筆記君說：

近日，一家名為“大搜車”的企業，宣布獲得了新一輪5.78億美元融資，一年時間內公布融資額超9億美金。

他們是唯一由阿里巴巴和螞蟻金服聯合戰略投資的汽車新零售企業，被譽為“汽車行業的阿里巴巴”。

大搜車創始人兼CEO姚軍紅介紹說，大搜車在一段時間內其實不為外界所理解。

因為選擇了一條沒人走過的道路，一條前期非常艱辛孤獨的道路——通過SaaS（Software as a Service軟件即服務）數字化汽車流通行業。

在此基礎上運用“活數據”連接產業鏈上下游構建汽車新零售生態。

大搜車的出現會帶來什么改變？他創造價值的方式是否可用在其它領域？一個創業者在經歷至暗時刻時靠什么堅持下來迎接飛躍式發展？

筆記君從底層邏輯全面解讀了這家另類而又生命力旺盛的新晉獨角獸。

以下enjoy~

前幾年，二手車電商接二連三融資，廣告在電梯、公交車、地鐵霸屏。

有一家企業卻主動放棄了這條路，在孤獨的道路上埋頭苦干，通過SaaS系統搭建汽車新零售生態的基礎——這家企業就是大搜車。

當時B2B、C2B、C2C貌似任何一種二手車模式都能融到錢，唯獨做SaaS是被忽視的。

投資人直接告訴姚軍紅：人家不是要吃牛排嗎，你為什么要上一盤前菜？看不見大搜車未來能怎么變現？

實際上，姚軍紅是前前后后算過，自營與C端做二手車生意是盈虧打不平的。

創業初期，姚軍紅曾親自下場，結合互聯網開設了二手車交易門店，盡管單店銷量迅速做到了全國第二的成績，但姚軍紅發現，這種模式難以做大。

因為，二手車交易行業供需兩端都極為分散化，產品又極度非標，中小車商碎片化分布，形成了一個個數據孤島。

姚軍紅的門店盡管兼用互聯網為門店引流、給用戶做個性化推薦，但依然面臨好車不夠、跳單難防等問題，坪效難以提升。

做SaaS沒收入也沒關注，最慘的時候，大搜車過年開不起年會。

這是大搜車經歷的至暗時刻，姚軍紅也不是一點都沒有自我懷疑，但最終因相信二手車行業必然走向數字化、在線化。

他硬是挺下來了，用了兩三年時間拿到了第一張成績單：用SaaS數字化了90%以上的中大型二手車商。

但從這張成績單還看不清變現機會，直到螞蟻金服的出現。

2016年11月，大搜車宣布完成由螞蟻金服領投的1億美元C輪融資。

同時聯合螞蟻金服將美國的汽車融資租賃模式引入中國互聯網，在中國首次落地一成首付、先租后買的產品“彈個車”，以汽車金融為支點殺入新車交易領域。

SaaS就是彈個車的地基，也是整個汽車零售互聯網化的地基，具體內容后文再表。

看清未來大勢的大搜車，起步于二手車，但不止于二手車，在產品線上的橫向拓展上，很快又切入到了新車領域。

通過收購車行168、投資金蝶汽車網絡、收購布雷克索等動作，又數字化了9000多家4S店和60000多家新車二網。

逐步構建起涵蓋SaaS、金融、營銷、交易及物流的完整汽車新零售生態，迅速成長為大家眼里“汽車行業的阿里巴巴”。

2018年9月3日，大搜車宣布獲得新一輪5.78億美元融資，由春華資本和晨興資本領投，阿里巴巴等機構跟投。

從一度被遺忘到業界明星，大搜車是如何走上這條與眾不同的發展路徑的？又是如何通過“活數據”來構建汽車新零售生態的呢？

筆記君為大家一層一層翻開大搜車的底牌。

一、汽車新零售有什么不一樣？

2017年3月，阿里研究院給出了新零售的定義：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。

新零售區別于以往任何一次零售變革，它通過數據與商業邏輯的深度結合，真正實現消費方式逆向牽引生產變革。

新零售將為傳統零售業態插上數據的翅膀，優化資產配置，孵化新型零售物種，重塑價值鏈，創造高效企業，引領消費升級，催生新型服務商，并形成零售新業態。

“以消費者體驗為中心”、“數據驅動”無疑是阿里對新零售定義的關鍵詞。

而大搜車創始人兼CEO姚軍紅，則從零售業務的供給與需求中，詳細解釋了汽車新零售的創新之處。

我們知道，過去的零售業都有一個特色，就是它的供給側（商）和需求側（端）是生硬地綁在一起的。

比如：

在二手車行業里開了一個展廳，有50個展位。

那么，負責供給側的車輛收購部門就只能收購50臺車，然后賣掉一臺再收一臺，顯然他們的能力沒有得到充分發揮。

