2018年7月20日，由中國電子商務協會B2B行業分會提供戰略指導，托比網主辦的中國第三屆新零售供應鏈高峰論壇在北京歌華開元大酒店舉行。本屆高峰論壇的主題為“新業態、新技術、新格局”，由惠下單、宜信翼啟云服、法大大和聯動優勢協辦，來自全國各地的快消品B2B行業人、快消品互聯網平臺、投資人、快消品牌商、經銷商、服務商代表以及終端零售品牌便利店共約1000人參與了此次會議。
中國電子商務協會B2B行業分會長、托比網創始人劉寧波先生致開幕詞，埃森哲大中華區管理咨詢負責人楊葳、招商證券分析師寧浮潔、騰訊云副總裁王祥宇、中商惠民董事長張一春、阿里巴巴零售通事業部營銷總經理云通、惠下單市場通路總經理朱建明、羅森上海公司副總經理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼啟云服供應鏈金融商務總監彭波、怡亞通品牌服務平臺總裁溫曉林、掌上快銷創始人兼CEO鄭毓彬、法大大副總裁楊春光、甘來科技CEO鉉偉英、聯動優勢行業應用中心總經理霍偉、訂貨寶CEO蔣韜、布草科技創始人何理等行業大咖均參與了本次高峰論壇，并發表精彩演講。
以下是由托比網整理的掌上快銷創始人兼CEO鄭毓彬先生的精彩語錄：
大家今天講快消B2B究竟是全國好，還是區域好，我覺得應該從路徑的角度來討論。因為這個行業剛剛開始。從開始就撒胡椒面的方式去鋪全國，可能不是最好的路徑。大家心里面有一個美好的愿望，就是撒出去會有上游供給端的網絡效應，我覺得不一定。快消品分為兩類，一類是水和飲料等集中度超高的品類，都是大玩家，例如三個碳酸飲料品牌占市場的七八十。你哪怕是撒出去，現階段也很難迅速對上游形成超越競爭對手的議價能力。另一類是休閑食品，不同區域差異化非常大。我們在5月份剛剛進入湖南，發現幾乎七八成的商品和廣東不大一樣，所以這種品類你迅速撒全國，對區域型密度型玩家短時期內也沒有網絡效應優勢。所以，話要兩面看，品類密度確實是一個值得關注的點，但也不要輕視區域密度的重要性。
另外一種路徑是區域深耕，一步一步穩扎穩打實現全國化覆蓋。剛剛易久批的王總也提過美國的麥克萊恩，這家公司有500億美金的營收，全國性的業務。但他們花了多長時間做到的？這家公司1894年開始創業，1903年，開始干食雜店的批發和業務，就像是今天的快消B2B。這件事情人家干了100年，另外國外很多大型供應鏈企業都是不斷并購出來的，很少有一家是直接撒全國搞起來的。所以每進入一個區域，追求區域密度，穩扎穩打是實現全國化的可行性路徑。
會上很多人在討論巨頭，如何差異化競爭：我認為主要在上游供給端的差異化和模式的差異化，下游差異化比較難，因為大家覆蓋的都是小店。
上游供給端差異化是可行的。第一，水飲等高頻品類，品牌商特別強。今天會上可口可樂的老總說沒跟零售通合作，上游品牌商從博弈角度一定是希望下游不會只剩下阿里京東，所以阿里和京東沒辦法逼迫可樂百威等廠家給出特殊的貿易條款，從而對創業公司形成碾壓式的優勢。我預測在頭部品類未來會像電器行業，上游有幾家的大的勢均力敵，下游也是幾家大的勢均力敵，最終達到一個均衡的狀態。腰部的品類例如休閑食品/日化/家用百貨，這些品類的差異化空間在于：區域的差別特別大，商品的輪換率特別大，創業公司往深處鉆研有機會打出自己的差異化。
掌上快銷也算是這個行當里的標本。我們的起步不算早。我開始干這個行當的時候是在2016年7月底。從廣東起步，先覆蓋了廣東、福建、湖南的16個地級市，服務5萬家門店。感謝一下托比網這么好的場子，我在2016年參加過托比網的第一屆大會。那次也是下大雨，我坐了一夜的火車，找了個小旅館洗澡，到了會場，也是在會上我認識了美團和源碼的投資人，這兩個機構都是我A、B輪的股東。非常感謝托比網，這樣的交流有非常大的價值。
作為快消B2B的創業者，我自己有一個很重要的信仰。在中國出現多品類、多渠道、超大規模供應鏈企業是確定性機會，而快消B2B是最有可能抓住這一波機遇的。我們看美國，美國的商超和餐飲上游是50家、60家大型供應鏈企業，在中國是10萬到30萬家小批發，小批發太多了，于是圍繞撮合的需求，又產生倒爺、大批、中批這樣冗長的鏈條，從效率來說是非常不科學的。
快消B2B做的事情很簡單，我們就是直接覆蓋小店。對廠家而言，我們就是幫你們直接覆蓋到小店的一種新的分銷業態。所以渠道的變化在這個階段主要體現為渠道的分工專業化，我們發現：覆蓋本地大店有傳統的分銷商，覆蓋600萬家門店有快消B2B，覆蓋電商有電商代運營。但是，分久必合，供應鏈的本質是規模。在規模化取取得領先的渠道一定會橫向覆蓋其它的門店類型。快消B2B最有機會規模化，因為我們下游是小B，小B的業務是標準化的，標準化的東西容易規模化。
