出海電商是個大趨勢，它正在成為中國制造和中國品牌獲得增量的重要渠道。出海電商的模式幾乎和國內電商一樣，不過無論是面對后端的物流、供應鏈，還是前端的支付、營銷，他們的難度都增加了很多倍。

在具備國外市場紅利的同時，如何進行本土化，并將中國的模式、產品高效輸出，成為它們能否在當地存活壯大的關鍵。

野草新消費最近接觸的WOOK，是一家印尼B2B電商領域的準獨角獸，2010年許龍華就出海進入印尼市場，2015年開始WOOK電商創業，和眾多平臺型電商入局的打法迥異，它走的是從輕到重，并且快速本土化的一條路徑。

在市場先期，用戶流量獲取確實是重點，不過到后面，保持用戶粘性和搭建穩固的零售服務網絡越來越重要。WOOK這幾年所做的，就是圍繞印尼最基礎的零售業態——遍布城鄉的萬千零售店，建立中國制造的線上與線下商品通路。

WOOK創始人許龍華八年來，每個月都要往返中國和雅加達，五個小時飛機跟坐公交車一樣，長此以往，背后的艱辛可想而知。但正因為東南亞市場的電商也還在發展期，并在國家一帶一路的戰略推動下，機會也巨大。

許龍華說，經歷了這些摸爬滾打，相比痛苦，其中所能獲得的激情與成就正在變得更多。那么，這種驅動力從何而生，中間經歷了什么樣的折騰，面對國內的新零售潮流，WOOK將走向何方？我們試圖從許龍華這十多年的軌跡說起。

許龍華是個愛折騰的人。2000年第一波互聯網浪潮時，他就是大學創業社團里的活躍分子，做過大學生科技創業協會會長，辦過創業大賽，帶領創業團隊寫過商業計劃書。。

臨近畢業，雖然沒直接創業，但懷著一腔做事的熱情，他來到了當時廣東工業企業第一名的TCL，做市場拓展工作。生性愛好科技，電子產品又處在高速發展階段，TCL成了許龍華潛能的一個發酵之地。

回憶起當時的情景，許龍華依然興奮。“我去江西做農村市場，只用了八九個月時間，就把全江西全國最差的片區做到江西第二……”

顯然，許龍華在這里找到了爆發點，并熟練地運用好了TCL的深度分銷體系，這是其銷售勢能真正起來的原因。“ 我喜歡把各種新鮮東西匯總起來，做成教材再輸出，這對后來的創業打開了局面，包括對營銷、產品、終端等不同層面的理解。”

兩年多時間，許龍華作為TCL銷售體系內訓師一路在狂奔，跑遍了全國200多個城市，熟悉各類型渠道，在被調到江蘇做區域經理后，又拿到了當年度TCL營銷體系金馬獎。不過，走到08、09年，行業勢頭已大不如前，許龍華也走到了瓶頸期，他想自己折騰點事。

2010年3月，許龍華離開待了近7年的TCL，尋求第二次爆發。

離開老東家之后，許龍華一直在做一件事情，就是到各地拜訪朋友和考察。2010年5月，他只身來到印尼，邊走邊看的過程中，驚奇地發現，當時的印尼零售市場里假貨泛濫，而且還很貴。

做品牌出身的許龍華，對遍地橫行的假貨嗤之以鼻，卻也由此激發了內心的動力。“如果做品牌，再賣得稍微便宜一點，那豈不是很有機會？”

他最先選擇的切入口是做手機配件。2010年處于智能手機的紅利期，而且它和電視同屬于電子消費品，成本低利潤率相對高，可以說，這是許龍華找到的，稍許熟悉還能以創業者姿態進入的領域。

“那個時間點也剛剛好，智能手機大潮在加速來臨，當時印尼一個黑莓原裝電池賣200元，很多高仿的也要賣100元，那我們到深圳把好產品帶過來，做成品牌，里面的機會非常大”。非凡電訊隨即成立。

最初的進展并不順利。手機電池雖然掙錢，但它是標準品，并不容易做品牌，劣幣反而容易驅逐良幣。此前多年在品牌行業摸爬滾打的經歷，讓許龍華對波折習以為常，面對手機這個大機會，他不想失去，將業務迅速調整到了彼時新興的充電寶領域。

因為它可以自主設計，定義不同容量，設計不同的包裝，是一個做品牌的肥地。

同時，做過各種形態產品推銷的許龍華深知，要做好品牌，質量和頭部的效應尤為重要。而相比印尼，中國在這塊有成熟的市場環境，把中國產品優勢和此前體系的經驗結合起來，以正規軍的打法，去擊穿一個山寨遍布的細分市場，最有可能在印尼凸顯出來。

尤其在質保上，許龍華后面做B2B電商時也一直都延續下來。“我們就是希望讓別人都知道，WOOK賣的東西都是有品質保障的，這是我們做下去的動力”。近3年的持續滲透，結合本土特征，許龍華此前積蓄的勢能在印尼快速放大，到2013年，非凡電訊已經成為當地規模最大的3C配件企業。

