1、從直營便利店到自營B2B，再到信息撮合，這家B2B平臺為何要進行這樣的轉變？
2、1年時間覆蓋近8000家網點，他是怎么做到的？
3、不碰商品和倉配，他通過什么樣的方式實現賦能供應鏈？
線下萬億零售市場的存量從不缺乏重構者，京東新通路、阿里零售通、中商惠民等全國性B2B平臺就是其中的代表。而除了這些資金充裕、技術領先的互聯網巨頭以外，覬覦這塊大蛋糕的還有雨后春筍般崛起的區域性B2B平臺，如長三角店達、鮮世紀，華南地區的1號生活、掌上快銷，湖南地區的新高橋等，而我們今天所要講的這家平臺則是主要服務福建地區的便利寶。
公開資料顯示，便利寶成立于2009年，主要服務市場為福州的五區八縣，目前已經向外輻射至周邊福清、莆田、漳州等地。平臺經營商品品類涵蓋了酒水飲料、休閑食品、日化洗護、糧油調味等多個品類，SKU數量達40000多個，合作供應商600多家，年GMV近4億。那么，便利寶與其他區域性的B2B平臺又有哪些差異之處呢？
2009年，便利寶公司在福州成立，成立之初的便利寶將自身定位為一家便利店企業。通過效仿7-11的管理和陳列方式，便利寶在福州首創了24小時全時段經營的營業模式，并成功地在福州市內開了20多家自營便利店，同時順利躋身于福州三大連鎖便利店品牌。
而便利寶系統的雛形則來自于公司內部采購人員進行訂貨的系統，為了方便采購部門進行商品采購，便利寶公司內部便開發了一個平臺系統供供應商使用，以方便其進行商品狀態的更新。
2011年便利寶系統在供應商內部上線。隨著技術的成熟，用戶體驗越來越好，上游供應商也越來越依靠這個供貨系統。但與此同時，便利店在市場開拓過程中的問題卻逐漸暴露出來。
便利寶創始人陳輝
“便利店的盈利周期太長了”，便利寶創始人陳輝告訴《新經銷》，“高端便利店品牌的定位決定了我們門店的選址大都位于商圈和小區周邊。但是商圈周邊門店租金普遍較高，門店營收不一定能夠支撐高昂的租金費用；社區周邊的門店雖然租金相對較低，但是卻要經過較為漫長的用戶培養期，而在用戶消費習慣養成以后，門店也差不多到期了，續租又往往伴隨著租金翻倍上漲的情況”。
彼時互聯網的獲客成本還不像現在那么高，線下便利店也還沒有成為資本追逐的風口。在這種情況下，轉型也就成為擺在陳輝面前一個必須思考的問題。
“對于上游供應商來說，便利店最大的價值是渠道。既然是做渠道，如果自己開店走不通的話，為何不自己來做供應鏈呢？”
多年的行業從業經驗也使陳輝看到了傳統零售店的痛點：進貨難，通常要到很遠的批發市場進貨；采購的商品質量參差不齊，假貨、臨期貨等現象更是履見不鮮。
而這對于已經有了完整的采購系統和成熟供應鏈的便利寶來說無疑是一個機會。
2012年，便利寶加大了對供應商開放的力度，并開始逐漸向非加盟門店進行供貨。而這樣做的意義則在于不僅能夠提高對上游供應商的議價能力，還能夠提高其門店覆蓋密度，進而降低單位訂單的履約成本。
但是事情發展卻遠不像想象的那樣順利，在便利寶向非直營門店供貨的過程中，新的問題又隨之而來。
“在市場運作中，我們發現我們集采成本其實并不比傳統的零售店進貨價格低多少，部分商品的出貨價甚至比傳統零售門店的進貨價格還要高5-10個點”。而造成這種情況的原因主要有以下幾點：
1、 賬期，平臺自采自銷，但是由于門店數量不是很多，對上游供應商的議價能力有限，供應商的供貨價多比市場供貨價高；
2、 采購人員水平不一，采購商品的價格除了與商品本身的價值有關以外，采購人員與上游供應商的客情關系也是很重要的影響因素，這就對其行業經驗和從業素質提出了很高的要求；
3、 門店需求不一，無法形成規模采購優勢。便利店的分散式布局決定了各個門店之間銷售的產品也有很大的差異，門店的個性化產品需求量較小，集采無法帶來成本的降低；
“沒有人比小店老板更了解自己的門店和經營的商品，所以后來我們干脆直接把采購部門給砍掉了，把采購權全部交到了各個門店店長和小店老板手中，然后由供應商自己來進行供貨，我們只負責訂單撮合和倉配撮合”。
2014年9月，便利寶系統正式上線，全面開放給上游供應商和門店使用，并逐漸關掉了所有的直營門店。在經歷了幾年的試錯以后，便利寶也正式進入到了發展的快車道。
2015年10月，上線一年的便利寶完成了福州市場70%的門店的覆蓋，并開始小步快跑，逐步向周邊福清、寧德、莆田、永泰市場進行滲透。值得一提的是，同年12月16日，京東B2B項目——京東新通路才正式成立。
