在中國出現(xiàn)多品類、多渠道、超大規(guī)模供應(yīng)鏈企業(yè)是確定性機(jī)會(huì)，而快消B2B是最有可能抓住這一波機(jī)遇的行業(yè)。

當(dāng)下快消B2B行業(yè)，一半是冰，一半是火。

一方面，各大巨頭不斷加入擴(kuò)張隊(duì)列，5月中旬騰訊戰(zhàn)略投資惠下單，強(qiáng)勢發(fā)展智慧零售搶灘快消B2B；另一方面也不斷有公司黯然退場，數(shù)據(jù)顯示，市場上現(xiàn)已有22家快消B2B公司停止運(yùn)營。

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一時(shí)間，“快消B2B不行了”、“快消B2B拿不到錢”、“快消B2B死亡潮來襲”等負(fù)面言論甚囂塵上。

快消B2B真的無路可走了嗎？

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，快消B2B平臺(tái)有250多家，對近700萬家夫妻老婆店的總量而言，至今連一半都還未覆蓋，有大片空白市場等待開發(fā)。

中商惠民董事長張一春在第三屆中國新零售供應(yīng)鏈大會(huì)接受零售前沿社（ID：lingshouqianyanshe）采訪時(shí)，做出如下判斷：快消B2B對傳統(tǒng)行業(yè)的改造，方向是確定的，依然是一個(gè)朝陽行業(yè)，是趨勢變革的機(jī)會(huì)。

快消B2B真的頹了？

2016年年末開始至今，單一快消B2B供應(yīng)鏈企業(yè)只成立了15家，其中2017年14家，2018年上半年僅有1家。由此可見，行業(yè)馬太效應(yīng)已經(jīng)形成，頭部快消品B2B公司獲得更多市場份額和資本青睞，對于新進(jìn)入者來說，企業(yè)成功的可能性渺茫。

基于此現(xiàn)象，快消品B2B行業(yè)出現(xiàn)兩大“傳言”：第一個(gè)傳言是快消B2B不行了；第二個(gè)傳言則是投資人對快消B2B失去興趣，資本寒冬已至。

無風(fēng)不起浪。快消B2B究竟行不行？

易久批CEO王朝成認(rèn)為，“判斷快消B2B整個(gè)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，關(guān)鍵指標(biāo)在于小店用手機(jī)訂貨的比例在變大還是變小。如果用手機(jī)訂貨的小店數(shù)量越來越少、比例越來越低，說明快消B2B的發(fā)展不容樂觀；反之則證明快消B2B從需求上具有堅(jiān)實(shí)存在的價(jià)值基礎(chǔ)。至于多少企業(yè)融資，多少企業(yè)倒閉，這些只是表面現(xiàn)象。”

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據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示：

2014年，中國小店用手機(jī)訂貨的比率不到5%，

2015年，這個(gè)數(shù)字達(dá)到15%，

2016年，又上升至20%，

到今天，這一占比至少在25-30%之間。

對比B2C發(fā)展歷史來看，從1999年電子商務(wù)開始后，歷經(jīng)15-20年的時(shí)間，To C的滲透率只做到了20%。中國14億人群的基數(shù)非常龐大，所以成就了很多大型電商公司。而To B雖然只有680萬家小店，但680萬家小店出貨總量相當(dāng)于阿里、京東總和的3倍，規(guī)模之大，卻不言而喻。

就像幾年前突然崛起的外賣，眾人唱衰，但事實(shí)證明用戶訂外賣的頻次一直在增多，用戶價(jià)值廣泛存在，而商業(yè)化只需要后期進(jìn)行優(yōu)化解決罷了。“做B2B的人一定要有堅(jiān)定的信念，要知道最末端用戶發(fā)生的事情是否可持續(xù)，以此作為判斷基準(zhǔn)。”王朝成這樣對零售前沿社強(qiáng)調(diào)（ID：lingshouqianyanshe）。

融資為何愈加艱難？

可以說，任何一個(gè)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的歷史，都是一部融資史。所有公司無一例外，從亞馬遜到阿里、騰訊、美團(tuán)、滴滴，所有偉大的公司都是一部用“資本+互聯(lián)網(wǎng)”推動(dòng)的歷史，快消B2B亦如此。當(dāng)行業(yè)發(fā)展到一定階段，便產(chǎn)生了第二個(gè)傳言，投資人不給錢。