不過，即便在區域內已經做的相當成功，但作為整個產業鏈上的一環，上下游的層級和效率問題，非凡電訊以品牌商的角色，其實很難解決。

許龍華看到了企業的發展瓶頸，而當時國內電商與移動互聯網風起云涌，他覺得實現業務轉型和突破的機會來了，可以讓中國3C產品也能通過線上化的方式走出去。

2013年底，為了補足互聯網這堂課，他上了《創業家》雜志主辦的黑馬成長營。期間，導師對許龍華視野和格局的沖擊是巨大的，他很快確定了用互聯網就地升級的思路，即從品牌延伸到渠道，做一個移動端的跨境B2B平臺，將3C產品和零售店直接連接起來。WOOK由此孕育而生。

對于WOOK要做的事情，許龍華認為，核心是集成供應鏈和做零售終端的升級。

他把WOOK的發展分為兩個階段，1.0是做一個B2B電商平臺，也就是將中國產品到印尼市場的中間環節扁平化電商化；2.0階段的重點是向S2b2c模式升級，搭建一個大的供應鏈平臺，賦能小B，共同服務C。

最后所有零售店依托的，其實是一條產品+供應鏈的高速通道，這也是讓很多優秀中國制造品牌在印尼落地的關鍵。

從2015年初到現在，WOOK獲得了三輪總計超過2億元的融資，在印尼連接了15000+零售商家，擁有27家分公司，共約600人的地推團隊，接下來是往越南、菲律賓等地區擴展。

許龍華將它歸結為與S2b2c模式不斷契合的一個結果。阿里巴巴學術委員會主席曾鳴說，S 和眾多小 b 是緊密的合作關系，而不是傳統 B2B 簡單的商務關系。它比傳統的 B2B 或者 B2C 模式要復雜，但更有實際運轉的可能性，并帶來比傳統模式大得多的價值創新。

許龍華對WOOK的期待是，依托S2b2c模式，把產品+服務+中間整個鏈條全部打通，來做成一個完整的產業鏈條和閉環。

拆解開來，就是在上游與品牌商形成強有力的協同網絡，在中臺建立數據驅動的供應鏈平臺，而在前端，則是為零售門店提供多種形式的營銷賦能。

1、與頭部品牌結合，形成協同網絡

在上游，WOOK首先要解決的是中國制造品牌在海外落地的問題。中間的連接形式，不能再依賴之前的層層分銷，而是將它互聯網化，通過建立穩固的標準，用數據和運營高效驅動，給品牌商更好的輸出渠道。

“在之前，外貿接單，第一次可能是按照100元做，下幾次報80元、50元，他也做，這樣沒有穩定持續的渠道和標準，產品會越做越差，變成中國工廠忽悠海外客戶。”

許龍華在這塊對WOOK的要求是，必須要找靠譜、頭部的品牌合作，并用互聯網的手段將信息透明化。他相信，頭部的品牌才最有希望做高品質和性價比的產品，由此在海外衍生的品牌效應也巨大。

并且，通過整合印尼當地資源，利用渠道集成采購的路徑，WOOK所做的，其實不是品牌商時期簡單的代工或交易關系，而是拉動更多的代工廠和品牌商參與進來，形成出海的協同效應，為WOOK在產品供應、品質、賬期上提供高效的協同與支持，這是它能否跑出來的關鍵。

這種合作形式，雖然前期會對WOOK的業務流轉形成很大壓力。但憑借許龍華此前在TCL成熟的品牌營銷認知與實戰，幾年堅持下來，最終包括大疆、海康威視、飛科剃須刀、小蟻等在內的20多個頭部品牌，都與WOOK形成了深度業務合作，WOOK本身的品牌議價能力也在快速變大。

2、數據驅動，搭建大供應鏈平臺

在中間，WOOK核心要搭建的是一個數據驅動的供應鏈平臺，用APP+OA+ERP系統，讓整個供應鏈實時在線化。通過移動端，每個門店可以在WOOK上隨時隨地下單，并且清楚地知道庫存、到貨信息，以此提高運營效率。包括在更前端，地推去擴展市場時，也是依托定制化的信息系統去做業務管理、拜訪，以及路徑優化，為零售店擴容和做體驗提升。

”我們整個的業務都放在系統里管理，分公司總經理會用不同數據、報表來帶團隊，地推人員需要每天在APP里打卡、做客戶跟蹤，而客戶收到貨后，會做驗收和評價，來形成一個有效的推進。“許龍華說。

前端大量的數據和反饋，店面畫像的輸出，另一方面，也在倒推上游供應鏈，做產品新的類型和量級的供給，供應鏈的整合根據前端的實際、變動的需要來生產。這樣前后疏通之后，其實形成的是一個實時在線、數據驅動的供應鏈平臺，讓中國品牌廠商能和印尼的C端用戶高效匹配起來。

許龍華介紹，為了推動供應鏈的數據化，平臺化，WOOK專門建立了數據團隊，包括設置數據增長經理等崗位，將增長背后的機制更加專業化與顯性化。

效果也很顯著，他舉了一個很簡單的例子，以前WOOK端到端存貨周轉是80-90天，現在相比傳統模式縮減了一半，只需要40天。而在一個實時、數據驅動的出海供應鏈平臺推進過程中，依然還有大量價值有待挖掘。

