紛享銷客一度是資本的寵兒。2014年7月至2016年3月間，資本市場跌宕起伏，紛享銷客卻接連獲得了來自北極光、DCM、高瓴資本、中信產業基金等機構總計4輪超過1.6億美金的投資，也因此被稱為“融資狂魔”。
其廣告曾遍布中國電梯樓宇、戶外媒體、客戶端。當時，關于紛享銷客的報道是這樣的：“一聲吶喊，一億美金”、“CRM的代言人”、“奔向移動互聯網的下一個阿里”......
光環的背后，承載著的是投資人、創業者對中國企業服務就此迅速崛起的期望。
而到2016年7月，在與釘釘進行了一場企業級服務市場中最大的“免費大戰”后，紛享銷客慘敗，從此銷聲匿跡，以至于再提起這家公司時，很多人的反應都是：是不是死了？
“消失”18個月后，2018年1月，紛享銷客以與金蝶戰略合作的姿態重出江湖。這場被稱為“蜂蝶戀”的合作再次掀起輿論高潮，正反觀點針鋒相對：
“天作之合”、 “重塑SaaS行業格局”、“是‘救命稻草’還是‘強強聯手’？”、“紛享銷客能否挽回它錯失的那些年？”、“紛享銷客賣身金蝶，兩個過氣企業還能折騰出啥？”……
輿論風暴背后，是中國企業服務市場“久旱”的困境和始終的期望。
從2011年的艱難起步，到2015年的如日中天，到2016年的黯然戰敗，再到2018年的重出江湖……紛享銷客跌宕起伏的這七年，無疑也是中國企業服務，尤其是SaaS行業從沉寂、到興起、到泡沫再到回歸理性的七年。
「甲子光年」采訪了紛享銷客創始人、CEO羅旭，和多位紛享銷客的投資人、員工、前員工、客戶，力圖勾勒出這家公司的7年創業路。
在to C風口不見、巨頭紛紛入局企業服務且賽道投資熱度持續領先的2018年,中國SaaS之路的圍墻和鑰匙，正藏在這家公司的軌跡中。
“上行時，眾星捧月；下行時，冷眼看你，罵你傻逼。”紛享銷客創始人、CEO羅旭向「甲子光年」回憶起那段至暗時刻，痛苦依然刻骨銘心。
他清楚地記得裁員那天：2016年7月29日，周五，痛到麻木。
那一天，在與釘釘的大戰中慘敗的紛享銷客裁員超過1000人。辭掉800多名銷售、近200名研發后，人員僅留下一半。
“很早就離開公司，回家以后關掉微信就睡覺了。第二天早上一起來，手機里幾千條信息，看了幾條，不敢再往下看。”羅旭告訴「甲子光年」。
紛享銷客到了生死之境，公司面臨重塑，而雪上加霜的是，幾天后的9月4日，擅長長跑的羅旭偏偏又在參加田徑賽時心臟停跳2.5分鐘。“公司猝死、人也猝死。”羅旭這樣形容當時的狀態。此后9個月，他不得不半修養、半工作。
“大裁員、創始人生病”、“紛享銷客肯定死了”、“紛享銷客終于倒下了”、“你到底要怎么辦？”身體的壓力、公司的壓力、投資人的質問、外界的流言黑壓壓地向他涌來。
“想死，但沒有死的權利。”羅旭告訴「甲子光年」。
痛苦中，羅旭甩下以往成功的包袱，開始重新思考：為什么中國缺乏成功的To B企業？
長久以來，中美科技業在To B市場有巨大差異。
在美國科技業，To C和To B企業基本平分秋色：僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的總市值就超過5000億美元。而在中國，當To C市場的消費互聯網公司BAT市值均達到千億美金量級時，同時期起步的To B企業用友、金蝶市值卻停留在百億級人民幣。
“為什么在中國，用友30年、金蝶25年都沒有做出一個成功的CRM？為什么八百客、百會也沒有成功？”羅旭很困惑。