2017.6-2018.7廣義快消B2B企業(yè)融資情況

圖片來源：《2018中國快消品B2B行業(yè)發(fā)展報(bào)告》

對于這個(gè)問題，首先要回歸行業(yè)的融資規(guī)律。

行業(yè)賽道形成的初期，天使輪和A輪融資蜂擁而入，諸如大數(shù)據(jù)、共享單車、小程序電商、無人零售等，風(fēng)口總是處于異常火熱的狀態(tài)；到了第二年、第三年，少數(shù)拿到融資的公司高速崛起；第四年、第五年，行業(yè)進(jìn)入拐點(diǎn)期，這時(shí)投資事件大幅下降，大部分公司在這個(gè)節(jié)點(diǎn)倒閉，即便是一些拿到融資的公司也無法擺脫死亡的魔咒，只有極少數(shù)公司能勝利大逃亡。

越往后風(fēng)口退卻，拿錢的頻率越來越低，熱度自然下降，這是行業(yè)普遍遵循的規(guī)律。任何一個(gè)商業(yè)模式都會(huì)經(jīng)歷從誕生到發(fā)展壯大再到壟斷競爭的完整過程，這是天然的行業(yè)歷程。

“不能因?yàn)榭煜鸅2B拿不到錢，就說這個(gè)行業(yè)不行了，這其實(shí)是外行在看熱鬧，沒有搞清楚基本的商業(yè)規(guī)律，只看到了表面數(shù)據(jù)。”王朝成說，“快消B2B行業(yè)，目前正在從發(fā)展壯大期進(jìn)入巨頭壟斷性競爭期，最后可能只有兩到三家活下來，其他都會(huì)面臨死亡或被并購，行業(yè)注定是從熱到冷的過程，這是規(guī)律。”

王朝成還認(rèn)為，明年快消B2B將會(huì)爆發(fā)更大的戰(zhàn)爭，“參賽選手”的重量級(jí)越來越高，短時(shí)間誰也打不死對手，“易久批”肯定會(huì)把彈藥加足，火力全開。

“又連又鎖”尚需時(shí)日，“批發(fā)+掛牌”仍是主流

新零售大行其道，資本對快消品供應(yīng)鏈的關(guān)注點(diǎn)從原來單一維度的B2B延伸到了與之配套的倉配物流、零售便利店和SaaS服務(wù)商領(lǐng)域，精通快消品城配物流的企業(yè)和面向C端的便利店和新零售業(yè)態(tài)更加受到資本青睞，整個(gè)快消品供應(yīng)鏈全面競爭的時(shí)代已經(jīng)到來。

中商惠民董事長張一春表示，目前整個(gè)快消B2B行業(yè)已從前期浮躁走向理性回歸，行業(yè)內(nèi)對快消B2B企業(yè)的認(rèn)識(shí)不再局限于上游品牌商與終端零售門店之間的渠道商，整個(gè)快消B2B行業(yè)渠道下沉，向C端發(fā)展獲取C端的盈利額，成為業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)知。

那么，B2B一定要做連鎖嗎？或者連鎖是不是B2B？這是擺在從業(yè)者面前一個(gè)很重要的問題。

王朝成將連鎖分為兩種：

一種是“又連又鎖”，供應(yīng)店內(nèi)全部商品；

還有一種是“掛門頭”，比如天貓小店和京東便利店，店內(nèi)貨品可供可不供。

兩種不同的連鎖，前者較輕，后者較重，重連鎖與B2B基本分屬不同的公司。

如果一家連鎖企業(yè)如7-11，店鋪完全被本地控制，既連鎖又自建供應(yīng)連，那么其供應(yīng)鏈一定是門店數(shù)量有限的供應(yīng)鏈。而B2B是開放的供應(yīng)鏈，是可以賣給所有人的供應(yīng)鏈。大型連鎖店鋪全國直營數(shù)量能達(dá)到7000家，規(guī)模已經(jīng)非常龐大，但B2B在一個(gè)城市覆蓋的小店都不止7000家。

