零售店作為最為接近消費者的線下場景，便利性決定了其不可替代的地位。零售店多位于社區(qū)、街道、景點、辦公等場景，往往規(guī)模小，坪效低，處于信息不對稱的弱勢決策環(huán)境，日常經(jīng)營壓力巨大。快消品B2B將瑣碎的線下渠道整合到線上，試圖賦能零售店，升級供應鏈，全面提升零售店的運營服務水平。
回顧過去幾年，快消品B2B電商試圖通過補貼搶占市場先機，結(jié)果并不盡如人意，不少創(chuàng)業(yè)公司在燒錢之路上悄然倒下。在B2B這個新的戰(zhàn)場上，靠補貼搶流量的B2C邏輯可行嗎？
快消品B2B的客戶，是零售店的老板，處于最接近消費者的B端出口位置。B2C的客戶，則是實實在在的消費者，是整條零售通路的最后一環(huán)。二者截然不同。艾瑞咨詢認為，客戶不同，其屬性和需求不同，盲目模仿B2C的經(jīng)營模式不可取，快消品B2B電商的服務模式必須有所改變。
不考慮消費能力的情況下，消費者做出購買決策時候考慮的因素主要包括：剛需、價格、外觀、材質(zhì)、品牌、質(zhì)量、耐用、性價比、文化含義、社會屬性、服務、消費環(huán)境等等，一言以蔽之，就是圍繞消費者自身的一個consume和enjoy的過程。最終的選擇，一定是最讓消費者愉悅與滿足的產(chǎn)品。消費者效用，是基于個人需求和偏好的滿足，完全在于消費者的內(nèi)心體驗，很難量化，充滿隨機性和不確定性。
零售店老板則完全不同。他們在進貨采購時，考慮的因素很明確，就是進貨價格是否低廉、退換貨是否方便、配送效率的高低、服務的穩(wěn)定性等等，根本目的還是為了增加收入和利潤，減輕運營門店的勞動強度和時間，提高生活質(zhì)量。零售老板是高度的逐利者，完全符合經(jīng)濟學理性人的假設。可以用一個方程來量化他們的效用：零售門店老板效用=效用增項-效用減項=收入-成本-運營心血。具體的模型如下圖：
由此可見，試圖用過一時的補貼和優(yōu)惠來獲取零售店老板的平臺粘性，是不可能的。可以預見的模式是，零售店老板會安裝多個平臺，選取優(yōu)惠的進貨來源，一旦優(yōu)惠取消，他們便失去繼續(xù)在平臺采購的動力，更愿意從具有人脈優(yōu)勢的本地經(jīng)銷商處供貨。
消費者購買商品，是為了滿足個人或家庭的需求，單次購買往往是單一品種，或者少數(shù)可數(shù)的產(chǎn)品。
零售店老板采購商品，關(guān)注的則是周邊地域范圍的需求，需要綜合考慮該人群的喜好、收入水平、文化環(huán)境等因素，確定一個最能創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品品種集合，同時還需要動態(tài)地調(diào)整各個品類的份額，工作復雜而量大。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，沒有雇傭員工的零售店老板每天工作時間長達10個小時以上，有的甚至達到15個小時以上，送貨、講價、付款、匯款、退換貨、滯銷貨處理等問題占用了大量時間。集合品種的選取、調(diào)整和動態(tài)管理，是一場體力和腦力的嚴重消耗。
隨時進行龐大集合品種的維護任務，讓零售店老板費心費力，也恰恰是這個特點，使得快消品B2B電商在貨品選取和維護的服務上，有著很大創(chuàng)新與突破的空間。當前零售通、掌柜寶、掌合天下等平臺利用自身大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，為零售店老板提供產(chǎn)品品類的動態(tài)選取服務，是快消品B2B電商相對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商的不對稱優(yōu)勢，也是今后零售發(fā)展的必然方向。提高大數(shù)據(jù)動態(tài)選品的銷售增量，并圖像化、數(shù)據(jù)化地向零售店老板直觀地呈現(xiàn)出來，會極大促進零售店老板對B2B電商的信任和青睞。
消費者購買產(chǎn)品，無需跟賣家建立強聯(lián)系，是買賣雙方的單次合作。單次合作的特點是，只要確保本次購買愉快就可以。
