《碟中諜6》正在國內上映，距離1996年的第一部，一晃過去了22年，時光似乎并沒有怎么為難阿湯哥，熒幕上的他依舊英俊瀟灑，身手不凡。
站在2018年的時光軸上往回看，國內企業級軟件行業同樣走過了超過20年的歷程，而以代理用友、金蝶等ERP系統為啟蒙的“軟件渠道商”這門生意也早已完成了自己的“成人禮”。
坊間傳說，由于to B的軟件代理商遭遇了來自市場端（同質化競爭激烈、準入門檻低、價格戰）和軟件廠商（濫設代理、壓貨壓款）的雙重壓力，在互聯網浪潮，特別是移動互聯網和SaaS降臨之后，代理商們過得一日不如一日，仿佛如昨日黃花，被革命的革命，被迫轉行的轉行，甚至成批悄無聲息的“死掉”。也有人說，不少軟件代理商轉行做起了快消品、生鮮，由賣系統改行賣起了酒水、豬肉。
事實真如傳說的這般慘烈嗎？
機緣巧合，二爺遇到兩位來自一線的辦公軟件代理商，一位是中正軟件的吉老板，來自內蒙古包頭，另一位是秦皇島聯宇辦公的劉老板，他們都是協同管理軟件致遠互聯的代理商。帶著上述疑問，二爺和他們聊了整整一個下午，連夜寫下了這篇2018年的軟件代理商生存報告。
吉老板和劉老板兩位老哥的都是辦公軟件行業的老兵，經歷也很相似。創業伊始也都是代理傳統企業管理軟件，同樣也是先后從ERP轉做了致遠互聯協同管理軟件代理商。目前，吉老板和劉老板二位代理商的團隊規模都不大，20人左右，正處在代理商發展的“黃金階段”。
不同的是，吉老板05年開始從事ERP軟件的直銷工作，13年單飛創業成立中正軟件，代理致遠。從去年開始，吉老板的中正軟件從傳統業務全面轉型協同管理軟件協同管理軟件，并且只代理致遠業務。
而劉老板，2010年自主創業伊始便是代理ERP產品。幾年下來，劉老板的聯宇辦公已經連續幾年做到了全國五級城市代理商的Top 20。去年，聯宇辦公更是進入到全國代理商的Top 15，但此時劉老板卻感到了困惑，似乎看到了“天花板”。于是，聯宇開始代理致遠，進入協同管理軟件協同管理軟件領域。目前，傳統企業管理軟件業務占聯宇整體業務量的80%，致遠業務占比20%。
“轉型”是軟件代理商們這幾年最常掛在嘴邊的詞，當我問道“選擇轉型的原因是什么？”二位老哥相視一笑。就是這簡單的一笑，透射出太多“難與外人道也”的煎熬。
吉老板說，我們在這個行業做了13年，有一個詞叫“活化石”，雖然這是一個調侃的話，但是確實時間非常長。到了2016年，公司一直在做“財務、業務一體化”這一塊，但在我們那個區域，傳統的ERP、財務業務一體化的市場已經基本趨于飽和了，而且現在新成立的企業從事裝備制造為主的生產型企業已經很少了，反而大量出現的都是服務型企業，這類公司不涉及物料生產，天然的需求就不是ERP，所以就只能往協同管理軟件協同管理軟件方向轉，去服務這些企業。協同管理協同管理軟件的好處是，我們不光能做這些沒有物料的服務型企業，也能做那些含物料的生產型企業，包括政府、院校等等，選擇性會多一些。所以說，基于市場原因，我們選擇了轉型。
第二個原因顯而易見——利潤。有點像外界傳的那樣，反正我們那做傳統管理軟件代理商的確確實實是過得不太好，特別容易出現“裂變”的情況，就是說一個代理商團隊超過20到30個人的時候，它立馬就會分家，變成一個新的團隊。沒辦法，ERP客戶量大，又偏低端，客單價2萬、3萬的都有。這就導致，做ERP的團隊越來越多，利潤越來越低，基本上毛利率連50%都到不了，拋去人工、稅費，其實剩不了多少。相對來說，協同這個市場要好一些，我們現在用CAP（致遠業務生成器）去搭建一些新的模塊去解決用戶的定制化問題，我們就能擁有自主的定價權，利潤能做到65%以上。