為什么中國這么多年沒有出現過全國性的分銷商？因為這個業態需要覆蓋的是大店，當一個業態上游是大品牌方，下游是大店，兩頭都是大B，肯定很難規模化。所以，我認為快消B2B最有可能承載中國這個歷史使命，成為中國綜合品類多渠道的大型供應鏈企業。美國的麥克萊恩，1903年開始做食雜店的批發，也就是快消B2B。今天，在它的生意結構里，沃爾瑪占它25%的生意，7-11、百盛占10%，漢堡王占5%。
每一波渠道浪潮都會帶來新的品牌機會。2010年前后，電子商務崛起帶來了很多新的品牌。前幾天，有一個朋友跟我分享：今年4月份天貓平臺上洗護發品類市場份額最大的單一品牌是阿道夫，這對我一個十年如一日堅持用海飛絲的人的沖擊是極大的。我的家人用的牙膏和洗護發品，我大部分都不認識，都是在小紅書的某個公眾號里被安利的。
日化品這個品類這幾年快速的碎片化，消費者變化是根本原因，但渠道的變化是助推器。這幾年的水、飲料、啤酒、白酒的品牌集中度依然很高，為什么？因為這些品類過往都是靠線下的分銷渠道售賣，電商的崛起對它們的影響不大。
但是，大家想一想，如果快消B2B為行業提供了深度分銷的基礎設施，又會有很多新的品牌涌現，今天看起來很集中的這些品類會像當年的日化品類一樣碎片化了。我想呼吁的是，越是大的品牌越要開放心態擁抱渠道趨勢，品牌方和渠道方要相互擁抱，共同成長。這是我對渠道和品類變化的看法。
快消B2B作為一個渠道一定會經歷三個階段，第一階段叫做補充渠道。你很小，小到沒人知道。打比方2016年快消B2B加起來占快消品不到1%，廠家沒有關注和投入，那么其實快消B2B在行業鏈條上就是二批商，毛利就是二批商的毛利。這個階段最大的挑戰就是毛利覆蓋不住運營費用。
第二階段，一個渠道在快速增長，上漲到5個點，而且還在快速增長，這個時候廠家一定會投錢。如果你不投，你的競爭對手投入了，你就掉份額。廠家投入，渠道就有錢，毛利就上升了。對于創業者和投資人在決定要不要把時間、精力和金錢投入到一個渠道來說，最關鍵的判斷是這個渠道什么時候會成為主流的渠道。大膽預測一下，現在快消B2B占快消品3-3.5個點，今年的第四季度、明年的第一季度會是關鍵轉折點。
因為快消B2B是一個大渠道，這里面一定會有頭部玩家，成長到對上游有足夠的影響力，從而拿到更好的貿易條款、更多的資源，從而他們一定會覆蓋更多的門店類型，就是我前面說的成為跨渠道的供應鏈企業。
能力方面，對于快消B2B總結起來就是三句話，供給第一，履約第二，流量第三。這個生意跟To C不同，To C是流量為王，但是ToB的生意是非常理性的，它看的是你有沒有優質穩定的貨源、送貨快不快。我們剛開始做這個事情的時候也覺得是流量的問題，拼命的地推，干了整合供應量與存量的傻事情。后來我們發現這是供給端驅動的事情，所以我們花了很大力氣投入采購團隊。我蓋了密集的倉庫，基本上10-15公里的覆蓋半徑。我們不讓銷售代表到處跑，你就在核心半徑里把門店密度、訂單密度打起來，車輛一天可以周轉兩次。我們現在60%的訂單是T+0，當天可以送，一個客戶一個月在我的平臺上下了7次訂單。
第二個階段是怎么提升運營水平。我們的內部有兩句話：第一句話是提升效率，能用機器的不用人，消滅重復性工作；第二句話是管理半徑。管理半徑靠什么解決？其實就是將依靠個人經驗的技術活給自動化。舉個例子，一個城市只有兩件事情很重要，一件事情是車輛調度，第二件事情是銷售代表路線規劃，以往這件事情基本上靠當地負責人的經驗。有些人干30分，有些人干95分，所以靠人來做，你每個城市都是非標準的，所以城市多起來運營能力就跟不上了。我們現在都是自動化的，機器可能干不到95分，但卻可以保證每個城市都是85分，這樣每個城市的運作都是標準化的，管理半徑也就擴大了。
前面說的還是內部運營層面的內功，從2015年快消B2B興起到現在，堅持住的玩家我相信都已經完成能力積累了。當快消品B2B逐漸成為主流渠道，也需要更加向外的能力。一個方面，供應鏈本質上是商品的能力。必須在自己的戰略品類上有足夠強的能力，不僅是有貨賣，更要對品類有深刻的洞見和趨勢的把握。輸出給下游客戶的應該是品類的解決方案，這樣也才有機會成為客戶在一些品類的主流進貨渠道從而建立起壁壘。其次，對品牌方綜合性的服務能力也非常重要，要突破單純的分銷覆蓋的服務。同時，最近我也關注到很多玩家開始琢磨如何圍繞門店 To C，例如有做門店整合的，有圍繞小店做社區拼團的。我相信明年大家再次相聚復盤的時候，就會發現，又會有很多值得分享的能力和經驗，渠道的重要性也肯定于今天不大相同。
最后，也感謝托比網這么好的平臺，大家一起加油，一起實現突破！這就是我的分享，謝謝大家！