而這個困擾全行業的問題正好就藏在紛享銷客7年創業史的4次定位，3次蝶變中：
2011年11月-2013年6月，名為“紛享平臺”，定位移動OA（協同辦公）；
2013年6月-2016年3月，名為“紛享銷客”，定位輕量級CRM（客戶關系管理）；
2016年3月-2016年7月，名為“紛享逍客”，定位移動辦公平臺；
2016年7月至今，改回“紛享銷客”，定位連接型CRM。
本文將回顧紛享銷客的幾度發力和轉型。這其中，有對市場、客戶和行業的思考，對產品形態的反思，有快速成長的成功經驗，也有“拿命換來”的慘敗教訓。
說起創業初心，羅旭告訴「甲子光年」：“想重構中國社會的工作方式。”
在新京報做財務總監時，羅旭就對低效的工作方式深惡痛絕：“每次從外面回來，總是一堆人等著我審批，實際上只需要2分鐘，但跑完要兩天，90%的時間在等待。”
他認為問題的癥結在于，中國人的工作方式是“以權力為中心”、“以管理者為中心”，而不是“以事件為中心”。
2011年，條件似乎成熟了，羅旭看到了一個大勢：移動互聯網。
這時，“刷微博”已成為人們獲取信息的重要方式。羅旭思考：“微博重構了信息的傳播方式，那么它能不能重構工作方式？”
2011年10月31日，羅旭的38歲生日，他得到了最好的禮物：遞了6個月的辭職報告，終于批下來了。
第二天，羅旭就開始組隊創業。
之前在報社時，羅旭曾個人投資了一家SaaS公司——以然勝甲。彼時以然勝甲面臨破產，羅旭對他們說：“你有技術、我有想法。我們一起做。”最后，以然勝甲的20人中留了2人：后成為紛享銷客COO的李全良和紛享銷客推出的小程序客脈CEO劉晨。
組隊的同時，羅旭進行了大量調研：國外公司、投資人、企業主、同行，一天見5、6波人，一共聊了200多人。
與各方深入交流后，一個明確的定位開始在羅旭腦海中顯現——移動互聯網時代的企業社會化協作平臺。他將公司命名為“紛享平臺”，對標美國的Yammer（OA的鼻祖，企業版Facebook）。
幾周后，APP的原型出來了：界面是像微博一樣的工作流，和工作強相關，可以點贊、回復——這是一個移動的、社會化的、可交互的OA（企業協同）產品。
商業模式上，紛享平臺的設想是先為潛在客戶提供免費試用，再轉為付費模式。
但這條路沒能走通。“調研時讓他們用，嘗試轉向付費時，他們就會說：我們再試用一下。”羅旭告訴「甲子光年」。
從公司成立至2013年初的一年多時間里，這款OA應用迭代了50多版，最終有200多家企業試用產品，卻幾乎沒有為公司帶來營收。
回望艱難起步期，羅旭至今感慨：“我們在三點鐘起來走路，面臨的是一團黑暗。”
痛定思痛，羅旭開始分析這團黑暗中隱藏的核心問題：
一是切到了癢點，但沒切到痛點。這款產品“形式大于內容”，強調移動化、社會化，但許多坐辦公室的白領本來就對移動化辦公協同沒有太多需求，產品沒解決剛需。
二是“做得太早”。當時移動互聯網的基礎設施并不成熟，手機還處于3G時代，人們對流量、安全都有擔憂。直到2013年12月4日，工信部才正式向三大運營商發布4G牌照。
三是市場玩家太少。早期市場中，當玩家足夠多、足夠強時，才容易把市場做熱。而彼時市場上只有紛享平臺、明道等為數不多的幾家移動OA企業，熱度不夠。
看到了問題，羅旭明白他們的著力點必須有所調整了。他將目光瞄準了OA客戶隱藏的剛需——銷售。
銷售型企業對CRM有剛需，剛需來自三大核心問題：
