(chǎng)的效率高嗎？在廖川看來(lái)，答案是否定的。“做了這么多年，我們發(fā)現(xiàn)，在快消品和生鮮領(lǐng)域，B2C的效率其實(shí)并不比線下實(shí)體店的效率高”。
既然線下實(shí)體店的效率要比電商要高，那么未來(lái)便利店一定有巨大的機(jī)會(huì)。在這種情況下，對(duì)于廖川來(lái)說(shuō)要么選擇自己開(kāi)店，要么選擇服務(wù)便利店。前后對(duì)比，他選擇了后者，一來(lái)，開(kāi)店的基礎(chǔ)就是高效的供應(yīng)鏈，二來(lái)，此前的行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷也使他對(duì)生鮮快消的倉(cāng)配體系駕輕就熟。
2015年6月，鮮世紀(jì)項(xiàng)目正式啟動(dòng)。在創(chuàng)業(yè)之初，廖川以生鮮產(chǎn)品為切入點(diǎn)，試圖解決傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈中產(chǎn)品價(jià)格不穩(wěn)定、管理不便、物流不及時(shí)等問(wèn)題。
但是隨著市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)程的加快，生鮮產(chǎn)品用戶培育難度大等問(wèn)題也隨之而來(lái)。“并不是所有的客戶都會(huì)賣(mài)生鮮產(chǎn)品，很多門(mén)店也并不具備賣(mài)生鮮的條件。”
在這種情況下，轉(zhuǎn)型也就成為了擺在鮮世紀(jì)面前不得不面對(duì)的話題。此時(shí)，廖川又將目光放到了傳統(tǒng)快消領(lǐng)域，意圖通過(guò)信息化后臺(tái)系統(tǒng)，簡(jiǎn)化傳統(tǒng)快消品采購(gòu)層級(jí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)零售小店服務(wù)和賦能。
基于做生鮮B2B平臺(tái)時(shí)已經(jīng)搭建起來(lái)的完善的供應(yīng)鏈體系，拓展業(yè)務(wù)范圍至全品類(lèi)以后，鮮世紀(jì)的訂單終于得到了爆發(fā)式增長(zhǎng)，單日訂單金額更是達(dá)到幾百萬(wàn)元。自此，鮮世紀(jì)正式進(jìn)入到了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展期。
快消品B2B企業(yè)利用自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)向下游零售端延伸，開(kāi)店已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)一個(gè)較為普遍的現(xiàn)象，典型代表如中商惠民的嗨家便利、百世店加的百世鄰里等。而鮮世紀(jì)卻始終先將自身發(fā)展的重心聚焦在了供應(yīng)鏈領(lǐng)域，他們認(rèn)為加盟連鎖的本質(zhì)還是供應(yīng)鏈的效率，有了高效的供應(yīng)鏈自然就有了加盟連鎖便利店，這構(gòu)成了它與其他B2B平臺(tái)的一大差異點(diǎn)。
“互聯(lián)網(wǎng)一定是對(duì)于傳統(tǒng)的現(xiàn)有通路是有優(yōu)勢(shì)的，而B(niǎo)2B相對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)是集采集配的集約化優(yōu)勢(shì)”。在廖川看來(lái)，B2B與傳統(tǒng)批發(fā)商的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下方面：
1、品類(lèi)的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)：平臺(tái)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品越多，商品組合越合理，毛利空間就會(huì)更大，單位訂單的履約效率也就越高。同時(shí)，終端的粘性也就越高；
2、采購(gòu)的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品的采購(gòu)數(shù)量越多，成本優(yōu)勢(shì)就越明顯；
3、倉(cāng)配的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)：客單價(jià)與資金密度，客單價(jià)越高，單位訂單的倉(cāng)配成本也就越低。