還有一塊是，客戶的持續經營。做ERP很容易出現客戶做了以后就停了，很多ERP代理商手里都有上千家，甚至幾萬家客戶，但真正活躍的客戶卻不多。為啥？原因就是這些客戶的需求，ERP不能完全滿足。你一個代理商的能力覆蓋不了客戶的需求，產品無法滿足客戶的持續經營。但轉型協同管理軟件，這種平臺化的模式，包括工作協同、業務協同、集成協同、產業協同、社會化協同，伴隨企業的每個階段，我們都有對應的方案，相對來說就更能夠滿足客戶的需求。
同樣，秦皇島的劉老板的轉型也是在遇到業務“瓶頸”之后。他說，我在跟很多企業老板溝通的過程中，發現他們的需求越來越多，而且是越來越細，客戶需要很多東西，我們傳統ERP甭管是它的架構也好，管理理念也好，已經不能夠完全滿足客戶的這種需求。
所以，我需要找到一個開發的平臺，它能在我現有這些產品也好，或者只在這個平臺上搭建一套符合客戶想要的需求關系系統。我覺得這件事情，不管是在包頭，或者在秦皇島，甚至在其他別的地方，既然都出現了類似轉型，說明市場到了一個轉機了，要不然就是市場需求出現了，一個新的風口出現了。
我認為，在未來這幾年平臺化的軟件，能夠定制開發的，鏈接企業各個部門的，類似這樣的管理平臺系統，會更受企業用戶的歡迎。而且從價格上，相對于傳統的按模塊的定價方式，我們搭建的系統所實現的管理主要在達到他的一個管理價值，而這種價值是不能簡簡單單用錢是多是少衡量它。有的老板認為這個東西我花兩百萬實現了管理我就認，而不是說這個東西值多少錢，而是說它帶來的管理價值。
當二爺提出想讓二位老哥給自己目前的狀態打個分，吉老板說，100分的話，我打個65分吧！至于原因，他認為，第一是我們轉型沒有掉隊，第二，我們這個市場從2017年下半年到今年上半年，自己覺得還挺好的。還有就是我們最大的競爭對手的內蒙分公司總部就是在包頭，我們和它基本能打個平手，在他的地盤上能做到這樣，也算還行吧。
同樣，劉老板說，能及格就不錯了。因為，他的轉型才剛剛開始，具體能轉到什么程度，還得需要不斷的努力，也存在一定的不確定因素，所以從保守來講，他給了自己一個及格分。
關于軟件代理商的生存現狀，二爺得出如下三個結論：
1、曾經傳統企業管理軟件代理商憑借時代紅利躺著賺錢的歷程已經徹底完結，轉型成為必然的選擇；
2、已經開始轉型的軟件代理商的現狀并沒有傳說中那么恐怖，大家活的還可以；
3、重要的是，軟件代理行業的從業者并沒有喪失希望和勇氣，他們仍然對未來充滿著巨大的想象空間。
顯然，軟件代理商們此時此刻所面對的市場早已不同往昔，傳統ERP系統、財務一體化系統的市場已經趨于飽和，利潤空間不斷縮小。企業用戶對管理軟件的要求愈發的多樣化和精細化，而他們的選擇性也更加豐富，無論是私有云的獨立部署系統，還是SaaS化的公有云產品均層出不窮。
除此之外，其他的變化仍在不斷發生。
首先是“人”的問題。這一點，劉老板的體會頗深。他說，人太難招了，像我們這樣四六級市場的軟件代理商大家可能普遍都有感覺。為什么這么說，以前我們去做一個項目，三五個人連售前帶部署可能就能夠交付了，本身項目的難度就不大。我們現在的發展階段面臨的是產品能力的提升，而這些事情都繞不開人，尤其做軟件方面，互聯網方面，如果沒有人是成不了事的。雖然你看我們在賣一些新的產品，但可能有些東西我們還是不會的，或者說不是百分之百的會。人和團隊的能力決定了產品的能力，也決定了這個代理商的拓展市場的能力。很多代理商能夠做的比較好，就甭管是做什么產品的，都有一個共同的特點：有人。像吉老板他們轉型早，團隊摔打出來了，業務定制做的很好，有了人，然后才有產品，然后才又有了很多客戶。但是，招人確實不好招，像我們這種離北京近的城市，有能力的都跑北京、天津了，確實很頭疼。去年，我們撿了一個寶，從北京回來的，他想回老家，水平非常高，你會發現在北上廣鍛煉過的，回去之后水平都不一樣。總之，代理商是需要解決在轉型階段人的問題、產品能力能力的問題。