“連鎖B2B是封閉的B2B，而我們是開放的，這就決定了我們會(huì)有完全不同的優(yōu)劣勢去競爭。”

另外一種連鎖，就是掛牌型便利店，王朝成認(rèn)為這是階段性產(chǎn)物，不會(huì)長期存在。在中國，“又連又鎖”的高品質(zhì)便利店還未發(fā)展起來之前，“批發(fā)+掛牌”的方法確實(shí)已經(jīng)在社會(huì)上形成一定數(shù)量，但這種模式長期來看并無太大競爭優(yōu)勢。王朝成坦言：“掛了門頭，然而店鋪內(nèi)部經(jīng)營卻沒有發(fā)生根本變化，那就競爭不過羅森。”

至于長期存在的連鎖則有兩種：

一種是又連又鎖的管控型便利店，例如7-11、羅森等；

另一種是獨(dú)立店，為便利店、大型商場及連鎖餐廳提供供應(yīng)鏈解決方案，例如美國的麥克萊恩，這也是B2B公司拓展合作的主要對象。

中國出現(xiàn)多品類、多渠道、超大規(guī)模供應(yīng)鏈企業(yè)是確定性機(jī)會(huì)

簡而言之，快消B2B做的事情就是直接覆蓋小店。

對廠家而言，快消B2B是幫助其直接覆蓋小店的一種新的分銷業(yè)態(tài)。所以，渠道的變化在這個(gè)階段主要體現(xiàn)為分工專業(yè)化。覆蓋本地大店有傳統(tǒng)分銷商，覆蓋680萬家小店有快消B2B，覆蓋電商有電商代運(yùn)營。

掌上快銷創(chuàng)始人兼CEO鄭毓彬認(rèn)為，分久必合，供應(yīng)鏈的本質(zhì)是規(guī)模，在規(guī)模化上領(lǐng)先的渠道，一定會(huì)橫向覆蓋其它門店類型。而快消B2B最有機(jī)會(huì)規(guī)模化，因?yàn)橄掠问切，小B的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的東西最容易規(guī)模化。

那么，如何在競爭激烈的快消B2B行業(yè)突出重圍？上游供給端差異化是可行方案。

從水飲等高頻品類來看，品牌商話語權(quán)極強(qiáng)，上游品牌商從博弈角度一定不希望下游只剩下阿里和京東，所以阿里和京東也無法逼迫可口可樂、百威等廠家給出特殊的貿(mào)易條款，因此也就不會(huì)對創(chuàng)業(yè)公司形成碾壓式的優(yōu)勢。

鄭毓彬預(yù)測，未來頭部品類例如電器行業(yè)，上游會(huì)有幾大品牌勢均力敵，下游也是幾大快消B2B平分天下，最終達(dá)到一個(gè)均衡狀態(tài)。

腰部品類例如休閑食品、日化、家用百貨等，這些品類的差異化空間在于，區(qū)域的差別性特別大，商品的輪換率特別大，創(chuàng)業(yè)公司往深處鉆研，會(huì)有機(jī)會(huì)打造差異化壁壘。

值得一提的是，上文提到的美國麥克萊恩公司，1903年開始做食雜店批發(fā)，今天，在它的生意構(gòu)成里，沃爾瑪貢獻(xiàn)25%的交易額，7-11、百盛占10%，漢堡王占5%。

那為什么中國這么多年沒有出現(xiàn)過全國性的分銷商？因?yàn)檫@個(gè)業(yè)態(tài)需要覆蓋的是大店，當(dāng)一個(gè)業(yè)態(tài)上游是大品牌方，下游是大店，兩頭都是大B，肯定很難規(guī)模化。所以，快消B2B最有可能承載這個(gè)歷史使命，成為中國綜合品類多渠道的大型供應(yīng)鏈企業(yè)。

作為快消B2B創(chuàng)業(yè)者，鄭毓彬有一個(gè)信仰，那就是在中國出現(xiàn)多品類、多渠道、超大規(guī)模供應(yīng)鏈企業(yè)是確定性機(jī)會(huì)，而快消B2B是最有可能抓住這一波機(jī)遇的行業(yè)。