距離2016年第一家蘇寧小店開業已經過去了28個月。這期間，蘇寧小店經歷了試點、確認定位、擴張三個階段。
2017年，社區便利店成為風口，巨頭們紛紛加碼發展社區商業。當時蘇寧小店尚未發力，4月蘇寧小店市場總監沈珩接受《聯商網》采訪時表示，蘇寧做社區便利店并不是跟風，而是為了完善業態布局，將優勢擴大化。蘇寧自轉型以來逐步形成了線上以蘇寧易購網站為主，線下以蘇寧門店為支撐，同以蘇寧物流，蘇寧金融為輔助的零售格局。但是在最后一公里的商業布局上，很明顯蘇寧是欠缺的，而蘇寧小店的出現正好彌補了這一短板。
2017年12月，蘇寧發布智慧零售大開發戰略，張近東宣布：2018年蘇寧新開店目標5000家，其中蘇寧小店的數量是1500家，三年蘇寧要實現新開15000家店。張近東還表示要以“租建并購聯”完成這一目標。隨后，在2018年4月3日，蘇寧宣布全資收購上海迪亞天天，并開始著手整合迪亞天天。
蘇寧小店總裁鮑俊偉在今年1月份接受媒體采訪時承認，蘇寧小店進入北上廣等城市很有挑戰，主要因為一線城市在門店租金、人工、物流運輸等方面成本相對更高。顯然蘇寧收購迪亞天天的主要目的是為了推進蘇寧小店在上海的布局。
《聯商網》了解到，蘇寧集團現在確定了兩大一小多專的門店格局，其中一小便是蘇寧小店。經過兩年多的發展形成了線下小店中心，線上蘇寧小店APP雙中心的體系。而線下蘇寧小店也衍生出了解決家庭消費三餐問題的社區店、解決白領一日三餐的CBD店、在地鐵站，高鐵站等大客流地區的大客流店和無人店四種門店類型。
近日，在蘇寧旗下南京鐘山高爾夫酒店，鮑俊偉接受了《聯商網》的專訪，他對蘇寧小店的定位及未來的計劃、與傳統便利店的優劣勢、對迪亞天天的改造等問題一一做了解釋。他告訴《聯商網》，蘇寧小店目前在蘇寧的定位就是，阿里的淘寶，騰訊的微信。
《聯商網》：蘇寧易購集團副董事長孫為民稱，小店實際上是用互聯網思維運營，做本地生活服務設施、本地的互聯網平臺，蘇寧到底想把小店做成什么？
鮑俊偉：集團內部定位小店是一個平臺戰略，它是基于場景的，在消費者身邊的入口。因此，小店進小區就要進小區主門的左邊或右邊一號位、二號位。在這個平臺戰略下面，我們有兩個中心，線下是小店中心，線上是蘇寧小店APP中心，核心就是用戶能夠到店購買也能線上購買。
《聯商網》：平臺模式的蘇寧小店能夠提供什么？
鮑俊偉：小店能夠滿足三個場景內的顧客需求。第一個是有店內場景，消費者可以店內購買，送貨上門；第二個場景是基于我們的配送能力，1-3公里范圍內的場景，在這個場景內半小時或者一個小時送達；第三個，是半小時或一小時配送沒有能力去涉及的，會通過蘇寧易購的力量，實現上午買下午送，一日兩送，甚至一日三送的時效。
《聯商網》：蘇寧小店目前有多少家店？
鮑俊偉：我們是在1月份開始正式啟動蘇寧小店的擴張，到目前結束有1200家，預計到07月31日，會有1288家。
《聯商網》：1288家這個數字，意味著什么？
鮑俊偉：便利店里有3種模式，第一種是昆侖好客和易捷，就是加油站的便利店；第二種是類似于廣州的美宜佳和一些日資便利店，他們主要是以翻牌店和加盟店的模式為主；第三種是純自營的。按照我們目前的速度，今年結束蘇寧小店門店數量在自營便利店里應該是第一名。
《聯商網》：這些店現在都開在哪些地方？
鮑俊偉：目前蘇寧小店分為四種類型：社區店、CBD店、大客流店和無人店。
其中社區店主要在城市的小區門口，面積在100-250平方，主打一個家庭的一日三餐問題，水果、蔬菜、肉品、食品、日用百貨、日配，像早餐、包子；
CBD店主要在寫字樓和辦公園區，面積在100-250平方，商品以精選為主，還包含一些特色小吃；
大客流店主要在高鐵站和地鐵站，提供即使消費食品，如水果飲料等。目前南京地鐵小店一共拿了32個地鐵站，廈門1號地鐵線我們拿了35個地鐵站，南昌一號線我們拿了14個地鐵站，武漢拿了10個地鐵站。另外，蘇寧小店還拿下了北京南站的項目；
無人店，除了大家都銷售的標品以外，還通過機械手臂全自動操作，能夠實現冰淇淋、咖啡、關東煮的銷售。
《聯商網》：聽說張近東總也特別關注小店，他覺得量還不夠？
鮑俊偉：是的，但是我們首先要保質保量，然后才能盡快把規模推上去。
