小店的生意比想象中要大。之前主要的線下渠道還是商超、大賣場等大中型業態，但面對線上的沖擊和消費者購物習慣的轉變，這一塊兒越來越疲軟。小店、智能售貨機等小微業態，具有能持續滿足高頻、剛需、便利等近場消費的特質，像毛細血管一樣，正在向寫字樓或者社區周邊快速蔓延，成為極為重要的線下流量入口。

尤其是便利店，最近幾年來仍然保持著10%以上的增長，區域性的便利店老大過去一年多吸金就超過30億元。巨頭也早就加快腳步，賦能和整合：2016年開始，阿里和京東分別成立零售通事業部和新通路事業部，向680萬家夫妻老婆店滲透。

顯然，圍繞小店的創業機會到來了，而且主要集中在兩個方向：一個是不斷擴店，搭建零售地網，另一個，是為更大范圍的小店做上下游的供貨、技術等服務，搭建賦能平臺。

雖然阿里、京東在發力，放言要整合全國的便利店，不過，就復雜的線下市場和細分領域的機會判斷，早在2013、2014年成立的一批新興B2B電商公司，似乎更有話語權和能夠把握新機會。它們深耕一個區域，服務從最基本的痛點切入，不斷延展，鑿通上下游，形成一片片堅固的零售網絡，其他供貨商想要進來，已非易事。

最近，野草新消費接觸的店達商城，是一家區域型的準獨角獸。在小店業態發達的長三角地區，它對重點城市的滲透率在80%以上，覆蓋了10萬余家小店，2017年實現銷售額10多億元。

店達的特點是“農村包圍城市”、“連成片、做得深”。通過它的發展軌跡和模式，我們來一同思考，線下小微業態賦能者要承擔的價值角色，以及社區新零售的未來。

店達是一家很接地氣又很創新的企業。接地氣在于，它發起于店達創始人芮赟的家鄉常州，以及一段關于小時候母親開雜貨店的情愫；創新在于，芮赟在創業之前已經是中科院副教授，當時正研究著最新信息技術如何與產業融合。

（店達商城創始人芮赟）

在中科院上海高研院，有兩點對芮赟影響至深。一是如何把互聯網的優勢在具體行業中發揮出來，不僅帶來效率提升，還要帶來上下游的融合，推動整個產業升級；二是挖掘高潛質、規模巨大的市場。“如果市場本身很小的話，興趣就不會那么大。”芮赟說。

2014年，正值雙創火熱的時候，芮赟在中科院的工作沒有像預期那樣和實體企業產生高效融合，主要還是用互聯網技術去做廣電事業改造、三網融合等。

“偏高精尖了，和市場上的互聯網有很大差異”。期間，他回到家鄉常州做調研，發現散落在各個角落的夫妻老婆店，還非常孤立和個體化，盡管它們已經開始觸網，包括一些煙草公司因為效率問題，要求店主使用互聯網下單和結算，店主對網絡的效用，已有初步認知。

科學院的經歷，讓芮赟更關注大方向與大機會。在他看來，如果圍繞這些門店做供貨、門店管理的網絡化，有很大價值。 “夫妻老婆店在二至五線城市數量非常大，全國有680萬家，如果看成單點的小基站，覆蓋了周邊社區用戶，那就無形中把中國將近10億人群連接、覆蓋起來，市場想象空間巨大。”

還有情感因素。芮赟小時候，母親做的就是零售小店，經常晚上要和其他開小店的伙伴雇車，從四五十公里外的批發市場進貨，非常辛苦。

改造夫妻老婆店和科學院要干的不在一個維度，發現適合的切入點后，芮赟辭職成立了店達。

1.進貨困難，一個小店很痛的點

2014年，移動互聯網正處于風頭上，商業模式創新盛行。芮赟最開始也想在夫妻老婆店領域，以輕模式切入來做連接。“當時想的是，夫妻老婆店沒有信息化工具，管理進貨、出貨、庫存基本是拍腦袋，那能不能植入一個進銷存工具，讓他們高效地做小店內部的信息化管理？”