3、以人為節點，賦能零售終端

在前端，WOOK面對的是一個更為復雜、變動的市場，不僅要和上萬家已經建立鏈接的零售店，進一步深化業務關系，還要通過產品供應和服務，做更多門店的增量。

這是一塊難啃的骨頭，“最開始的過程非常痛苦，很容易掛掉，我們是正兒八經從死亡溝里一步步爬出來的。”許龍華回憶。

比如說收款這個環節，此前合作伙伴就因為賬期問題，虧損過重而退出。許龍華認為模式不對，堅持調整為貨到付款，現金收賬。很多零售店短時間無法接受，WOOK又不能降低產品本身價值，所以就從供應端延伸到了服務，開始做終端賦能，包括門店升級、營銷培訓、售后服務等，幫助商家順利賣貨，來彌補現金短板。

這其實是一個服務的集成，通過賦能B端，共同服務C，來提高實際運轉的可能性。當消費者感受到服務的價值，貨品能夠在更多零售店快速分銷掉，也就意味著WOOK和上游的協同效應會更加強化。“比如說，因為正向增長的現金流，品牌商會給我們賬期，資金流轉如果越來越順，到后面能夠合作的品牌也就越來越多。”許龍華告訴野草新消費。

而在這一系列終端賦能背后，互聯網是工具，一線地推人員要在銷售運作流程中，做多個層面的鏈接，包括定時打卡，業務管理，不同客戶拜訪追蹤等。能否將產品和服務價值傳遞，許龍華認為，核心就在人的責任感和潛力能否被激發。

除了做團隊扁平化，WOOK給優秀的銷售人員提成很高，輸出的價值觀有如當初TCL所提倡的，為客戶創造價值，伴隨客戶一起成長。“客戶量一起來，你自然可以分享回報。我們還把中國人的競爭文化引進來，每天實時全國排名，有各個品類的數據，斗志相比以前提升了很大。”許龍華介紹，一些頭部業務員可拿到兩三萬元工資月薪，是當地人慣常一年才可能有的收入。

還有節奏感的把握，WOOK的打法是先樹立標桿店，然后銷售人員通過先進標桿影響周邊。這個過程中，WOOK還會主動將獲客延伸到線上，邀請大V做代言，做開箱視頻、圖文等，在Facebook、Instagram等社交媒介上分享，激發潛在的客戶加入。

在許龍華看來，在服務中，人是關鍵節點，做客情的維護，然后靠數據化的系統來給門店賦能。當門店終端服務能力提升，帶來更大的消費者價值，上下游的效能才有可能持續增長。“這樣的話，就是一個真正的S2B2C模型”。

S2b2c是WOOK正在完善的一個模式，但它的野心還不止于此，許龍華下一步計劃是向跨境新零售進軍。

“新零售現在還不成熟，因為當地移動支付還沒起來，但我們也在嘗試。做新零售的前提，還是要重點打造產品和供應鏈，構建線下零售網絡，等支付起來，便可以順勢切入”。因此，目前WOOK投入最大的地方，主要是擴展品類和地推，以及構建一套集物流、供應鏈、智能業務等在內的IT系統，來完善和支撐產品供應鏈和門店網絡，跨境新零售則是下一階段順其自然的事。

在去年，WOOK的凈利潤已經超過2000萬元，遍布印尼15000+零售商家。在印尼階段性的突破，也讓許龍華對未來有了更多的期待，

不過，創業八年來，許龍華認為WOOK更大可能性的基礎，還在于堅守。現在，許龍華帶著家人長期都駐扎在印尼本土。在印尼做零售店賦能的創業，就像一個彎腰撿鋼镚的事，雖然很慢很苦，但其實可以在產業鏈上做出非常多的改變，只要堅持商業本質，圍繞品牌商、零售店以及消費者不斷強化核心價值，后面的勢能會越來越大。

當然，在規模化上，WOOK也沒有停住腳步，接下來它會向越南、菲律賓等東南亞國家拓展，更長遠的則是非洲地區。具體的路徑是，先把一個國家做深，然后運用合伙人機制，依托平臺的資源整合，慢慢將價值擴展，走向更多地域和國家，做出規模化。

WOOK繼續出海的步伐，背后映襯的是一個更大的趨勢和機會，在中國的“一帶一路”倡議下，已經有75個經濟及貿易合作區相繼成立，吸引投資金額已超2700億美元。合作與投資的增加致使2017年進出口貿易額增長了17.8%。WOOK在這條大航船上，已經積蓄多年的力量。

許龍華對WOOK的預期是，做成“一帶一路”上一流的跨境新零售平臺，像搭建高速公路一樣，讓更多的中國制造和品牌走出去。同時賦能更多的中小零售業態，把中國電商打法或者互聯網模式，深切地融入到當地，在產業鏈上，創造出自己獨特而長遠的價值。

“要敢于夢想，更要有耐心。”許龍華最后說，“相比于很多純互聯網出海項目，WOOK做的是一個慢工活，需要一天天地打實，但最后會像金字塔一樣地屹立在一帶一路的各個國家。”