牛透社發表的一篇東方富海合伙人陳利偉先生的演講實錄文章《做閹割版Salesforce難成偉大的TOB企業》，幾乎刷屏了TOB企業服務的圈子。我認真通讀了文章兩遍，不斷涌起共鳴，也帶來很多思考。這也許是最近數月以來談及企業服務最好的一篇文章，利偉兄對企業服務的見解可謂深刻。
觀照陳先生的文章，以我這兩年做2號人事部的感受來說，確實是絲絲入扣的印證了文章里的絕大部分觀點，許多東西不吐不快，因此借此文，將我一些運作2號人事部的實際經驗分享出來，與同在SaaS領域奮斗的同仁們共勉。
— 焦學寧
點米科技CEO 2號人事部創始人
1.TOB領域的投資不是有泡沫，而是太干涸
泡沫是一個相對的狀態，行業的發展夠不到資本進入的速度，才會產生泡沫，而TO B領域的現狀是，行業奔跑得太快，反而是資本跟不上行業，甚至資本的不足量，掣肘了產品的成長速度。
以2號人事部來說，我們從2016年12月正式上線，到2018年7月，企業用戶數從0到超過50萬，只用了600天。這并不能說明我們多牛，它能說明的是，市場在迅速的發育，需求在迅速的擴大，用戶在迅速的成熟，外部環境要求我們的產品不能用跑的，而要飛起來，才能跟上市場。
2號人事部在人力資源SaaS領域應該算是幸運的佼佼者，2017年下半年是互聯網領域寒冬，但我們仍然憑借自己的高速增長和穩定的留存率在2017年12月的最后兩天完成了7000萬的A輪融資。
可于此同時，我看到了多家同行因為資金鏈斷裂而相繼退出競爭或者被大公司并購，當時圈里的一句玩笑是：投資人的錢大概都被共享經濟給吸干賠光了，地主家也沒有余糧。當然資本的謹慎所帶來的行業發展慢也給了我們好處，讓我們有時間在自己的垂直領域內把根扎得更深，也避免了過度資金催生出賠本賺吆喝的燒錢模式，畢竟企業服務是一個非常理性的領域，轉化需要足夠的時間和耐心。
陳利偉先生觀察，早期的SaaS領域，驅動力按大小排列，依次是銷售>產品>服務，我們當時所見的大部分同行也的確如此。
記得2號人事部剛開始立項的時候，我對不少做SaaS的同行做過調研，大家的通行做法是：產品只要有了個樣子，銷售就趕緊跟進，多招一些銷售人員搞所謂“鐵軍”開始跑市場。
我很理解大家的做法，畢竟對創業者來說活下來才是第一要義，所以銷售最重要，服務最不重要。很多SaaS產品公司把服務則排到最后，是因為服務更多被理解為成本，所以大家必須先解決了生存問題，服務只能是有余暇考慮情懷之后再來做的事情。
產品的重要性比較沒有爭議，技術服務類的創業者本身多數都有產品情結。大家都明白產品價值才是基礎，銷售是產品價值自然而然的帶過來的衍生品。所以直到今天我們仍然對產品保持敬畏，仍然以每周兩個版本的速度持續優化迭代我們的產品。
在2號人事部上線600天里，我們已經更新了153個版本，累積增加了9530多項功能點，保持了甚至比很多C端產品都快的更新速度，這也一直是比較讓我們驕傲的一點。
但是我們的真正獨特之處在于，我們并不是簡單的區分產品、服務、銷售，我們一直秉承SaaS的核心理念——“軟件即服務”。
事實上，2號人事部從立項開始的時候就將服務融入到了產品開發與銷售當中。時至今日，我們仍然沒有設置“銷售”這個崗位，而是招了十幾個服務顧問，每個人都有三年以上的HR從業經驗，因為我們希望不只是賣一套軟件給客戶，而是給客戶提供從企業診斷、到改進建議、到軟件和企業情況的結合、到后期的改進效果跟進等全生命周期的服務，這個價值不是銷售人員能提供給企業的，也不是軟件本身所能解決的，而一定是既了解產品，又能懂得用戶的使用場景，提供實戰經驗的專家才能搞得定，2號人事部給用戶提供的，是360度全方位的服務。
而我們這區區十幾個服務顧問，雖然并不是以銷售額為導向，過去一年也能給產品帶來2000多萬的營收。服務到位了，用戶自然買單！
所以，我對陳利偉先生的“驅動力順序正在變為產品>服務>銷售”的診斷，有一些自己的感受。
我個人覺得，產品最終一定是最強大的力量，一個優秀的產品，自己本身就會做銷售。不過在現階段，市場和產品都還沒有徹底發育成熟，我們可以用服務來補上產品力的不足。這并不是縫縫補補，而是整個行業處在發育時期或者說普及蘇醒時期，行之有效的解決方案。
在互聯網運營這個方面我們應該感受最深了，我們之所以能在激烈競爭中脫穎而出，在行業資金投入不足時仍然獲得大量資本青睞，一個很大的原因，就是我們用社群化的方式來運營用戶。
在做2號人事部之前，我們已經潛心做了很多年的社群，通過長期運營微信號，以及一萬多個微信群、QQ群等多種手段與精準用戶保持聯系，一直做到擁有了全國最大的HR社群——可以隨時觸達和影響超過500萬HR人群。當我們開始做2號人事部之后，這個社群提供了巨大的推動力。