第一，員工去哪兒了？銷售人員真的去跑客戶了嗎？第二，員工在做什么？銷售人員見了哪些客戶，完成了什么工作？第三，客戶資源能否沉淀給公司？以往，很多客戶資源存在銷售人員的“腦子”里，會隨著銷售人員的流動而流動，企業本身無法有效沉淀。
“如果你能幫我解決這些問題，錢不是問題。”許多企業主告訴羅旭。
一邊是OA增長乏力，一邊是銷售型客戶對CRM的強需求。經過4個月的內部討論后，2013年6月，羅旭將公司定位從“移動辦公”切換到“銷售管理”，并改名為“紛享銷客”，對標公司也從Yammer調整為Salesforce。
邏輯一捋順，紛享銷客開始快速擴張。
2014年至2016年3月期間，員工人數從60多人增長到2800人；同時構建起了包括1800名直銷加5000名渠道伙伴的銷售體系；注冊用戶從幾千家擴張到30萬家；營收每月環比增長20%，每年增長10倍；營收規模單月超過2000萬，是行業第二到第五名的總和。
爆發增長的背后，是三個關鍵：產品打到剛需；市場整體轉熱；自有銷售團隊強勁。
快速擴張的原因首先是剛需。
當時的紛享銷客是一個輕量級CRM，三功能分別對應上述三痛點：外勤功能——解決“人去哪兒了”；銷售記錄——解決“人在干什么”；客戶沉淀——APP提供客戶資料入口，所有銷售見過的客戶統一進入公司客戶池。
羅旭心知肚明，這和功能復雜、完善的Salesforce相差甚遠，但新產品一經推出，卻快速從市場那里獲得了很強的付費反饋，這就是找對了痛點帶來的推背力。
2013年10月31日，羅旭40歲生日那天，他得到了一個滿意的禮物，紛享銷客簽下了第一個付費客戶——雙星種業。此后，紛享又簽下了和氏璧化工集團、上海力好工程機械有限公司等多家付費客戶。
和氏璧化工集團是此階段紛享銷客的典型客戶，其一直使用紛享至今。
和氏璧化工集團在全國擁有30多個銷售點，他們先是在公司環保部門使用紛享銷客，此后推廣到了整個“南區”。和氏璧集團副總簡志敏告訴「甲子光年」，“以前客戶的詳細資料、跟進進度等信息都散落在各部門及跟進人員手中，公司希望有一個系統能夠把數據集中和沉淀下來，并做到信息共享。”紛享銷客幫他們解決了以上訴求。
后來擔任紛享銷客商學院校長的“何校長”也是在這一時期加入的。“作為12年的銷售老兵，我一看到那個產品，就覺得銷售團隊的老板一定會買。”紛享銷客上海分公司成立的第一天，何校長就“第一個沖進去面試”。
快速擴張的第二個原因是賽道趕上了風口。
從資本來看，一個企業服務的大時代正在到來的前夕。2012年，國內一些投資機構就開始關注企業服務市場，IDG對其做了大量研究，經緯創投也從2012年底開始關注。熱度到2015年達到高峰，相關融資事件達到973起，融資額達398億人民幣。這一年被稱為“中國企業服務元年”。
而紛享銷客在這波資本熱潮中獨得恩寵。2012年7月至2016年3月間，紛享銷客先后獲得了5輪融資：
2012年7月，獲得IDG資本300萬美元A輪融資；
2014年7月，獲得北極光創投領投的千萬美元B輪融資；
同年12月，獲得由DCM領投的5000萬美元C輪融資；
2015年7月，獲得來自高瓴資本領投的1億美元D輪融資；
2016年3月，獲得中信產業基金E輪投資。
企業服務賽道的整體爆發來自兩個變化的市場要素：
