互聯網與零售餐飲碰撞已經火熱進入下半場，新零售風起云涌，新餐飲也將成為發展新動力。如何傳承傳統并積極求變，通過產品創新、無界零售、數據沉淀、智慧經營等實現新時代餐飲轉型升級中的彎道超車？

8月16日“界無限·2018TOP百強新餐飲賦能共創峰會”集結近百位資本、餐飲、BAT、新零售、外賣、地產等領域專家共同探討。

第一餐訊提前采訪到了即將到來的8月16日“界無限 2018”峰會的嘉賓——招商證券研究發展中心首席分析師許榮聰，讓他給我們提前聊聊新零售。

他提到，新零售時代可以分為三個層面去分析，宏觀層面、中觀層面、微觀層面。宏觀可以理解為生態圈，可以首先看阿里、騰訊生態圈的布局；中觀層面可以立足零售行業，巨頭在加速布局，全線地多領域展開；微觀層面是一些具體業態，盒馬鮮生可以做代表。

流量紅利見底 獲客成本上升

線下零售渠道價值需要重估，線上用戶增速放緩，流量紅利見底，獲客成本劇；線下邊際獲客成本近幾年基本持平(不考慮房租)，且用戶忠誠度更高。阿里巴巴年度活躍買家增數從14年的52%到16年年底的9%，京東獲客成本從2013年的每人88元漲價至2016年的148元。

事實上，移動支付和移動互聯網的迅速普及給新零售提供基礎，大數據、人工智能、ARVR等新技術也將逐步加碼新零售發展。

隨著消費升級加速，人們的收入水平得到提升，尤其是三四線城市居民的消費收入已經超過了3萬元。其帶動了購買力的提升，老百姓有更多的錢來消費，愿意享受品質更高的商品。老百姓的消費理念不斷改變，80、90后成為消費主力，對商品品牌、體驗、服務和健康更為注重。

新零售下的消費升級，幫助其在存量市場蛋糕下能夠瓜分到更多的份額。

巨頭布局 各有千秋

阿里：緊跟時代，聚焦商業領域

1999年，以馬云為首的“十八羅漢”創立了阿里巴巴。最早聚焦B2B業務，2003年上線淘寶網開始專注CDC領城，通過互聯網的手段變革傳統多中間環節的商業模式，2011年阿里把天貓從淘寶中拆分出來，開始將重心放在B2C領城。

阿里的頭十年，基本都是緊跟時代步伐進行電商模式的重心切換，在電商業務高歌猛進的同時管理層也高瞻遠矚的陸續布局了支付(螞蟻金服)、云計算(阿里云)、物流(菜鳥同絡)等業務，寄希望將這些板塊作為未來的增長引擎。

騰訊：社交網游起家，迎互聯網浪潮乘風破浪

伴隨著二十一世紀初PC的普及,QQ成為國內主流社交軟件，并憑借流量優勢加碼游戲業務，讓騰訊得以發展壯大。移動互聯網時代的到來，由通過拳頭產品微信牢牢把握流量優勢，騰訊的發展路徑是始終以社交作為其核心優勢，以依托社交平臺資源的游戲、廣告、支付等產品為變現渠道。

不同的是，單一和多元。阿里的核心業務主要還是電商零售業務占關鍵大頭，而騰訊是多頭并進，但是最主流的收入是網游和社交網絡增值服務，新的業績增長點為效果廣告和支付類業務占比近35%.

兩大巨頭的策略也是各有特色。阿里希望自己成為生態圈的核心，通過做大平臺來支撐無數個小前端、通過多元的生態體系賦予企業能量。

在這個前端布局上，阿里已經覆蓋了電商、金融、企業服務、流量分發、O2O、娛樂等各個互聯網場景。

騰訊則是去強調自己要做生態圈的地基，選擇更有效率的企業進行合作，而非直接參與競爭，給予相關企業所需要的資源，以賦能連接起所有場景。

一個打核心，一個打輔助。

未來巨頭仍是零售的主角

首先是更小的財務壓力：

本輪新零售浪潮的之前、現在和未來都將由互聯網巨頭引領；線下零售更多的是追隨者角色，創業企業僅在一些小業態領域有發展空間。

互聯網巨頭體量大，進行新零售探索財務壓力小。而新零售的模式探索、迭代和落地需要巨大的授入，上一財年阿里、騰訊的經營性凈現金流超過A股主要零售企業之和(剔除負值)的兩倍。

互聯網企業效率高：

領導層管理活性強，確定方向后集中人力物力辦大事。如首店前開發盒馬系統調動了150人以上高級開發人員，這種事情將很常見。密集迭代，快速跑通商業模式(盒馬為例)，早在2015年，聚焦盒馬外賣業務，自建廚房自建物流做到1天1500單。

線上流量優勢：

觀察阿里、騰訊可見，他們都擁有巨無霸型APP，線上流量方便打通和引流，這也導致線下傳統零售企業發展線上業務步履艱難。就像2016年5月發展線上業務的百聯，背靠門店數有4800家，月活數量也僅16萬。

新零售元年，超市類資產更受互聯網巨頭青睞。主要由于：

1、民企外企居多股權運作更靈活。

2、以快消、生鮮為主，單價低、頻次，有較高的

流量價值，同時有供應鏈壁壘。

3、方法論探索的盒馬較早跑通，有一定輸出能力。