《聯商網》：說到保質，目前小店投入成本怎樣，盈利么？
鮑俊偉：一家店投入成本在100萬左右，目前有盈利的店，也有虧損的店，但總的情況沒有盈利。
《聯商網》：對于蘇寧小店來說，當下是規模重要，還是盈利重要？
鮑俊偉：其實小店看的是商業模式，它的核心商業模式就是在于用戶的獲取能力（規模），跟用戶的復刻能力，用戶的活躍度，這是核心的價值。
《聯商網》：所以目前盈利不是第一位的？
鮑俊偉：應該說前面做好了，盈利就不是問題。
《聯商網》：有沒有一個盈利時間表？
鮑俊偉：開店的目標肯定是要盈利，最近一直在測試在迭代。
《聯商網》：目前蘇寧小店的鮮食由誰來提供？
鮑俊偉：小店可以提供便當、果切、咖啡、鹵菜、奶制品等。其中便當面包都是由第三方食品加工廠提供，他們都是現在或者曾經為全家、羅森、7-11這些日資便利店提供便當的工廠。
《聯商網》：三大日資便利店鮮食工廠一般都是獨家的，具有排他性？
鮑俊偉：確實是有排他的，但是這里面有兩種情況。第一種，這些便利店在華東區做得比較強，而鮮食工廠有他們投資的，確實是排他的；第二種，自身生產能力比較強，又不是這三家便利店投資的，且三家日資又消化不了他們產能的，就無法排他。
《聯商網》：廠商提供的鮮食，蘇寧如何保證能夠快速到店？
鮑俊偉：8月份，我們在全國會有17個冷鏈倉，今年在全國會完成43個冷鏈倉，擁有這些后蘇寧小店的能力就完全不一樣了。同時我們會在華東、華北、華中、西南、華南，成立五大加工中心，通過五大加工中心把商品全部復制出去。
《聯商網》：目前蘇寧小店的線上訂單有多少？
鮑俊偉：挺好的，目前線上訂單占總訂單數的15％，我們的目標是50％。
《聯商網》：蘇寧小店想做成平臺，那么除了常規便利店的服務，小店還能提供什么？
鮑俊偉：當然，小店會成為蘇寧服務的一個流量入口，我們會把蘇寧多項業務組合到小店里面，如蘇寧彩票，蘇寧有房，蘇寧幫客，蘇寧金融。目前在南京完成彩票和有房入駐的小店有20家店。
《聯商網》：蘇寧有房進駐小店有時間表嗎？
鮑俊偉：第一步，南京全部上，現在有20個店已經上了，8月份南京會全部結束。然后根據南京的測試情況，再決定其他城市的推進，但是像北京和上海肯定是重點。
《聯商網》：房產中介和便利店的服務人員專業度不一樣，如何解決？
鮑俊偉：我們是這樣安排的，小店的服務人員負責宣傳推廣和房源信息收集，購房介紹及專業程序由專門的團隊來負責，這個團隊平時可能根據需求在不同的店辦公。
《聯商網》：如何解決房源問題，來應對專業中介比如鏈家的競爭？
鮑俊偉：這個拿一個區域市場南京說，在南京，三年之后會到1500家小店，我不知道有沒有1500個鏈家，我們這樣的密度覆蓋以后，任何一個小店畫個圓500米之內，都能找到幾個小店，每個小店我們覆蓋3000-4000戶，1500家小店就能覆蓋60萬戶的家庭。我們覆蓋的更廣，房源自然不成問題。
《聯商網》：你們內部對這個項目有什么期望？
鮑俊偉：蘇寧有房將是小店的主營業務，我們內部開玩笑說，在南京300萬一套房子很常見，10套3000萬，30套房子就一個億了，我們會產生很多銷售額過億元的蘇寧小店。
《聯商網》：開始改造迪亞天天了么？
鮑俊偉：還沒開始改造。
《聯商網》：你們準備改造哪些地方？
鮑俊偉：第一個是在商品品類方面，如迪亞天天的香煙，因為外資店沒有香煙資質；第二個，迪亞天天類目是偏重于食品跟日用百貨，而未來的話，在里面會加入水果、生鮮、凍品、鮮肉，這個會加進去；第三個，服務能力，我剛才講了很多，幫客、彩票、理財能力的導入；第四個，線上運營能力的導入，它以前沒有線上運營能力。
《聯商網》：那他現有的團隊會并過來嗎？
鮑俊偉：它是一個團隊，你也可以理解為蘇寧小店上海團隊并入了迪亞，因為迪亞就是蘇寧小店。但是迪亞原先的供應體系，商品體系，價格能力，我們都不會變化，會正常運轉。
《聯商網》：迪亞天天的門頭都會翻成蘇寧小店？
鮑俊偉：會，它以后就是蘇寧小店，以迪亞天天名義開的店不會再有了。
《聯商網》：羅森近年來開始了大規模擴張，華東門店數量超過1000家店，預計明年會盈利， 你怎么看？