另外，軟件代理商之間從競爭走向了聯合。在和吉老板、劉老板二位老哥的溝通中，二爺發現，從去年開始，代理商聯合打單的情況愈發普遍。劉老板說，“抱團”的原因其實很簡單，一方面，以前大家都散著的時候，有個大項目，可能誰都接不，但是他們合在一起之后能力就比較強了，拿下這個項目的可能性就大了很多；另一方面，代理商聯合在一起也是為了能從軟件廠商提貨的時候拿到更低的折扣，這都情有可原。
關于聯合，吉老板正在做一個“產業聯盟”。他說，在服務客戶過程中，我們發現了一個問題，代理商之間、代理商和企業客戶之間，大家的商務都成本挺高。同一個客戶，這個代理商你去跑一圈，那個代理商他去跑一圈，不如大家聯合起來，共同經營一個客戶，這樣我們可以給客戶提供更好的服務。同時，客戶如果對我們的聯盟有一個認可，可能就會把整個信息化業務，包括安全、硬件、OA、ERP等等都讓我們幫他們去做。一旦聯盟起來，我們就會發現整合力量的好處，一個特別大的項目，單個代理商獨自去，是很難拿的，而我們聯盟起來，我們整體實力，達到上百人，一起去簽這個合，情況就會不一樣。對客戶來說，他選型的時候問題也挺多，因為他沒有專業的人才，本身就挺困難，那么多人天天聚在一起，評完這個評那個。現在，聯盟本著負責任態度，挑選一些廠家進來，不厲害的廠商或者解決方案不是特別好的廠商我們就不讓他進來，就省去了客戶第一輪選型的問題，接著我們來一站式的解決了他的各種需求。我們現在正在考慮，聯盟是不是一起租一層樓這樣去辦公，客戶來了，啥問題都能解決，啥事都能辦。
去年二爺寫過一篇關于企業級軟件銷售模式的文章《直銷or分銷，SaaS的銷售模式之爭》，彼時的中國SaaS市場有超過85%的銷售來自于直銷，但到了今年，這一數字發生了變化，分銷模式的占比已經超過了20%。
在傳統軟件市場，70%以上的銷售來自于分銷渠道，這個數字近幾年一直沒有發生多少變化。綜合兩組數字，足見代理商對企業級軟件，尤其是傳統軟件廠商的重要性。與此同時，直銷和分銷，廠商和代理商，又天然的存在著此消彼長的制衡。那么，代理商眼中的軟件廠商又是如何？又有何要求和期待？
關于軟件廠商，劉老板首先聊到代理商和廠商直銷的關系。他說，代理商和廠商直銷團隊的關系并不是無法兼容。前段時間，我們那有個好幾十個站點的用戶，然后分公司說，這個是由分公司指明，我說那你們做吧，有什么需要支持的找我。我這個人是比較重感情的，比如說致遠，這個客戶只要是致遠做，哪怕給分公司做，沒關系，別讓別人做了就行。有時候作為代理商，有些東西纂在你手里，可能實現不了更大價值，那還不如放手給廠商，去做成一個燈塔，一個標桿。
關于廠商的直銷團隊，吉老板也秉持著同樣的觀點。他說，首先就是溝通嘛，大家有時間就聚在一起，把事情說開。大家統一指明是一個辦法，但如果說指明之后項目一直拿不下來，你是不是要找經銷商溝通溝通，看這個項目用什么樣的方法，你是能出多少力，你能不能找人，或者推進這個項目，推進完之后做到什么程度，然后雙方有什么樣的分成，我覺得這是可以談的。不能說我指明了，你就不能碰，占兩年三年項目拿不下來，也不是那么回事。總之，我覺得這個問題大家是能做到共榮共存的，除了明確界限，中間還是有比較寬闊的緩沖帶的，容得大家去商量，一起去解決問題。當然，廠商還有另一方面的責任，就是“建燈塔”，而且要始終不移的堅持做這個事情。
