經過近幾年的發展，快消B2B也步入到了行業發展的深水區，隨之而來的還有相關從業者對自身認知和定位的變化。
從最初的減少快消品流通中間環節、取代傳統經銷商到部分B2B平臺因各種問題暗暗退場，再到服務整個流通環節、賦能供應鏈，自身角色和定位的不斷變化也使我們開始思考在整個快消品的流通鏈條中，B2B應該究竟應該處于什么樣的位置？作為信息化帶來的新物種，B2B的能力邊界又究竟在哪兒？
任何事物都是有邊界的，所謂的邊界就是要明確什么是可以做的，什么是不可以做的，這對于B2B而言更是如此。
角色的邊界
存在即合理，經過幾十年的發展，快消品從品牌商—經銷商—批發商—門店的流通鏈條依然存在則表明其有存在的價值和意義。作為一個后來新物種，B2B橫插到這個供銷鏈條中要清晰自身的角色和定位，更要明確平臺的可為和不可為。
品牌商的主要職能是新品研發和品牌的營銷推廣，工廠負責商品的生產和儲存；經銷商承擔著打款蓄水、市場服務的職能；批發商因為距離門店足夠近，能夠幫助經銷商實現倉儲前置和訂單的快速交付，實則為門店提供了共享倉儲的服務。
經銷商服務于品牌商，所以只能代理某些品類的幾個品牌；批發商真正服務于零售門店，通過與經銷商現金采購的方式獲得大量品牌商品，然后銷售給門店賺取利差，同時也幫助門店減少直接溝通經銷商的數量和頻次，為其提供一站式的商品采購，但是卻并不對上游經銷商承擔墊資壓款的職能，對下也不承擔門店服務的職能。
在這個鏈條中，作為后來者的B2B實則扮演了批發商的角色，因為目前大部分的B2B平臺既無法對上游品牌商押款蓄水，也無法完全實現對某單一品牌的市場服務。B2B的出現為門店提供了一種更加信息化的、更高效的采購方式，在這個過程中品牌商和經銷商依然會存在，所以B2B平臺要清晰自己的角色和能力定位，找到適合自身發展的最優路徑。
很多B2B平臺盲目追求商品的利潤空間，不惜花重金拿下品牌商在某些區域的經銷代理權，這也就意味著平臺將為該品牌承擔墊資的職能，代理的品牌和類目越多，平臺將會承擔越重的資金壓力，這也導致平臺無法承載更多的SKU，最終限制平臺的擴大和發展。
能力的邊界
對于目前的快消品流通渠道來說，商品從廠到端需要解決的表面上是倉儲、物流效率，本質上則是資金效率，無論是傳統經銷商還是互聯網B2B平臺莫不如是。在這個過程中B2B平臺承擔著兩個職能：部分資金墊付、物流交付。大多數B2B平臺只要將這兩件事情處理好，就能夠獲得大多數品牌商的合作機會和較好的合作關系。
B2B的價值在于通過信息化帶來整個快消品流通效率的提升，而效率的提升則來自于線上商品信息的透明化、運營的數字化、線下倉配交付的一體化等。用戶在線支付下單以后，B2B可以快速完成訂單的響應，實現商品的一站式交付，進而完成整個采購流程的閉環。
而B2B的能力邊界即是在有限的服務能力之內服務好一定數量的客戶，但這不意味B2B就要服務所有的客戶群體，如有些用戶因為年齡等各種因素無法實現訂單的線上支付，如果服務這部分用戶的話則還需要搭配額外的人員和線下的收銀核算系統，不僅增加了訂單的履約成本，還拉低了平臺整體的運營效率。
此外，不同的消費場景對于B2B供應鏈的要求不一，對于倉儲配送的要求也存在著較大的差異，如夏季的水飲需要商品的快速交付，生鮮蛋奶等需要倉配的全程冷鏈，休食紙衛則需要相對干燥的儲存環境等，這都對B2B平臺提出了不同的倉配要求。所以B2B平臺要認清自己的能力邊界，要明確自己服務的究竟是哪種類型的客戶，滿足的是哪種類型的消費場景。
部分B2B平為了滿足所有用戶的需求持續擴充平臺的SKU，最終帶來的只能是商品周轉效率降低，倉配成本增加。
有些客戶是需要好好服務的，而另外一部分非目標客戶則是不需要服務的，因為這部分客戶會拖累倉儲、物流等整個供應鏈條的效率。做好取舍，這也是B2B平臺的核心能力之一。
680萬零售小店構成了數萬億快消費品流向消費者的最末端，對門店的服務也就成為了品牌商、各層級經銷商無法忽略的問題。上文我們提到B2B在整個流通環節中承擔了墊付資金和物流交付的職能，那么數百萬門店的服務又該由誰來提供呢？
新經銷認為最理想的應該是品牌商，未來或將有更多的品牌商孵化出基于自身的終端服務體系來為門店搭建起的一套完整的市場服務體系。