一是移動互聯網提供了基礎設施——移動支付和線上運營工具（如2015年微信小程序發布）。大量以前沒有能力搞IT建設的中小企業首先有了數據，接著就有了管理數據和內部流程的需求，并對信息化的管理工具有了初步認知。
二是中國的人力成本大幅提升。根據德勤的一項研究，從2005年到2015年，中國勞動力成本上升了5倍。為了減員增效，企業迫切需要通過技術手段提高運營效率，整個中國企業在軟件方面的IT投入持續加大。
北極光創投董事總經理姜皓天和張朋和主導了對紛享銷客的B輪領投。張朋告訴「甲子光年」當時投紛享銷客主要有兩點原因：“一是移動互聯網的發展使得中小企業老板對移動產品有了認知，移動軟件在中小企業的銷售門檻大大降低；二是中國中小企業服務市場很空白，有SaaS服務的藍海機會。”
快速擴張的第三個原因來自紛享銷客自身——一支強勁的銷售特種兵。
“純粹，有使命感。”在「甲子光年」的走訪中，多方對這個團隊做出了這樣的評價。
曾任紛享銷客銷售管理部總經理的楊智慧與「甲子光年」分享了一些小故事：
有員工在停車場等客戶到夜里12點；有人暈倒在客廳，醒了第一時間起來馬上去見客戶；有人為了簽單，跟著客戶一天坐了兩趟飛機；還有員工在去見東北客戶的路上因為大雪阻斷交通，在雪地里步行了10公里，進房間后抱著暖氣片一個小時說不出話。
“紛享全國各地這樣的故事太多了，就是一群有情有義的人干一件有意義的事。不在乎利益，只想做好自己的事情，”楊智慧告訴「甲子光年」，“月底12點鐘聲沒敲響前，寫字樓上燈亮的地方，都有紛享人。”
這一階段的快速擴張，使羅旭心情澎湃，也為紛享的下一次轉型埋下了種子。
2015年底，羅旭在公司喊出：“我們要做更大的事！”
彼時，企業微信、釘釘的入場，將用戶的移動辦公需求重新激活，羅旭開始不再滿足于CRM，而想做“入口級”平臺。“總覺得大背景下會產生一個現象級的平臺，擔心錯過這個機會。”羅旭回憶。
但此時的他并沒有想到，正是因為這個想法，讓他在一年之后付出了慘痛的代價。
羅旭第一次知道釘釘是2015年元旦后。
彼時他到杭州出差，在湖畔花園見到了釘釘CEO無招（陳航），看到了釘釘1.0版。“當時覺得他們做得很淺，輕量級的移動辦公平臺+通訊平臺，側重通訊功能。”羅旭告訴「甲子光年」。
而彼時的紛享銷客，已于2014年下半年完成了對CRM功能的升級，底層也構建了完善的企業級通訊和協同能力。“我們當時做的是企業級IM（即時通訊）+OA+CRM，比釘釘的IM+OA走在前面。”羅旭說。
正因感到自己產品的領先，在釘釘向羅旭拋出橄欖枝，提出“釘釘負責做通訊、做平臺，紛享加入做ISV（獨立軟件開發商）”，并希望紛享銷客砍掉IM與OA功能時，羅旭拒絕了：“沒法合作，不想成為附屬品。”
此時，羅旭已開始醞釀從CRM轉型做入口級的“移動辦公平臺”。如果沒有釘釘后來的強勢推廣，紛享銷客團隊可以花更多時間，把轉型之路走得更穩。
但是2015年9月，紛享銷客感受到了釘釘的巨大威脅。
在阿里豪擲5億人民幣的支持下，釘釘展開了國內企業級產品最大力度的市場推廣攻勢，請出投資人、明星站臺；釘釘品牌廣告在商務人群集中出現的機場、高鐵、寫字樓電梯間等各個線下場景頻頻出現；同時釘釘的移動辦公功能也較之前逐漸完善，并新推出日志、審批、簽到、釘一下、300分鐘免費電話等功能。
顯然，釘釘也企圖做一個移動辦公入口級的產品，它還將進一步擴張版圖，接入更多功能。
羅旭不甘心：“我們是探路者，他們來收割？”