與此同時，便利寶的快速發展也引起了全國供銷總社的注意。2017年，便利寶與全國供銷合作社展開戰略合作，并在福建部分市場開始合作云倉建設。而全國供銷合作社之所以會選擇和便利寶合作，除了便利寶自身發展速度快以外，陳輝認為還有以下兩點原因：
快消品流通行業市場存量巨大，傳統的流通層級依舊存在不可替代的價值。與行業內大部分自營B2B平臺不同的是，便利寶不碰貨，平臺本身不進行商品的經營，不破壞原有的經銷體系和流通層級，品牌商、經銷商和二批商都可以利用平臺完成數字化升級。
目前行業內的其他撮合平臺都是通過和區域經銷商的合作，建立“企業拍檔”和“服務站”的形式來實現對當地經銷商的賦能。但是由于“企業拍檔”和“服務站”本身具有排他性，同品類的不同經銷商很難達成合作，并且很容易形成對立關系。而便利寶并不干涉經銷商的日常經營管理，只為其提供一個信息化的工具，平臺只收取商品信息管理費，所有的產品品類都可以上架平臺，不同品牌經銷商可以在平臺上面自由經營。
除了對上游供應鏈端的數字化升級以外，對于下游零售終端門店，便利寶還做了以下兩點舉措：
傳統便利店生意的好壞往往取決于門店選址，人流越多，生意往往也就越好。而線上店鋪的開通則能夠有效減小門店生意對于選址的依賴程度，打破門店經營的時間和空間限制。
2016年12月，便利寶正式開通了個人微信叫貨功能，福州市8000多家注冊用戶自動開通微信線上店鋪，用戶線上下單以后，30分鐘即可送貨上門，打破了傳統便利店經營的時間局限。
此外，便利寶還聯合餓了么，幫助便利寶用戶自動開通餓了么線上店鋪，真正實現對線下門店的線上引流，進而打破傳統便利店依靠門店選址的空間局限性。
“很多傳統零售小店并不具備手機操作的能力，便利寶用戶與微信、餓了么線上店鋪的打通可以有效的減少門店老板的學習成本，促進其店鋪商品的銷售，增強門店的粘性，同時也能夠帶動平臺供應商商品的銷售”，陳輝說。
撮合平臺因為平臺屬性，商家可以在上面自由售賣商品，雖然商品豐富度得到了極大的提升，但是商品質量問題也往往會平臺深受詬病的主要原因之一，而便利寶解決這一問題的方式則是一物一碼。
2017年11月3日，便利寶平臺正式上線了一物一碼，到達門店的每一件商品都能夠實現從商品入庫到分揀、運輸、配送、銷售的全環節的流程把控。陳輝認為，“中國并不缺乏好產品，消費者對于產品安全的擔憂往往不在于商品本身，而在于商品的流通過程中。消費者之所以愿意在沃爾瑪、大潤發等商超購物，除了價格因素外，更重要的是對商品流通渠道的信任。而便利寶通過一物一碼所要實現的除了對商品本身的防偽溯源以外，還有就是平臺本身和云倉集配對外的品牌效應”。
從便利寶的發展案例不難看出，便利寶對于市場的把控和對門店的服務還是非常扎實的，而平臺目前主要的營收則來自于商品信息管理費、倉配撮合服務費以及營銷費用等。
從便利寶的發展案例不難看出，在經歷了早期的快速發展以后，B2B行業本身也衍生出了多種發展模式：
純自營模式：所有商品都自采自銷，如京東新通路、1號生活；
自營+聯營模式：部分商品自營，其他商品（如生鮮短保商品）與區域經銷商聯合經營；
自營+SaaS模式：部分市場自營，部分市場對外輸出系統及管理模式，如店達、鏈品；
純撮合模式：不碰貨，不自建物流，典型代表如惠下單；
部分撮合模式：訂單撮合，但是會介入到倉配環節，如阿里零售通、便利寶等。
從平臺出身來進行分類，又可以分為：
原生B2B平臺：互聯網公司出身，如中商惠民、易久批等；
零售型B2B平臺：零售企業出身，后利用自身供應鏈優勢涉足到B2B領域，如大潤發e路發、西安的每一天等；
經銷商型B2B平臺：傳統經銷商轉型升級為B2B平臺，如河北的頓潔、成都的惠進貨、蓉城易購等。
快消品B2B行業發展之快，模式衍變模式之多，筆者就不一一列舉。但是不可否認的是，整個快消品行業已經開始覺醒，傳統流通渠道也正在面臨著一場數字化的變革與重構。
而對于傳統經銷商來說，轉型路徑不可復制，無論是自建B2B平臺、聯合區域經銷商進行統倉統配，還是與其他B2B平臺進行合作，適合自己的發展路徑才是轉型的最優路徑。
數字化趨勢不可逆轉，不論采取何種方式轉型，效率的提升才是商業變革亙古不變的核心訴求。在這個過程中，有人會掉隊，也有人會通過互聯網實現彎道超車，但是卻沒有人可以獨善其身。而只有勇于求變，能夠抓住機遇的經銷商才能夠不被時代所淘汰。