關于廠商和代理商這個話題，應該是觸及到了二位老哥最切身的體會，大家聊了非常長的時間，篇幅所限，不再逐一展開，二爺來予以歸納，既是說給代理商，更是希望軟件廠商的老板們能仔細琢磨琢磨。
1、產品。對廠商來說，做好產品是本分，你的產品既要符合市場的趨勢，滿足客戶需求，又要走在市場的前面，切合大勢，要比競品看得更遠。但對代理商群體來說，大家希望廠商能對產品體系以清晰、科學、嚴格的區格，說白了，就是廠商給到代理商的分銷產品要給力，要更全面、更好賣。這一點上，兩位老哥一致認為致遠互聯做的是不錯的，它將A6+系統作為分銷產品，只在分銷渠道銷售，同時這套系統對比競品的同類產品有更強的“+業務”的能力。如此一來，相當于讓代理商拿著“大學生”去碾壓市場上的中學生、小學生。
2、因變而變。世界上唯一不變的便是改變，面對產業變革，無論是代理商還是廠商，此時此刻都需要因變而變。對廠商來說，曾經通過向代理商壓貨壓款、無節制的設立分銷網點而帶來增長的方式已然難以為繼，平臺化是企業管理軟件廠商不得不面對的選擇。
在這一點上，二爺和兩位代理商老哥的觀點一致。平臺型的廠商應該做好兩件事，一方面做輕應用，簡化、打散曾經那些笨重的系統，特別是在移動端，最優的業務流處理方式看上去甚至就只是一個的表單，與用戶相關，就填表、審批，填完就結束；另一方面把平臺的基礎夯實，大力的提升對數據的清洗、加工能力，做后臺的大數據，這也是讓前端能夠輕起來的基礎。
關于這個話題，吉老板說了一件致遠互聯正在做的事情。他說，致遠正在做一個類似蘋果App Store的應用市場，它將幾千家代理商各自搭建的系統放在一起，讓所有代理商既能上傳，又能共享更能獲利，這樣做的目的是為了把適配各種行業，各種場景的系統都做成能夠如樂高般自有拼裝的模塊。如果我的客戶和平臺上有個客戶的相似度80%，我就能夠以此去完善它。幾千家代理商，幾萬個案例和模板，這個事情如果致遠做成了，對我們服務客戶，開拓市場會是一件很“恐怖”的事情。
3、授人以魚不如授人以漁。劉老板作為致遠協同軟件的一個新晉的代理商，在聊天的過程中不止一次提到希望廠商能夠“授人以漁”。他說，最近致遠在石家莊搞培訓，我把整個團隊全都拉過去了，所有人都去學習。我覺得這個培訓特別有必要，甚至一個月搞一次都可以，至少每個季度都應該有一次，哪怕是全自費的，我都愿意參加。如果說哪個代理商老板說你全自費我不去，那是短視，因為你培訓完之后，是為了一個更好的市場，可以賺更多的錢。
寫在最后
跟二位代理商老哥聊完，已是華燈初上，回頭想來他們給二爺最大的感受是兩個字“希望”。
對企業管理軟件的廠商和代理商來說，希望從來都在，他們面前是難以想象的龐大的存量客戶，而這些企業客戶又有著龐大的潛在需求等待著去被激活，只要有能夠覆蓋他們需求的、好的產品，這些企業客戶仍然會為價值買單，這樣的未來是無限大的。
對整個To B行業來說，一方面，需要有越來越多著眼于未來，緊握大數據和AI趨勢的企業管理軟件廠商，同在云端，他們姓“公”或是姓“私”其實并不重要；另一方面，行業也希望有越來越多高價值、高可持續性的代理商來為用戶提供有價值的服務，因變而變的他們也并不會因為市場的變化而消亡。
未來的企業級市場，各盡其能，各得其所，和諧共生將會是大勢所趨。