試驗結果是失敗的，小店雖然在這方面存在效率問題，但還不夠痛，店主通常自由散漫慣了，并不會按照工具來老實管理每一批貨，拍腦袋記賬已然成為一種習性。

這算是個偽痛點，那真痛點是什么？芮赟在觀察小店的過程中發現，每個小店收銀處會貼很多張服務卡，都是供應商的聯系方式。

背后的問題是，在小店上游，供貨商渠道非常分散，層次也參差不齊，可能有二批三批四批。另外，配送時效無法確定，更多時候是T+1、T+2、T+3，訂貨少或者下雨天，供應商干脆就不愿意送上門。

小店不時出現缺貨，就會打電話給批發部，看能不能送點貨過來。讓芮赟印象深刻的是，因為打電話，一個店主左耳損傷已經挺大，再換右耳打。對于眾多小店來說，這是一個很痛的點。

所以，店達的切入點轉向了為小店提供一站式供貨。當時，能以集約形式做的，主要還是北京等一線市場，整個長三角地區，幾乎處于藍海，店達大干一場的機會似乎要來了。

2、核心要解決的采購需求：多快好省

不過，要做好小店生意，并不簡單。前期，店達還是以常州為基點來搭建服務體系，核心就是滿足小店多快好省的采購需求。

第一，多。店達的路徑是先直接從上游經銷商拿貨，并以現金采貨的形式，小店只要對接店達平臺，就可以滿足大部分貨源需求，避免對接多家供應商叫貨、收貨、議價。

第二，快。“這塊是可控的，在店達APP下單送達的預期是T+1，確保時效。”

第三，好。就是保證貨源的質量。

第四，省。一開始，店達無法接觸最上游的廠家，差價很薄，幾乎把利潤全部讓給小店。芮赟更為看重的是，一開始就把小店連接起來，直接把原先多層級搬貨、周轉，12%左右的履約成本降低到5%以下，有量之后，再去和上游議價。“我們發現，整個快消品的鏈條從廠家到經銷商，再到終端小店，每個區間的利潤平均在30%。”

3、從0到服務4000家小店

到2015年上半年，店達已經初步覆蓋了4000多個店家，獲得了第一批種子用戶。從0到4000，是在資金資源非常有限的情況下，一個個有效的價值點不斷確認的過程。

首先是建倉。店達第一個倉庫光在常州就換了三次，開始因為不知道體量有多大，資金也有限，芮赟借的是同事七八十平米的民房。后面發現倉庫不能離店太遠，而且要圍繞倉庫周邊來搭建地推團隊，業務員上門給店家裝app，并把商品上架到平臺，方便店家及時直接訂貨。

芮赟清楚地記得，說服第一個店主安裝系統就花了2個小時。前期痛苦的磨合中，芮赟意識到，店主還沒有被網絡充分教育，很擔心網上訂貨受騙，所以店達把壓力放到了自己身上，店家驗過貨之后再付款。

其次，一些商品都是小店剛需，店主對價格很敏感。店達在定價上不斷精確化，只要比其他渠道便宜五毛、一塊，就會產生很大吸引力。

第三，很多店家開始是抱著試訂的心態，對店達來說，最重要的是穩固抓好第一次服務。如果店家下單第二天就能送達，貨真價實，那么他們就會由驚喜逐漸轉換為習慣，店家數量也就越積越多。當店家規模起來之后，就要不斷做產能匹配，加商品或者換倉，然后再去擴展小店，強化配送，雞生蛋、蛋生雞的循環就起來了。

要做更大范圍的擴店，芮赟認為，核心就是在當地把倉配搭建好，掌控住貨權，具備以極低成本、極高效率覆蓋小店的倉配能力。

總結來說，店達做的是廠家到終端小店連接效率的提升，在更大范疇來講，是產業互聯網，把整個分銷渠道進行數字化。

“效率有三塊：一塊是從最上游的供應鏈來講，你要有貨，并且越來越有價格優勢和競爭力，對品牌商的影響力也越來越大。一塊是腰部倉配履約能力，把貨從廠家以最高效率搬運到終端小店。一塊是小店端能否解決核心痛點問題。供應鏈、履約（倉配）、用戶（規模），是這門生意的鐵人三項。”芮赟說。