隨后的2015年10月，羅旭在武漢正式將產品拆分為AB版，即免費版和收費版，OA和IM功能免費，CRM繼續收費——OA和IM的免費，宣告著紛享銷客正式開戰釘釘。這標志著紛享銷客向移動辦公平臺的轉型，他們想自己做“入口”。
紛享銷客開啟了規模浩大的“廣告戰”。
在2015年國慶和2016年春節兩個黃金檔，紛享銷客耗費上億元鋪天蓋地地打了兩輪廣告。紛享銷客市場VP黃海鈞清楚地記得當時的廣告語：“紛享，不只是銷客。”這句話透露出了紛享銷客作為創業公司，力圖對抗巨頭、自為入口的野心。
2016年3月，紛享銷客第二次改名，從“紛享銷客”改成“紛享逍客”，銷售的“銷”變成了逍遙的“逍”，更明確地顯示了入口野心：不再是銷售工具，而是“一站式移動辦公平臺”。
但到2016年5月，“逍客”很難再逍遙了。在釘釘強大的“免費+補貼”攻勢下，紛享銷客的優勢被擊穿。
“廣告戰耗費了巨大的資金，但新加入的客戶活躍度卻突然衰減、營收停止增長。在互聯網行業，不增長就是死。”羅旭告訴「甲子光年」。
5月，千瘡百孔的紛享逍客停止免費。7月，紛享逍客正式停止與釘釘的對抗，名字重新改回“紛享銷客”。7月底，紛享銷客進行了大規模的裁員，此后陷入長達18個月的沉寂。
回顧與釘釘的PK，羅旭說：“坦白講，是個錯誤的決定。”這一次轉型失敗，紛享銷客給整個To B市場的兩大教訓是：
第一，當巨頭入場時，別想著用To C的玩法做To B；第二，要真正讓用戶對你的產品有粘性，不僅要切中顯性痛點，還得打深度痛點。
首先是別用To C的方法做To B。
羅旭告訴「甲子光年」，當時決定和釘釘干，是覺得移動互聯網市場就應該這樣做，用免費的產品獲得足夠多的客戶，再將其轉換為付費用戶，“這是不言而喻的事實。”
這一時期，紛享銷客在銷售上也變得“To C化”,關注規模、增長和獲客。
“銷售考核目標從‘人均單產’變為‘簽開培活’（簽單、開戶、培訓、活躍），簽單時長也從半個月、一個月縮短至一周、幾天。”楊智慧告訴「甲子光年」。
羅旭回過頭判斷，這是豪門巨頭的事：“免費、補貼、導流的玩法未必不對，只是和我們沒關系。我們當時是用To C的玩法做To B，沒有尊重客觀規律。現在明白，要敬畏市場、敬畏行業、敬畏客戶。做精品、做長跑，這才是To B。”
與To C 不同的是，企業級服務面對的是體量更大、決策流程更長的企業組織，不能像To C一樣快速獲得回報——如今，即便推出4年耗資數億的釘釘也未盈利。
第二個教訓是，不僅要切中顯性痛點，還得打深度痛點。
當時紛享銷客失敗的一大原因是產品形態還是過于輕量級，導致產品沒黏性，優勢很容易被釘釘洞穿。
紛享銷客最初做的打卡、外勤就是顯性需求，看似剛需，但放棄這家換另一家也不需要太大成本。而銷售流程、營銷自動化等深度需求，則具有極大的黏性。
羅旭用“衣服”和“神經系統”來比喻二者的區別，顯性需求就像衣服，可以隨便換；而深度需求是“神經系統”，輕易不會換，換不好會死人。
其實在和釘釘開打前，紛享銷客團隊曾自己設立了一條紅線，燒到了紅線就停手。當時羅旭覺得即使失敗，也在可控范圍內。
然而事實不然。“代價遠遠超出我們的想象。”羅旭說。
2016年7月29日，慘敗釘釘腳下的紛享銷客進行了大規模裁員。
那個讓羅旭痛到麻木的日子同樣讓楊智慧難以忘懷：“一邊是留下的，一邊是離開的，大家擁抱著告別，都在哭。很痛苦，我半夜12點躺在沙發上才哭出來。”