“供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)極其瑣碎和講求細(xì)節(jié)的過(guò)程，每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)細(xì)節(jié)的把控程度都非常嚴(yán)格，只有把細(xì)節(jié)給做好了，才有可能在整體的效率上比別人高。傳統(tǒng)的批發(fā)商現(xiàn)在還能生存下去，甚至在效率上比某些B2B平臺(tái)效率還要高的原因，就是因?yàn)樗麄冊(cè)诩?xì)節(jié)上的把控能力真的很強(qiáng)，而B(niǎo)2B要做的就是合理地規(guī)避掉自己的劣勢(shì)”。
廖川認(rèn)為目前大部分B2B平臺(tái)做便利店的初衷可能更多的是出自于企業(yè)營(yíng)收和平臺(tái)估值的考慮，但是供應(yīng)鏈本身卻是可以實(shí)現(xiàn)盈利的。鮮世紀(jì)目前的倉(cāng)配成本控制在5個(gè)點(diǎn)左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目前行業(yè)的平均值，而未來(lái)則有可能降至4個(gè)點(diǎn)。
此外，鮮世紀(jì)的倉(cāng)儲(chǔ)物流已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)PDA信息化，每個(gè)員工可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)管控，并“多勞多得”，在提升員工積極性的同時(shí)，也降低了傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)管理中員工配合的成本。并且運(yùn)營(yíng)人員采用的是節(jié)點(diǎn)負(fù)責(zé)模式，因此培訓(xùn)成本較低，只需要幾個(gè)小時(shí)便可以熟悉操作。目前每人每天可以分揀800件商品，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)在7.2天左右。
在物流層面，鮮世紀(jì)現(xiàn)有合作車(chē)輛上百輛。負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)能?chē)輛上線后可根據(jù)地圖分單系統(tǒng)、物流交接系統(tǒng)和物流評(píng)價(jià)體系連接整個(gè)物流環(huán)節(jié)，具有極高的時(shí)效性，當(dāng)天中午十二點(diǎn)前下單可當(dāng)天送達(dá)，十二點(diǎn)以后下單次日達(dá)。
在追求發(fā)展速度的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很多企業(yè)將規(guī)模作為自身發(fā)展第一訴求。在這種情況下，瘋狂燒錢(qián)補(bǔ)貼，擴(kuò)充市場(chǎng)的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。與某些盲目追求發(fā)展速度和全國(guó)覆蓋規(guī)模的平臺(tái)不同的是，鮮世紀(jì)始終堅(jiān)持立足上海，然后逐漸實(shí)現(xiàn)向周邊區(qū)域的擴(kuò)張。
“B2B的最大價(jià)值是規(guī)模化效率”。在廖川看來(lái)，看一家企業(yè)的發(fā)展模式對(duì)錯(cuò)的核心就是看他是否產(chǎn)生了規(guī)模化效益，平臺(tái)沒(méi)有產(chǎn)生的規(guī)模化效益的原因無(wú)非兩個(gè)：一是市場(chǎng)擴(kuò)張?zhí)欤謹(jǐn)偟絾我皇袌?chǎng)市場(chǎng)份額很小；二是在供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)的把控上，還處于較為粗狂的階段，持續(xù)不斷的投入?yún)s無(wú)法帶來(lái)產(chǎn)出。而鮮世紀(jì)最大的優(yōu)勢(shì)則來(lái)自于其通過(guò)技術(shù)的投入在細(xì)節(jié)的把控上所帶來(lái)的效率的提升。
快消品B2B行業(yè)發(fā)展至今，只有精細(xì)化運(yùn)營(yíng)才能帶來(lái)效率的最大化已經(jīng)成為了行業(yè)的共識(shí)。而像鮮世紀(jì)這類(lèi)投入巨大的人力、物力成本在技術(shù)上，通過(guò)技術(shù)打通采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)快消品流通全鏈條的嚴(yán)管控，才能真正地從本質(zhì)上帶來(lái)行業(yè)效率的提升。
在經(jīng)歷了行業(yè)早期的跑馬圈地以后，快消品正式進(jìn)入到了發(fā)展的深水期。隨著行業(yè)整體在資本市場(chǎng)的遇冷，對(duì)于流程和細(xì)節(jié)的把控能力才能真正成為各B2B平臺(tái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