鮑俊偉：羅森在華東開1000家，核心在上海600多家，但上海的經營能力是非常弱的，在上海三大日資便利店里面，羅森的經營能力是最弱的，團隊是最不穩定的，在短暫的繁榮后面，隱藏著很多巨大的問題。開展大加盟政策，是因為他必須這么做，他不這么做，沒有一定的速度，他也是死。羅森說，他明年要盈利，我想講的是永無可能，他今年盈不了利，他以后再也沒可能。
《聯商網》： 7-11認為中國的便利店平均的日銷只有8000元，而他們一個店能做到2-3萬，一個店頂國產便利店3個店，所以7-11不需要開那么多店，你怎么看？
鮑俊偉：我們也在看，上海7-11有115家店，北京是230家店，這是他花了十五六年完成的。至于營業額高，是因為他的店都在CBD。但是，7-11馬上會在競爭中遇到問題。
《聯商網》：會遇到什么問題？
鮑俊偉：第一個問題就是租金上漲，過去便利店不熱，沒有人跟他們去搶，現在大量的公司介入就不一樣了。便利店的房租一般是3-5年一簽，房租到期后會有40％-50％，甚至是100％的增長。我在跟7-11前北京董事副總經理聊天的時候，他說最高的時候，遇到三倍房租的增長。
第二個問題就是人工，他們馬上會遇到人工成本的增長。北京原先可能4000塊錢能請到一個人，現在5000塊可能才能請到一個人，原先的加盟主，一個月能賺到13000塊錢，但現在可能一個月只能賺到8000塊錢。
第三個問題是其核心類鮮食競爭力喪失的問題。以前因為排他就沒有競爭，現在一個鮮食工廠玩笑說，在日本的便利店，一款新的鮮食上去以后，三分鐘以后，就知道他是怎么組成的，可能第二天，國內鮮食就出來了。
第四個，消費的結構發生變化，傳統的便利店受到互聯網沖擊，除了鮮食能力在喪失，食品跟日用百貨量會下降。
很多競爭環境發生變化以后，7-11自身的能力并沒有發生變化，但核心能力會下降。現在他可以跟你說，在北京有200個店，每個店能賣2萬塊錢，如果還一成不變我只能講他200多個店會越來越少。
《聯商網》：所以，你認為7-11太慢了，那么美宜佳這種很快的模式你怎么看？
鮑俊偉：美宜佳翻牌店模式，深層次就是分銷模式，雖然擴張速度會很快，但是沒有競爭力。其實我講的話，任何一家便利店我希望他的速度再快一點，因為它的速度越快，就越容易出問題。最不容易出問題的是7-11，因為他太慢了，短期內應該不會出問題，但長期肯定會出問題。總結一句話就是，做得快會馬上出問題，做得慢會慢慢出問題。
《聯商網》：蘇寧小店也很快，你怎么就認為蘇寧小店不會出問題？
鮑俊偉：這一正一反都是關聯的，這個問題我也經常問自己。其實，做便利店是要有基礎設施打造的，快和慢的前提是你的基礎設施搭建，你有了這個基礎設施，你就可以快，你沒這個基礎設施，你就慢一點。
蘇寧擁有這個基礎建設的能力，蘇寧小店是進全國，但前提是我們全國有600個倉庫，我們在全國有43個冷鏈的建設，以及我們蘇寧系統的開發能力，商品的供應鏈打造能力。
《聯商網》：你認為蘇寧小店與外資競爭對手相比，優勢在哪里？
鮑俊偉：除了現有的基礎設施以外，調動資源的能力和國家政策的支持外資便利店無法比擬。拿稅收來說，蘇寧交的稅是外資便利店的10倍、20倍，我相信任何一個政府都要考慮，支持我們來發展。
例如北京市政府要快速發展便利店，每家便利店要做水果、蔬菜，補貼50％房租，最高補貼10萬，外資便利店肯定享受不到。
還有更多的例子。國企海康威視，原來是進全家，現在進蘇寧；中國石油北京公司總部，可能會進蘇寧，北汽進的是蘇寧，西寧骨科醫院以前進的肯定不是蘇寧，但現在進的是蘇寧；上海虹橋商務區，我們要開20家店，另外我們在上海，跟漕河涇開發區，虹橋開發區，臨港商務區，虹口商務委全部建立了合作關系。
《聯商網》：對于你個人來說現在這種擴張速度，壓力大么？
鮑俊偉：很大。比方我周六早上8點鐘到辦公室，下午有個演講，晚上7點鐘要給子公司總經理培訓，培訓完再處理報告，這是我一天的行程。
《聯商網》：目前讓你感覺壓力最大的或者是最困難的是什么事情？
鮑俊偉：難點阻力主要是團隊搭建。比如店長，我們1200多家店就需要1200多個店長。
《聯商網》：開店這么快，培養人的速度跟得上嗎？
鮑俊偉: 店長的培養正在加快速度，主要方式就是專業培訓再加在店帶教和店長儲備培養體系。