零售店老板，則需要常年定期、不定期進貨，且由于上游供貨商數(shù)量有限，零售店老板與上游供貨商通常是多次合作的關(guān)系——這是快消品B2B固有的商業(yè)形態(tài)。每一次合作，零售店老板都會從進貨價格、進貨時效、貨品齊全度、退換貨成本、信譽等多個維度評估上游進貨商，以此作為下次合作的依據(jù)。
多次合作不僅僅是商業(yè)形態(tài)，還有三個重要的作用：一是有助于培養(yǎng)零售店與供貨商之間的相互信任，減少交易摩擦；二是保持穩(wěn)定的供貨流水，降低零售店和供貨商的運營風險；三是促成采購價格的下降，降低零售店的運營成本。對于零售店老板而言，良好的供貨關(guān)系意味著低價進貨和貨源穩(wěn)定，既得利又省心。一旦形成穩(wěn)定的供貨關(guān)系，如果沒有進貨降價等足夠的誘因，考慮到上下游關(guān)系，零售店老板往往不再尋求新供貨商，快消品傳統(tǒng)通路中相對穩(wěn)定的經(jīng)銷商-批發(fā)商-零售店上下游鏈條由此形成。
多次合作的特點，意味著快消品B2B的競爭是一場持久戰(zhàn)。快消品B2B電商需要在價格、送貨、退換貨等方面形成高水平、常態(tài)化的服務，在貨品推薦、物流科技、金融服務等方面取得足夠的創(chuàng)新，在使零售店老板在得利和省心的軌道上取得競爭優(yōu)勢。
消費者購買商品，可選擇的商家非常多，尤其是在B2C平臺上，相對于個人有限的經(jīng)歷，可選擇的商家是無限的。
零售店可選取的進貨商，基本上來源于本地的供貨商，且每個品類的經(jīng)銷商數(shù)量通常是固定的。即使是在撮合平臺上，由于快消品配送需要的時效性，可選項并不多。因此，零售店老板面臨的進貨信息相對有限。由于B2B電商將線下信息線上化，零售店老板在獲取信息上更為便捷，供貨商的價格、配送、服務等信息更加透明，更有助于零售店老板做出充分有利的選擇。一定程度上，快消品B2B平臺的建立將供貨商置于不利地位。在價格相對透明的條件下，快消品B2B電商之間的競爭將更加慘烈。
B2C的發(fā)展在中國經(jīng)濟發(fā)展史上具有重要意義，它不僅是把線下的消費場景帶到了線上，還大大刺激了全民消費，提升了消費的體驗和熱情。在B2C之前，中國經(jīng)濟主要依靠出口和投資拉動GDP增長；淘寶、京東為代表的B2C電商的成功，激發(fā)了大量的線上消費，創(chuàng)造了足夠多、足夠大的增量市場，對于我國消費升級功不可沒。
快消品B2B電商要做增量市場，難度卻要大很多。受制于地理位置和基礎設施條件，全國分布在街道、社區(qū)、景點、辦公等場景的零售店數(shù)量基本是固定的。只要這些場景的人口不產(chǎn)生大的增長（生育刺激政策受到生活成本上升的抵消），其消費水平就不會產(chǎn)生太大變化，零售門店的銷售額就是一定的，不會產(chǎn)生大幅增長。在可以預見的未來，零售門店的銷售額，基本上只能隨居民收入水平和經(jīng)濟增長狀況穩(wěn)定提升。
在增量前景不明的情況下，快消品B2B的發(fā)展，必然造成搶奪蛋糕的局面，整個快消品供應鏈也會重構(gòu)。至于依靠大數(shù)據(jù)提供貨品選擇等“千店千面”的服務，能為小店帶來多大的營收增長，能創(chuàng)造多少增量，未來還有待觀察。
在過去快消品B2B高速發(fā)展的三四年中，各電商拼補貼、搶門店、刷流量的動作不絕于耳。但快消品B2B不同于B2C，如果一味地依照B2C的發(fā)展模式，大打價格戰(zhàn)、補貼戰(zhàn)，就只能成為零售店老板們的短暫選擇，淪為小利小惠的提供者，最后逃不脫“自燃”的命運。
艾瑞咨詢認為，快消品B2B電商要想發(fā)展好，根本上要切合市場特征，提供符合零售店老板需求的產(chǎn)品和服務。要明白零售店老板不是消費者，是精明的理性人；要理解零售店老板運營的難處，利用好其采購集合品種的特點，創(chuàng)造出讓其減少勞動強度的平臺，讓其多享受閑暇的時光；要讓零售店老板得利又省心，爭取早日實現(xiàn)穩(wěn)定的供貨關(guān)系；要充分了解零售店老板的信息優(yōu)勢，在增量前景不明的情況下，做好在存量市場中血拼實力的準備。
在經(jīng)歷了高速發(fā)展期的喧囂之后，快消品B2B電商必然會回歸供應鏈基礎能力的構(gòu)建，為零售店老板——這個獨特的群體，提供更好的服務。