“很痛，就像坐過山車，意氣風發的時候，突然急踩剎車。”黃海鈞告訴「甲子光年」。
“但無論是離開的，還是留下的，都很理解我。”羅旭告訴「甲子光年」，“所以我必須重新振作起來，才能不負他們。”
2016年10月，從9月的心臟驟停中恢復過來的羅旭回到公司，他把經營交給了別人，開始集中反思紛享銷客的創業過程。這個階段，羅旭進行了3個層次的思考：反思自己、看大勢、調研客戶。
反問自己時，羅旭想到了最根源也最可怕的問題：中國是不是真的需要CRM？
為什么中國這么多年沒有做出Salesforce？為什么以前八百客做了10年也不成功？
長期以來，中國的銷售是“關系、情感、利益銷售”不是科學銷售。從商機挖掘到“客戶成功”，這一套銷售漏斗、銷售預測的邏輯很多人搞不明白。
這是不是意味著中國市場未來也不需要“科學銷售”了？
答案在更進一層的對未來大勢的思考中。
羅旭一直喜歡“以終為始”的思考方式。移動互聯網、大數據、5G等技術帶來的未來一定是一個“連接型的世界”。
“連接、生態、開放是關鍵詞。”羅旭告訴「甲子光年」，“因為連接，To B的世界會形成很多流——現金流、業務流、信息流，如果還是繼續做一個組織內的軟件，而不是一個開放的、生態的軟件，那是在畫一具恐龍。”
更多的數據、更多的信息，意味著先掌握了數據分析方法的玩家會獲得優勢。任何想做大的產品、服務提供者，都不可能靠“關系、情感、利益銷售”維持長久的市場地位。
同時，客戶的細分度、購買的敏銳點也一直在提高。“離管理近的不如離客戶近的興奮，離客戶近的不如離交易近的興奮。我們不能再以管理出發，而是要以客戶出發，著重構建產品的互聯能力。”羅旭說。
思考中，一個新的產品定位初步顯現：做連接型CRM。通過一整套系統，打通企業內部、企業和企業之間的信息、業務關系、客戶關系。
帶著這個初步想法，2016年冬天，羅旭帶病走訪了幾十家客戶，開始做一線調研。
紛享銷客的團隊發現，客戶的需求是：怎么和自己的用戶/客戶產生更長時間、更多層次、具有更豐富數據的連接。
一家生產冰箱的企業告訴羅旭，他們希望知道每賣出一臺冰箱，用戶用了多久，出了什么問題，最后為什么不用了。
而在當前的銷售、服務體系中，廠家的冰箱供給蘇寧等大賣場；在保修階段，由各種指定的維修點來服務；保修期一過，冰箱進入社會化維修階段，到底出了什么問題，廠家不知道。
“一個冰箱可能會用10年，相當于后8年，廠家和消費者是失聯的。”羅旭說。
要解決這個問題，廠家需要的是一套可以連接生產商、賣場（渠道）、保修廠商和社會化維修廠商的專業管理系統——在這個過程中，每一個環節的玩家都可以因為信息、數據共享而獲得效率提升。
這一輪調研讓羅旭找回了當初的“興奮感”，他認為擺在紛享銷客面前的一個新機會是：做企業服務領域的“智能機”，而傳統的、服務單個公司內部流程的產品則是“功能機”。
“連接型CRM”的產品架構逐漸成型。它需要包括三個層面：
（一）底層基礎能力平臺：
首先需要構建底層基礎能力，搭建PaaS平臺+開放平臺。與國內其他PaaS平臺不一樣的是，“連接型CRM”不僅有CRM件，還有流程組件、BPM組件、BI、IM、UI等。“就像樂高一樣，你可以選擇模塊組建自己的產品。”羅旭說。
（二）連接型的CRM平臺：
相比過去的CRM，這一次重塑，主要是增加互聯能力。
首先是企業內部互聯。以往的CRM僅限于銷售部門使用，更側重售前，客戶進來就不管了。而連接型CRM需要將IM、OA、CRM完全打通，將公司全員容納進來，圍繞銷售體系協同，不僅關注獲客，也關注后續的服務、滿意度和效率。