2015年8月，店達獲得了空中網和順為資本500萬美元投資。這家在不起眼的角落從苦活累活干起，常為資金束縛手腳的企業，算是走到了一個拐點，似乎可以做更大的事情了。

1、小店的分層和整合

芮赟更愿意把店達做的事情，看作是產業升級的一個過程，它開始相對慢——本身是對一個存量市場的改造，雖然承擔了基礎設施建設的任務，但還是可能遭到一部分品牌商、經銷商的抗拒。因此，店達這個階段做的還是區域聚焦，主打二三線城市，把一個個點打透然后擴散。“一線品牌在一線城市有深度分銷能力，廠家供應鏈層級相對扁平化。反而是二到四線城市，很多品牌搭建不了這樣的網絡。”

2015年8月14日，芮赟見到了雷軍和順為資本團隊。當時雷軍一直在關注二到四線城市偏農村互聯網的細分行業效率提升。

歷經艱辛，初步成型的店達，成為順為資本在小店業態中選擇下注的重點。順為資本看重的不只是當時B2B的電商模式，而是未來夫妻老婆店會像北京、上海等一線城市的7-11那樣，走向連鎖化和品牌化，店達作為小店的賦能升級方，將在整個行業的整合連接上扮演重要角色。“到最后行業的終局，肯定是要整合手上的夫妻老婆店。”芮赟說。

因為受到資本熱捧，已經出現了不少小店整合者，給門店更換門頭，直接做各種業務升級，但后續效果參差不齊。在芮赟看來，小店整合不能操之過急，也不一定以加盟或者開店的形式展開。首先要從供應鏈端幫他省錢，抓商流、物流和資金流；二是抓整個信息流，做信息化工具，并將服務貫穿其中，不然其他整合都會失去意義。“把店主的本質問題解決了，最后去換門頭、做加盟都是臨門一腳的事情。”

即便做了這種升級，二三線城市小店的連鎖化也不會那么快，從選址、人流、商品結構、冷鏈等維度來講，難度還非常大。

所以到最后并不存在統一的路徑。芮赟認為，小店在經過賦能升級后，會分成不同的圈層，在常州真正能做像7-11這樣連鎖化便利店的不會超過30家。而更多夫妻老婆店的改造是面向社區型便利店這一圈層。“這類店，店位選址不錯，經營意識很強，而且偏年輕化，有改造升級意愿，給它做連鎖化VIP體系，讓它百分之百從店達進貨，難度就相對比較小。”

不過，在這個圈層之下，更多的小店，店達圍繞它們做的主要還是供應鏈升級和一些標準的門店服務，積累長線價值。

2、要抓的三個關鍵點

接入資本與對行業變化的進一步推演，讓店達從2015年下半年開始，選擇在更多維度上做業務提升，核心還是在供應鏈、履約和規模（用戶）這三塊。

涉及門店業務，主要是地推和配送這兩塊。店達更講究銷售、配送人員與店主打交道及其服務能力，比如會給銷售人員配備店達小二的app，實時管理推進區域店家，包括每天要跑多少家店，上次訂貨時間，訂了哪些貨，銷售了多少，并對用戶進行分級管理服務。

當然，這些是技巧的層面，核心還是在落地能力上。現在銷售人員主要是90后，非常佛系，面對門店的復雜情形，可能隨時因為不開心而離開。

店達為此建立了一套客情培養體系，結合可口可樂、康師傅等企業的地面經驗和自己的套路，向小店店主先打一些爆款品牌，包括通過一些兌獎活動、商品服務等打動店主。“關鍵還是理解并迭代客情，并且很多客情是直接可以給店主帶來利益的。”芮赟說。

除了地推團隊，在配送上店達也建立了一套嚴格的管理考核體系，把用戶滿意度作為績效的一部分。另外，專業團隊推進是芮赟關注的重點。

傳統經銷商做批發相對簡單，他們SKU少，夫妻兩個管理就行。店達做的是一個比較齊全的生意，SKU在一千以上，但此前它的倉管就兩個，負責收發，后面發現以野路子來做，損耗反而越來越大，倉儲配送陷入瓶頸。