首先是產品的快速進化。通過社群，我們每天都能收到海量的反饋意見，多的時候一天甚至就有幾百條，這些來自一線使用者的意見，讓我們的產品方向非常的明確，我們從來沒有為產品該怎么進化這個問題頭疼過，只要順著被提到最多的意見去走，產品就自然而然的越來越貼合用戶。
然后是運營上的黏性。我們時不時就會收到用戶的怒罵,說這個功能怎么怎么不好,那個功能怎么怎么不方便。但有趣的是,越是這樣的用戶,往往忠誠度越高,幾天就要罵一次,但就是不走。
通過社群，讓一小部分用戶先用起來，讓一小部分功能先用起來，得到驗證之后，再推給更廣泛的用戶，這樣的試錯成本，非常低。而前期所有幫助我們測試給我們批評的種子用戶，后來都成了我們的忠實用戶，還幫助我們裂變獲得了大量新客戶。
就連我們在去年下半年推出收費企業版的時候，仍然是這些給予我們批評最多的用戶成為2號人事部第一批積極付費的衣食父母。
根據我做2號人事部的經驗，我認為商業模式的消費者化有兩點。
一是服務需要跟隨用戶
B端產品，本質上售賣的是解決企業需求的服務，而服務是跟著用戶走的，在互聯網時代，90后員工大量涌入職場，他們的普遍需求是輕量化、簡便化、高體驗度。
一個笨重粗糲的系統丟給他，他的第一反應就是拒絕，在實際行動上表現出來，就是你賣不掉。所以近些年，傳統的大型管理系統越來越式微了。
為了跟著用戶走，我們做了不少跨出自有產品以外的東西，并如同一個C端產品一樣關注用戶的時間在哪里，使用習慣在哪里，等等。比如此前企業管理者實現信息化的痛點之一是如何說服員工下載app或者獨立客戶端，然后還要教會大家使用，這個門檻太高讓大部分客戶都望而卻步。
我們卻注意到企業員工都在用微信，企業也多半有自己的各層級微信群，所以就積極開發了基于微信的小程序服務，推出了審批小程序、WiFi小程序、考勤小程序等等，把員工經常會用到的管理環節從2號人事部本身上摘出來，放到微信里面去走。
這樣做的效果非常好，因為微信是人人都有的，而且人人都會用，用戶不用專門再去下載一個APP，也不用付出學習成本，在他現有的經驗和使用場景上，很容易就能把打卡、審批這些事情做了，而且效率提高了很多倍。結果就是，我們的小程序出來以后，首月用戶就突破了10萬。
二是推動用戶用C端的習慣來付費
企業級服務，要轉化一個付費用戶非常難，因為買單的和使用的經常是兩個不同的人，這種別扭感總是讓成交周期拉得很長。2號人事部是人力資源垂直領域的SaaS，給我們買單的是企業，用的人又是HR，各種審批走下來，流程必然會拉得很長，后來我們基于自己的互聯網基因，想到了別的辦法，就是培養用戶自發購買的習慣，然后再去企業內部走報銷賬目，成交周期就縮短了很多，甚至有些單子不需要我們人工的參與。
我們在產品上，設置了商城，上架社保代理、背調、測評、企業短信等等商品，完全用電商的模式來運營，用戶可以自己查看介紹了解商品、自己走完從瀏覽到付費的整個流程，而不是“讓專業銷售對接客戶”的傳統B端銷售模式。
嘗試的結果是，復購率非常可觀，經常會有企業的HR反復購買了我們的多個產品，而這個過程當中，我們沒有任何的人工參與。
作為一個連續創業者，我深刻感受到TOB創業確實不是一條好走的道路，他無法像C端產品那樣抓住一個痛點，可以借助資本的力量快速獲客，快速形成壁壘。
B端創業的道路，注定是一條漫長的沉淀之路，打磨產品，明白用戶，建立服務體系和流程，然后還要不斷學習，調整，讓自己的產品能夠和業務邏輯適配，并最終提煉出基于信息化的一整套管理體系，從而反哺企業，推動行業發展。
TOB創業之路，就是一次長征之路。我們會遇到無數的困難，遇到無數的誘惑，在時時刻刻的壓力下，很多企業走著走著就迷失了方向，最終不見了蹤影。
但是，正如陳利偉先生所說，SaaS客觀上是一種基礎設施，是中國企業轉型升級所必需的產品，在當前中美貿易戰打響，經濟環境下行的時代下，通過信息化技術來提升中國企業的管理效率，降低企業管理成本，幫助企業走出困境，最終贏得貿易戰的勝利，已經成為我輩TOB創業者不可逃避的責任。
從某種意義上來說，這已經超越了個人的利益得失，我們肩上承擔的，是更多的家國情懷！
感謝陳利偉先生的文章，觸動了我這樣一名TOB創業者的情懷，第一次連夜寫了那么多字。希望更多的人能夠關注我們這個行業，幫助我們一起將信息化技術普及到中國的企業管理當中。
最后用康德的一句話，與同行者共勉：
既然我已經踏上這條道路，那么，任何東西都不應妨礙我沿著這條路走下去。