羅旭舉了一個例子，在團隊管理中，差旅審批、費用審批的OA部分和CRM打通，這樣每次出差就對應一個特定商機，可以反向測算銷售效率，如平均每個銷售人員在客戶上花了多少錢，每個成單的花費和時間等。
第二是B2B的互聯，幫客戶連接上下游供應商。對于客戶輕度聯系的下游，紛享銷客通過微信企業號實現與客戶CRM系統的連接。對于客戶重度聯系的下游，需要連接的兩端都使用紛享銷客的CRM——這其實也給紛享銷客帶來了一種網絡化的獲客效應，當說服某個鏈條中的關鍵企業成為其客戶后，這家企業的上下游企業也有可能成為紛享銷客的客戶。“難道一個個磕Case就注定是To B的宿命嗎？”羅旭認為，就像To C APP中常用的“邀請好友使用”，未來To B市場也可以參考網絡化獲客的經驗。
互聯的第三個層面是連接用戶，即B2C的連接。這主要指企業與個人的連接，比如銷售和企業管理者間的連接。很多時候，企業管理者無法拒絕銷售加他個人的微信，但是又怕受騷擾。紛享銷客把微信的企業號或者服務號IM化，通過關注公司授權給個人的服務號，就可以在不侵入私人社交空間的同時建立業務聯系。
（三）以重點行業大客戶為目標：
紛享銷客的目標客戶從過去的中小型客戶調整為特定場景的大客戶。
原因在于，一是大客戶才有深度、重度的CRM需求，二是中小客戶自然死亡率高，續費意愿低，而大客戶更穩定，且客單價更高。
做大客戶，切重點行業——快消和工程制造業是目前紛享銷客的重點戰場。羅旭解釋，這兩個行業對銷售自動化有較強需求，因為他們有很多下游，需要很強的互聯功能。
“PaaS+ SaaS是核心能力，互聯+行業場景是獨特價值。”羅旭如此總結紛享銷客的“連接型CRM”。
如今，這種價值得到了部分印證。
神策數據在今年4月正式成為紛享銷客的用戶。“公司內部的整個業務流程和運轉都在紛享銷客上實現。市場、銷售、售前、專業服務等多個業務部門都通過這套系統完成協作與業務流轉。之所以選擇紛享銷客，是因為紛享銷客的CRM和神策數據自身的業務分析系統能夠實現完整的數據對接和打通，幫助神策數據多部門實現數據全流程可追蹤和可分析，提升整體線索轉化率和贏單率。”神策數據市場VP楊嵐欽告訴「甲子光年」。
定位的再度變化，對團隊提出了新需求。
2017年7月，羅旭結束了2016年9月開始的“半工作狀態”，全力抓運營和管理，開始對紛享銷客組織架構進行大調整。
原來的地推式銷售人員變成了顧問式銷售人員。后者意味著提供更加深入場景的解決方案。“業務的復雜性是以往的3、4倍。”羅旭說。
楊智慧告訴「甲子光年」：“紛享銷客對銷售人員的考核方式也從原來的客戶數變為人均單產，簽單時長也從原來的幾小時、幾天變為一個月。”
到2017年10月，紛享銷客的營收開始重新回到上升軌道。
2018年1月23日，在看到業務和團隊的改善后，金蝶國際宣布戰略投資紛享銷客。
金蝶投資部總經理文然有一次和羅旭吃飯時聊到客戶，發現部分金蝶云的客戶也是紛享銷客的客戶。而且從戰略部署上，金蝶的ERP（企業資源規劃，企業服務工具的一種）做得好，但在紛享銷客擅長的CRM領域卻缺少布局。
“產品上可以協同，渠道上可以復用。”金蝶投資部總經理文然對「甲子光年」總結。
