從2010年開始，中國企業在更多環境和范圍中廣泛談論企業服務、SaaS、客戶成功。商業模式、服務形態、生態合作成為企業尋找出路中主要研究的內容。企業服務在近幾年中一直在獲投融資數量統計中排名前列。隨著發展，2018年的眾多企業服務商商業模式較之成熟，“下一步該怎么做？”成為創始人關注的焦點。
資本上，哪個階段才是IPO最佳時期？賺錢上，如何讓流量轉化？運營上，如何增強企業服務能力？這些都是發展關鍵，在9月普華資本舉辦葛嶺求真·普華企業服務私享會上，數十位企業創始人/CEO就三個議題分享了自己的看法，億歐也就兩個主要議題，總結了創始人們的精彩觀點。
校寶在線COO李杰：企業要延展邊緣服務能力
校寶在線為校外的培訓機構、全日制的中小學提供一些SaaS服務，包括招生、教務、家校服務以及一些增值服務。從創業到現在一直是以SaaS工具為切入點，當然除了產品本身能夠有獲客的能力，我們發現從純互聯網的思維做服務還不錯，原來一直通過線上獲客，通過老客帶新客。目前這個階段也是非常重視銷售跟市場的建設，這是我們本身兩大塊的流量來源。
銷售這塊還是以店銷為主，現在更多的投入互銷，也做一些地面的嘗試。所以綜合下來說，總體上流量獲取方式較多元化，我們也希望盡量把各種手段都嘗試一下，能夠去加速中國的教育培訓以及學校能夠擁抱互聯網的速度。轉化部分，因為SaaS天然要收費，我們希望通過一個點打進去之后能夠單點突破，建立比較強的客戶聯系和黏性，圍繞這個黏性再去做一系列的增值服務。關于增值服務，目前還沒有盈利，但是這里有一些思考。
作為一個教育SaaS，我們認為SaaS是很重要，這是一個基礎，通過SaaS切入進去之后可以把機構、學校數據業務化，從而提供相應的增值服務。營銷這塊，無論是培訓機構還是市場化的學校，天然招生是痛點，可能有20%到30%銷售的比例是投到市場營銷上的。所以，怎么去幫助商戶或者服務的企業解決他流量的問題，這個可以引申。第二個方向是學校需要優質的教學內容。這一塊怎么去幫助學校去找到更好的教學內容去對接。第三塊是金融。教育行業流水之大，可以提供一些支付的服務。我們之前最早的安排是想先做營銷，再做金融和內容。
嵐時科技聯合創始人鄧磊：依托行業現狀，制定服務戰略
嵐時科技之前是專注在醫美行業，現在涉及到整個消費醫療，包括一些民營的垂直科室，比如說骨科、牙科、口腔，中醫科，整個醫美行業還是主要的戰場。我們最終要做兩件事，一個是開源一個是節流。第一部分是從節流開始做，幫助企業提升人效、降低成本，提供一些工具類軟件等等。但是實際發現整個行業買單率還是針對于開源更感興趣，因為客戶會懷疑你能帶來多少價值、流量、增長、業績，又回到這個問題，第一步還是怎么獲取流量。現在專注做消費醫療的企業增長，幫助商家搭建自得自營型的平臺。
醫美行業跨行業差異化還是很多，而且較為傳統。傳統行業的人，針對于系統的使用，或者是利用性，可用性，包括傳播落地、運營方案，還是蠻艱辛的。通過很長時間一段磨合，我們現在是幫助整個醫美行業的機構，包括垂直醫療科室機構做電商的解決方案。整個相當于每月促銷、活動營銷、增流、獲客、拉升、復購等等都在做。所以整個產品形態就是做企業增長。第二個我們也在布局整個供應鏈層面，因為行業內的供應鏈利潤率很可觀，打造一個爆品，包括國外品牌，因為這個行業里面的供應鏈還是蠻簡單的。另一個層面，本身我們接觸的是整個醫院自己經營的數據，它的數據價值比線上平臺要好，或者新美大數據價值更真實更有效，所以本身的整個數據模型，包括建的風控模型，會對未來的金融，新美大會產生一系列的價值。所以后面的產品規劃是按照這個布局來規劃的。