在這個過程中需要大量的市場人員，但是這部分人員的成本卻并不一定是由品牌商來承擔的，比如國內某一知名快消品企業在某些市場基于倉配的邏輯試行的將業務員轉化為代理商的模式，通過為原來的市場業務人員提供資金貸款的方式解決掉其資金壓力，同時將倉配等基礎服務外包給第三方，這樣一方面能夠能夠使上游的經銷商高度顆粒化，解決大量的基層市場員工的成本問題，另一方面又能夠在不破壞現有的市場銷售體系的情況下，改善基層市場人員終端服務的積極性。同時，由于資金是在品牌商和第三方倉配服務商之間流通，這也在一定程度上保證了資金的安全性，使市場人員能夠專注于服務。
在這個過程中，第三方的倉配公司承擔著什么樣的角色呢？表面上是倉儲和配送的角色，實則就是B2B平臺。
行業縱深的發展將各參與者之間的競爭變成了全產業鏈接的競爭。所以，我們看到越來越多的B2B企業向上開始做產品的OEM，向下開始做零售連鎖，越來越多的零售企業也涉足到B2B行業中來如大潤發、每一天等，各環節之間的邊界開始變得模糊。新經銷認為，這種現象表面上反映的是不同企業之間的供應鏈能力之爭，實則為不同企業之間對于以門店為基礎的消費場景之間的爭奪。
以我國零售市場最發達的上海和深圳為例，深圳和上海市場雖然雖然有一定市場差異，但是也有一些共通點：市場廣闊、人口密度足夠大，消費能力也足夠強。在這樣的市場下，很容易誕生便利店。但實際上，深圳便利店的數量只有20000多家，連鎖便利店的數量也只有5000多家，整個零售市場還是以傳統的夫妻老婆店為主。有國產便利店之王之稱的美宜佳在廣東市場發展了這么多年，也并沒有獲得完全的市場滲透，零售市場還依舊以傳統夫妻老婆店為主。
上海雖然是我國連鎖便利店發展水平最高的省份，但是也依然面臨著滲透率不高，傳統零售小店占據主導的情況。在目前的市場發展情況下，傳統零售小店依舊有存在的價值和發展的空間，但是線上電商和各種新零售業態的崛起也迫使其不得不進行自身的蛻變與升級。而這種所謂的“升級和蛻變”絕對不是簡單的線上下單，采購到便宜的商品，還包含自內而外的門店的更新、運營水平的提升和管理的精細化。
所以，選擇加盟便利店品牌就成為了很多門店經營者尤其是年輕一代小店老板的主要訴求，而零售門店服務消費者的區域性又決定了在同一個區域內不可能存在一個零售連鎖品牌（非直營、強管控零售品牌）出現覆蓋率較高的情況，比如某條街道內的一家傳統小店加盟了某便利店品牌，這條街道內另外一家小店同樣加盟該品牌便利店的可能性就變得極低，這就為其他零售便利店品牌提供了生存空間。
從零售的角度看，銷售場景場景越貼近消費者個性化的需求就會越明顯。消費者購物的行為是單頻的，表現在消費場景和銷售渠道上則也呈現出一定的差異性，比如社區、醫院、學校等。場景的差異化決定了門店經營者的經營理念、品類結構、商品選擇上都存在很大的不同，這也導致不同消費場景下的門店難以用一個品牌滿足所有差異化的需求，所以我們看到國內便利店品牌新高橋旗下擁有新高橋、快樂惠、考拉便利三大連鎖品牌，日資便利店品牌7-11、羅森、全家也分別針對不同的用戶群體，各有側重。
B2B根據貨權的歸屬可以分為自營B2B平臺和撮合B2B平臺兩類，這種分類方式在連鎖零售領域也依然適用，只不過B2B在渠道層面自營或撮合的是產品，而到了零售領域自營或撮合的則是品牌，即B2B不僅可以通過自身的供應鏈優勢孵化出多個連鎖零售品牌，也可以將自身的供應鏈能力轉化為對連鎖零售品牌服務能力，供應鏈自營，品牌撮合，這其中典型的代表就是彩華商貿，彩華商貿服務的便利店品牌多達數十個，但卻沒有一個便利店是屬于彩華商貿的，彩華商貿鼓勵員工內部創業，開不同品牌的便利店以盡可能多地滿足不同的消費場景，而彩華商貿只提供一個后端的供應鏈平臺。這就使平臺不僅能夠覆蓋足夠多的門店，提高了訂單的履約效率，還能夠提升對于上游供應商的話語權，增強議價能力。
龐大的市場空間孕育了多樣的商業模式，基礎設施的高度落后則意味著行業的進化必然要經歷一個痛苦的過程。經過近幾年的發展，各快消品B2B平臺之間也表現出了巨大的差異性。但無論商業模式如何演進，不爭的事實是各行業參與者之間的競爭已經從原來單一維度的競爭轉向了全產業鏈的競爭，整個快消品的流通鏈條也終將朝著更加高效、透明的方向蛻變和發展。