此外，對紛享銷客團隊的文化認同也是金蝶戰略投資的一個原因。“舉例一個小故事，在接觸過程中，雙方從來沒有一起吃過一桌飯，都是吃盒飯，因為都是純粹做事的人。而且團隊在經歷過重創后，變得更加堅強了。”文然說。
2018年上半年，紛享銷客獲得了較高速度的增長。據羅旭透露，現在紛享銷客每季度營收增長為25%。2018年第一季度市場份額重回第一,是第二名的2.5倍。銷售效率達到歷史最高，銷售團隊每人次帶來的收入提高了7倍，客單價從2017年7月到現在提高了5倍。
2018年7月14日，剛剛開完半年總結會的羅旭心情不錯。“大家很高興，發現我們是打不死的小強。”
紛享銷客跌宕起伏的七年，同時也是中國企業服務由沉寂到興起，到泡沫再到回歸理性的七年。其七年的“踩坑史”為整個賽道提供了豐富的案例和思考。「甲子光年」總結如下4點經驗：
經驗1：痛點、癢點是不同的。
協作是癢點，帶來真正效益提升的銷售、交易才是企業客戶的痛點。
經驗2：別想一口吃個胖子，比起平臺級機會，To B創業公司更適合做深、做重。
這一條反思尤其適合當下的市場——2018年，企業服務市場回暖，阿里釘釘、騰訊企業微信正面競爭，今日頭條推出企業級IM產品Lark，美團王興說互聯網下半場的機會是“To B”。大小巨頭都看準了這個市場，創業公司更應該做深、做重，做出客戶無法輕易替換的、滿足特定需求的粘性產品。
經驗3：To C的補貼、廣告等邏輯不適用于to B。
做消費互聯網產品，流量是一切，規模、增速是關鍵，用戶的判斷也常常是基于情感等因素的沖動性選擇，所以補貼、廣告的邏輯有效。而在To B領域，用戶是理性企業組織，決策周期長，決策因素復雜，滿足其需求才是關鍵。
經驗4：客戶服務=銷售+服務，銷售是吃飯，服務是消化，不能只吃飯不消化。
具體到CRM賽道，輕量級的“打卡應用”已被證明粘性不足，未來的趨勢是打造銷售、服務的閉環，并進一步連接上下游，形成開放生態。
作為中國企業服務SaaS賽道的早鳥，紛享銷客和所有同行者未來將面對的，是一個有更多玩家和更多合作空間的復雜市場。從行業大戰到開放合作，到巨頭紛紛布局，未來，中國的企業服務市場將進入一個“故事高發期”，開放生態、資源整合已成為行業整體趨勢。
“2015、2016年SaaS受資本熱捧，一有項目就能拿到投資，但現在不同了。大家認識到To B生意本身是長久的，需要不斷地磨合，所以戰略投資、資源整合變得重要。”文然告訴「甲子光年」。
如今，羅旭的心態也變得更從容平和，希望大家都好。“現在不跟誰打，專注做自己的事，做生態，做開放。”甚至，說起曾經的對手釘釘，羅旭也表現出了更開放的心態。“不排除以后在釘釘上做CRM。”羅旭說。
采訪之中，羅旭專門拜托「甲子光年」：“請一定要在文章中感謝下曾經的紛享銷客老兵，更要鼓勵下中國的企業服務、SaaS、CRM行業。行業未來的價值非常值得期待。”
走入2018年，企業服務賽道重新回暖。
第一季度，企業服務仍是最熱門的創投賽道。根據VC SaaS的數據，相關投資數量是267件，與第二名和第三名拉開了明顯差距。
整個企業服務市場，發生在中國經濟從粗放走向精細化運營、整體商業能力環環升級的大勢之中。新舊交替，如同新公路系統的鋪設，工程錯綜復雜，有人修主干道，有人修支道，有人造車，有人疏導交通——最終，市場需要協力，才能讓更多企業走入這個更高速、更現代化的系統。
市場逐漸學會耐心等待這個問題的答案：在這個新生態系統的崛起之潮中，誰能最終留在它的共建者名單中。