總體來說，在消費醫療行業里面，客帶客、老帶新、員工帶客、三方流量帶客，每個玩法都不一樣。所以我們本身會更精細化運營，把每個方式適合于這家企業的規模和玩法從戰略上幫他做出一個解決方案，第一步達到帶客；第二個怎么做轉化，通過數據解決方案然后再做一些交易承接，比如說通過電商。然后再做一些數據跟蹤、數據畫像，再做進一步的體驗互動。
稅友事業部總經理王安笑：企業要考慮自己的核心優勢，守得住優勢才是關鍵
企業做的事情要體現出充分理解行業，基于自己的基因和優勢做。財稅這個行業的變化工具越來越簡單，但是背后的業務越來越復雜，風險會越來越高，所以我們慢慢的變成這種服務商，在服務方面我們分了幾個類別，每一類用戶的特點是不一樣的，不同類別的運營的套路也是不一樣的。所以很多行業服務經驗還在摸索。
其實我們的用戶大中小所有企業都有，但是我們把所有業務戰略定位成中小企業，也是因為我們試圖把他做成標準化、產品化可運營的業務模式，我們基本上放棄了大型企業的定制化的財稅服務和風險管理，因為我們也分析過，在那個方面我們優勢不大，最有優勢的是稅務師事務所和會計師事務所，他們的各方面能力遠強于我們。所以對于這部分客戶群，我們做出一個非常厲害的風險檢測工具，然后把工具交給會計師事務所，讓他們去運營，我們自己不會做那部分的客戶運營。我們核心的考慮就是我們的優勢在哪里，在這個優勢下如果別人來做我們還能不能守不守得住，這是我們做業務最核心要考慮的東西。
小鵝通創始人兼CEO鮑春康：開墾新領域，而不是把舊的顛覆掉、革命掉
我們公司大部分是技術人員。程序員給人的想法是：他不是教育里面的專家，他不可能我要告訴他怎么做教育，或者付更多的錢。我們進入這個行業里一直在思考的問題就是：我們為什么能夠做這個事情，最大的原因是什么？其實是這個生態發生了變化，如果說沒有微信這件事情，不可能有小鵝通做這個事情的。小鵝通這幫人不可能讓原有的已經用了其他在線教育產品來換小鵝通的，我們沒有這個能力。
但是小鵝通他并沒有做任何的定制，原因是什么？因為你到了一個新的戰場，微信那個生態沒有其他東西，是新的。所以我覺得創業一個最大的感受，并不是去競爭，把他顛覆掉、革命掉，而是找到一個哪有一個地方是沒有被開墾的，是一個新的地方。現在互聯網時代更新迭代非常快，你不要老想這兩年以后會是怎么樣的，想多了沒有用，我們現在從來不考慮那么遠，我們考慮下個月干什么事情，一個月迭代好幾次，但更重要的是跟著客戶一起成長，所以說所有的企業，不管是技術的參與者還是業務參與者，大家共同的目的都是提高效率，提高客戶的效率但是更重要的是提高你的效率，我認為這個才是王道。
工品匯創始人嚴彰：企業定好什么做什么不做，也就確定了目標群體
工品匯在這個鏈當中選擇了一條，上來沒有去做終端用戶，我們選擇做次終端，因為次終端真的非常重要，包括很多的資本大部分都是認為說B2B來講應該是一竿子到底，直接做終端。對我們來講，我們為什么選擇次終端，因為我們也不想改變誰，其實也改變不了誰，只是說我們在這個環境中考慮次終端的價值究竟在哪。所以我們幫它梳理了這樣的一個價值鏈。第一它需要一個服務能力。隨叫隨到，有人服務。第二個是這個行業是不陽光的，有回扣存在。因為你整個采購的工資一個月1萬元錢，但是他每個月拿回扣就是2、3萬元。第三點是賬期，存在應收款的問題。所以從這三點考慮，我們根本沒辦法能夠去解決到這個問題。既然沒辦法能夠去解決這樣的問題，我個人覺得說，我們應該更多的去給他賦能，他的痛點是什么。
我們能做到什么呢？快速建立供應鏈，整個MRO里面最核心的東西其實就是供應鏈。我們整個上游大概有幾千家甚至上萬家，但是下游很分散，做零售終端有幾千上萬家。整個行業的SKU有幾千萬個，如果你能夠把幾千萬個SKU選出來，做出30萬KSU，已經很了不起。所以我們通過零售商，快速建立SKU，什么備什么不備，這些都是非常有水平的事情。但是它真正的痛點，永遠都是三個：正品、有貨、準時送達。所以我們圍繞在次終端這塊更好提升供應鏈，然后有了我們很強的供應鏈，才能夠說更好的去服務我們的客戶。電商的核心本質只有三點：成本、效率、用戶體驗，永不變。