順為資本進來后，店達開始引入一號店等公司的倉儲配送管理人員，逐步搭建倉配體系，中間包括融入、學習順豐、京東的“0800、1400”等制度，將整個系統迭代，匹配線下。

現在店達的倉儲配送，已經實現了比較低的履約成本，它的精確度落到了每個環節上。比如倉庫和物流人效的指標數據，倉庫一天10個人輸出30萬，每人每天就必須達到3萬以上，不然馬上進行調整；通過樹立優秀倉樣本，讓所有倉儲都向它靠攏。

3、用“721”原則來塑造文化

芮赟說，自己在常州這個點摸索了近9個月時間，中間在持續踩坑，得到的教訓最重要的還是關于人:要跨行業、跨關系去找合適的人，而不是閉門造車。

在倉儲、信息化管理等環節，要落到實處，核心便是責任心。文化、價值觀等問題，芮赟在開始創業時也覺得比較虛，后面卻越發覺得重要。

改造小店是一個很苦但毛利比較低的行業，技術只是作為底層架構，如果無法釋放人的動能，事情很難做成。

芮赟舉了一個店達優秀城市經理的事例。“她 每天早上六點鐘到倉庫崗，以身作則，哪邊有問題就撲上去，每天晚上將近11點鐘才結束戰斗，把每天的運營細化到每刻鐘精度級的管理。

一星期、一個月堅持這樣做很多人還可以，但如果一兩年、兩年、三年如此堅持下來，就是這樣看起來不那么激動人心的方式，其實是最考驗毅力的，也可能是最有產出的，每天進步一點點，每天越來越好，這才是真正的激情，也只有這樣才就會對周圍的人形成強烈文化價值觀的熏陶。如果不能用好這樣用心的人，很難把這個事情做好。”

人選擇行業，行業也選擇人。能在快消品行業長期沉淀下來的人才，需要符合這個行業要求的性格特質、操守和實業價值觀。店達要找的就是這樣的種子選手，來集聚形成企業的核心圈層，樹立共同的愿景和目標，然后通過他們傳幫帶，逐步形成公司文化。

芮赟告訴野草新消費，店達的核心價值理念是追求真相、追求效率、值得信任。這并不是幾句簡單的口號，需要團隊不停地磨合，統一共識，通過一場場戰斗復盤總結，最后慢慢迭代出來。最后，店達核心團隊全體成員開了一個兩天的閉門會，確立了這3點作為公司的價值共識。

這像是一個滾雪球的過程。店達門店和倉儲業務中大部分基礎員工的文化價值觀，基本就是在滾雪球的過程中凝練出來。一旦雪球的內核形成，加上整個管理體系，新人很快可以融入。“我們講721，一定是抓頭部20%，自然形成優秀的人，把他們的價值觀跟店達的特點融合成特有的文化。用這20%去影響腰部的70%，最后10%就是要淘汰的。”芮赟說。

除了這種選拔和影響機制，在另一個層面，店達面對新市場擴展，尤其強調的是，城市經理一級要以創業者心態，把業務當作自己的生意來看待。

“因為一線極其復雜、細碎，必須第一時間現場快速解決問題，按部就班基本是不存在的。包括每個城市都是獨立核算，店達的高管不可能天天在所有城市靠遠程數據管理，上有政策下有對策，防不勝防，所以重點就是把控好城市負責人。”

開拓新的城市，一定是優先內部培養，先要培訓出身邊的一批核心骨干，這些人一定是忠誠、值得信任的。在此前提下，派他們到外地，賦予更多的決策權，然后通過對每個區塊的有效驅動，實現全局的增長。

1、和大家一起做生意：做精存量，做大增量

作為一家主打快消品的B2B服務平臺，店達一頭連接店主，一頭連接的是經銷商、品牌商。

芮赟認為，要打通上游，提高整個從廠到端的效率，優化中間環節，自始至終要堅守幾點：不倒貨、不亂價，維護市場價盤。將自己融入到品牌商營銷體系當中，不斷磨合，提升效率，才有可能獲得行業地位。

*店達在2017供應商滿意度專題調研B2B類的綜合滿意度

這是店達摸索一年多，在2016年基本覆蓋江蘇市場時確立的原則。店達走到今天能和一些大品牌合作，前期也經歷了一段從下到上反復 摸索和驗證的過程。

面對線下的多層級，從下往上鑿通，是新入局者無法回避的問題，只不過，有的最終會選擇退出，有的停留在一定層級，成為經銷商的一環。能在產業鏈上做重大品牌資源整合和效率提升，進入頭部梯隊的，只有極少數。

店達開頭沒有什么特殊資源，不過內部有一個簡單明確的準則——“堅持做正確而難的事情”。正確，就是要持續觸碰行業的上游，連接廠到端。店達初進市場時，也不知道品牌商和大的經銷商在哪，只能咬牙就近從批發市場找貨，現金拿貨，保證有貨賣，再一腳一腳往上游趟。

有一定體量后，店達更多是跟經銷商合作。經銷商雖然不會給特別好的價格，但店達會追溯，跟層級更高的去談判，包括一些品牌商指定的一級代理商。同時幫助經銷商多賣貨，不砸他們的盤子，分銷到更多碎片化的小店。

芮赟還清楚地記得，剛進軍泰州市場時，和當地經銷商溝通很不理想，于是就直接做了一批門店地推，結果遭到當地三十多家經銷商的圍堵，被迫坐下來談判。

店達從中清醒過來，不管怎么困難，最終還是和大家一起做生意，表明心態，絕不倒貨亂價。最后，一部分經銷商開始松動，基于店達已有的體量，和它建立了合作關系。店達也在保證整個價盤穩定的情況下，從經銷商獲得更好的價格和賬期，逐步在泰州做起來。

“不管是跟品牌商還是和大中型經銷商合作，核心還是要維護好原先的價盤體系。在這一原則下，把生意越做越大，是靠門店滲透和服務增加銷量盤子，做精存量，做大增量，他們也非常樂意。”芮赟說。

2、打通數字化渠道，做特約經銷商

時間長了，信任關系建立起來，店達的體量越來越大，再往上游推進，一些大的品牌商也開始參與進來。到這個階段，店達通過和經銷商、品牌商簽訂三方協議，與品牌商做定向服務，其中核心點是建立數字化渠道。

簡單來講，就是利用店達的門店業務系統，把到哪家小店，包括每個SKU，哪個時間段產生的商品銷量等后臺數據，開放給品牌商，幫助他們掌握終端數據，指導商品結構和營銷策略調整。

由此，一部分品牌商也和店達直接建立了商品分銷的高速網絡，避免中間環節的不可控和重復建設問題。這是品牌商的訴求，也是原來經銷體系無法做到。店達手頭的品牌商積累越來越多。

2018年，店達與頭部十大品牌建立了戰略合作關系，其中近80%都是和廠家深度合作。芮赟坦言，這是店達堅持四年“不倒貨、不亂價，維護市場價盤”的結果，“他們能看到我們的價值”。

近年來，商超、大賣場業務下滑，人力成本趨高，利潤下降，許多品牌商已經到了向存量要效益的緊迫程度。他們會優先選擇成本較低的新興優質渠道，精簡地面業務人員，更專注于核心網點。就像芮赟所說，他們希望維護市場價態，同時有渠道能為他們提供很好的履約、滲透和數據服務。品牌商已經意識到，繼KA賣場、B2C之后，針對夫妻老婆店B2B渠道，數字化正成為主流。

店達對自己的定位，就是要建立一個高度集約的數字化商品分銷通道，服務更多品牌，然后通過互聯網工具、高效履約及業務人員服務，將商品快速直接下沉到數以萬計的小店。

芮赟說，店達更像一個廠家的碎片化夫妻店渠道的特約經銷商。“不過也是某個階段的狀態，未來經銷商主要是更多地服務優質、重要的網點，苦活、累活、臟活，夫妻老婆店可能會交給店達做。”

這三年，小店業態價值被逐步發現和認可，是店達提早切入快速發展迭代的三年。2017年5月，店達再次獲得了五星資本領投的8000萬元B輪融資。截至2018年7月，店達的銷售額已經超過10億元，服務十幾萬家小店，合作供應商超過600家，自營城市基本實現了盈利。