宋小菜創始人余玲兵：找到那個“點”，釋放你的服務能力
宋小菜打交道的是生鮮農產品，這個行業里面有四大跨不過去的阻礙，但是也過來是一個機會。所以我們在考慮從次終端，也就是從服務的農貿市場菜販子這個口子開始切，這里離不開行業趨勢的依托。行業趨勢，是你對行業這個趨勢理解以及未來你的判斷到底是什么。從幾個方面考慮：第一是以銷促產，手里必須有訂單，有訂單才能夠促進供給端的變化。第二個是菜比肉貴。我們發現糧油米面也好，水果類也好，都是標品，容易直接形成競爭，但是菜業的門檻比較高。第三個是人比菜金。我們發現其實比交易、比貨品更重要的，是上下游里面關鍵環節的那些關鍵服務者，這些是今天這個行業我們輕易要把誰干掉就能夠干掉的，其實恰恰是要重新換一個角度去發現連接激活他們。
所以交易本質通過連接才能夠把他們的能力、信用、交易里面的價值充分激發出來。所以從第一天開始，我們必須要走一個交易平臺，必須要把三流合一，必須通過這個部分來沉淀這些人的流水，通過這個部分再去挖掘他的服務價值，以及他的信用價值。
我認為今天的B2B本質上是發展的核心能力以及未來的方向不在供也不在應而是在鏈，連接是平臺里面最核心的能力和壁壘。這個命題很大，但是落下來我們自己把它歸結變成三個東西，叫點線面。以點為例，供需你要找到足夠細小的點，才能夠去結構化他的需求。你散得越大，需求越能被捕捉。所以這個直接決定了我們的這個點一定是一個非常清晰、非常明確的一群用戶，有相對來說比較能夠被格式化，能夠被標準化，能夠被聚合的一些需求，因為只有這樣子，才能夠行動撬動供應鏈的可能性。所以這就是點的選擇，這也是為什么我們選擇農貿市場這個點。
貝登網創始人丁海波：做增量才是創業企業拼出未來的核心
企業存在的核心一定是能用新的模式創造出價值。前面提到供應鏈的價值，有沒有好產品、好的價格、有沒有現貨，這些都是非常核心的要點。這兩年在整個國內B2B這個行業有一個新的說法，你到底是在做存量還是在做增量？從貝登快速發展的經驗看，最主要是我們在幫他們做增量市場。
以貝登網為例，我們通過互聯網的方式幫合作伙伴在全國找經銷商，我已經先幫他完成了對于海量中小型客戶和增量的新興客戶的覆蓋，所以這些廠家他如果要想去做這些新興市場的生意，跟我們合作是最高效的。所以我們這些年跟各大廠家的合作，我首先擺明一點，第一我不跟你爭傳統的市場，你傳統代理商以前的已經成型的關系戶，或者一些你固有這些生意我不做“驅蟲劑”，我幫助你做增量市場。第二你給我獨家型號，給我的型號跟你傳統的代理商的型號要分隔開來。第三你要給我支持。第四你要給我更大的一些賬期。因為你不給我支持，我就選你的競爭對手。所以我覺得這是一個很核心的，我們對醫療這個行業的理解，不是一上來就去做所有的客戶所有的市場，我們是有針對性的找到廠家的痛點，廠家在銷售上面，渠道上面的痛點，找到我們的優勢，可以快速成為廠家一個不可或缺的，甚至是一個戰略級別的渠道。
第二點再談談交易帶來的數據對我們有什么價值。這幾年我們在構建中國醫療器械流通的數據庫。比如說咱們浙大醫婦院是哪個經銷商賣進去，什么時候賣進去，把這些數據整合起來。從廠家到經銷商端、再到醫院端歷史的成交數據，我們給他用各種方法建立，一種是我們自己的數據，一個是行業的數據。
在這個基礎上面，一方面就可以幫我們自身做經營，可能貝登未來最有價值的，不是說真正產品交易當中去賺錢，而是基于我積累的這些數據去賺錢。但是這既是我們的方向也是我們現在的痛點，我們也在突破，如何借助我們的IP能力，或者什么樣的互聯網產品更高效的。我非常認同渠道數據化這個概念，包括終端的交易在線化等等，這個過程當中產生的數據，才能真正的指導我們的未來去基于數據產生更多的利潤。