1、全面盈利和規模化打法

在整個業務結構中，芮赟認為目前店達做得不錯的，還是履約和供應鏈這兩塊。“在履約比較有優勢的前提下，可以保證你活下來，并和品牌商、經銷商建立信任。供應鏈取主要體現為毛利，它本身跟產業紅利釋放有一定關系。”

最近，B2B電商找鋼網赴港上市，2017年營收175億元，總毛利同比增加41.5%，給整個B2B行業釋放出重大的市場信息，B2B電商的拐點似乎要到了。

而且，在芮赟看來，快消品生意相比鋼鐵生意波動性更加小，盈利穩定性好。從撬動資產的成本來說，也要比鋼鐵好，所以，店達對盈利不會很擔心。

店達的計劃是2019年整體實現盈利，除了掙產品差價和分銷的錢，現在店達也跟一些品牌商進行深度戰略合作，開始賺營銷的收入。“品牌商的新品，有的直接會放給店達去做。可口可樂第一次把兩款純悅、冰露指定區域外包給店達，讓店達獨家操盤。”芮赟說。

盈利后，店達下一步的規模化打法是，更全面地和廠商開展合作，自上而下地推進業務下沉，以及連成片向更廣的區域擴張。此前，店達的業務主要集中在江蘇，包括常州、徐州、泰州、蘇州、南京、無錫等地，滲透率都在80%以上。

小店業態價值的凸顯，讓包括阿里、京東及一眾創業公司，都在快速跑馬圈地，三年前的藍海市場已然發生大變。

對此，芮赟給店達確立的方向是，一方面擺脫以前廣撒網、放水養魚的方式，精耕一部分頭部用戶，更加注重用戶的質量增長和高效運轉，提高滲透率和成熟度之后再做橫向擴張；

另一方面，就是向一個更廣闊的市場——江浙皖區域的縣級市擴張，尋找適合小店賦能新肥地。

2、掌握社區新零售的命門

除了把原有業務做深做大，作為一個融合業態，社區新零售現在也頻繁在行業中被提及。芮赟認為核心還是以用戶體驗為中心，對于小店新零售，繞不開幾個點：

掌握供應鏈到店，具備終端小店履約能力和地面部隊上門服務能力，同時具備把商品迅速分銷到店的履約能力。之后才有可能利用數據、智能化技術，會員營銷、線上線下流量聚合等手段，去做一系列關于小店消費者的營銷方案。“品牌商很有意愿干這個事，希望商品促銷和新品通過終端小店直達消費者，獲取消費者用戶肖像。”

而且，在芮赟看來，要真正發揮社區零售的效用，還是要基于自營模式的優勢。“堅持自營、相對重的模式，這種模式抓貨權，重履約效率，重終端用戶的精耕，重視終端的服務能力，才能真正為核心品牌商、廠家、產業創造價值。也只有先把產業端的價值體現出來，并具備這幾塊硬實力，才能更深層次服務小店到消費者這一端。”

要持續深扎社區新零售這個市場，不可避免的，店達會遇到京東、阿里等幾個強大的競爭對手。阿里零售通聲稱，已經簽約一百萬家夫妻老婆店，京東也宣布了百萬便利店計劃，跑馬圈地成為大家近期的目標。

“這個市場規模足夠大，店達現在做的都是腰部，要看上游和下游。上游品牌商絕不會只是扶持AT那一級，線上的B2C被他們壟斷，線下是品牌商的主力市場，更不希望被壟斷。”芮赟認定，從品牌商角度來看，他們更希望扶持區域做得比較強扎得比較深的企業，巨頭此前2C的流量邏輯在2B領域不大適用。

面對充滿變幻的未來，店達鎖定的還是行業的那三個痛點問題：履約效率、供應鏈精耕、有質量的規模。“只要把這三點做好，在行業里面才可以生存下來。區域只是起點，終點還是全國。這個行業前幾年的發展情況已經證明，光全國撒網不夠，關鍵要把區域做實，才可以做到全國。”芮赟說。

這或許也是面對680萬家小店改造，這個細分領域里產業互聯網企業的一個共識，即以重度垂直的模式，一步步推進解決產業結構性的矛盾，從而有可能依托復雜細碎的線下網絡，成為一個真正的平臺。