另外一端負責需求的團隊，也就是零售團隊，不論他們接待什么樣的客戶，都只能向他們推銷店里的這50臺車，顯然這50臺車是不能匹配所有客戶的。 

就這樣，在傳統零售中，供給側和需求側的能力相互制約，造成極大的浪費。

賣二手車如此，開服裝店、電器店甚至餐館也都是如此。

換到快消品領域，電商的誕生給傳統零售帶來了一些新的機會，他們邀請一些零售商作為他們的供應商（商），把商品數字化后發布到電商平臺（網），供客戶選購。

“商”要做好供給側，“網”負責做好需求側，發展了大量的客源，只要“商”的產品質量夠好，就能賣遍全球，這充分釋放了“商”的供給側能力。

所以，電商改造零售業，是通過打造一個將客戶通過“網”和“商”直接連接起來的平臺，以前必須逛10家店才能找到的商品，在平臺上一搜索就出來了。

這就是互聯網帶來的改變，在實物交易領域的需求側，實現了用“在線資產配置”替代“人力資源配置”，帶來交易成本下降、效率提升。

那么，汽車新零售是什么邏輯呢？

在重決策、重交付、重服務的汽車行業，客戶在線直接交易的難度極大。

所以電商時代沒能改造這個行業，客戶還是需要一個線下服務場景。

因此，即便是在移動互聯網時代，汽車傳統零售商并不高效，但他們依然是汽車流通行業的主流。

大搜車的第一步不是建互聯網平臺，而是把汽車零售店給數字化了，讓他們具備鏈接互聯網的能力，而后再用“端+網+商”的新零售結構重塑交易場景。

那么，大搜車的汽車新零售生態里，“端”、“網”、“商”都分別指的是什么呢？

“端”，是以顧客為中心的服務體系。已被數字化的汽車零售商，還有彈個車，都承擔著“端”的責任——以顧客服務為中心。

大搜車幫助車商們解決供給側的問題，車商只需要負責周邊三公里的顧客，為其解決需求、提供服務即可。

汽車電商、互聯網巨頭難以啃下汽車業務的核心原因，是他們缺少數字化的“端”的能力。

缺少數字化的“端”，線上頂多只起到引流的作用。

“商”，顧名思義，指的是供給側的供應商，如汽車主機廠（與大搜車開展合作的主機廠商有50余家）、經銷商、金融機構、維修服務商等商家。

大搜車通過前端渠道釋放需求側的能力，從而幫助“商”擴大轉化和獲取市場增量。

如彈個車下沉至1877個區縣，觸達龐大的“小鎮青年”群體，通過釋放他們的購車需求，從而創造出可觀的市場增量。

最為關鍵的是“網”，“網”連接客戶，同時也是連接“端”和“商”之間產生高效協同服務于客戶的新零售基礎設施。

什么是基礎設施呢？

大搜車埋頭苦干了很多年的SaaS系統，又收購為4S店提供信息化服務的布雷克索、以及投資金蝶汽車網絡，就是實現行業數字化、在線化的基礎設施；

大搜車并購運車管家也是在搭建汽車倉配基礎設施；大搜車聯合天貓汽車做超級試駕是在做新零售試駕的基礎設施；

大搜車并購車易拍是在做二手車交易中產品數字化認證和高效匹配的基礎設施。

可以看到，和阿里巴巴解決一切問題都為商家服務好客戶的邏輯一樣，大搜車所做的一切也是為了讓商家更好地服務好用戶。

它所做的汽車新零售的核心，是一張能夠將供給側與需求側徹底拉開并打通的“網”，讓“網”“端”“商”三者之間相互給力，越往后跑整體能力越強大。

2016年底，阿里巴巴集團CEO張勇在當年的新網商峰會上解讀新零售的未來，就曾說過：

走向新零售非常重要的標志，是要完成消費者的可識別、可觸達、可洞察、可服務。每個企業都要走向數據公司，才有可能走向新零售。

這就是為何處在至暗時刻，大搜車依然堅持朝數據化方向發展的原因。

因為一早姚軍紅就深信了一句話：最牛逼的汽車零售公司，一定是一家“數據公司”。

二、“活數據”構建智能商業

智能商業已經成為互聯網發展的主流趨勢。

比如網約車乘客與司機之間的“智能匹配”。

比如今日頭條新聞資訊因人而異的“智能推薦”。

而想要實現智能化，首先要看產業的核心環節有沒有被數字化、在線化，這是一切智能匹配、智能推薦等數據智能可能產生的基礎。

大搜車成立于2012年12月，最初是從開設二手車線下店切入市場，但正如前文所說，供給側與需求側的綁定帶來的是銷售天花板。

大搜車的二手車門店盡管在半年內就做到了全國第二，盡管也做了網站、投了廣告，但獲取優質車源依然非常難，獲客成本難以下降。

當時，汽車零售商尤其是中小型車商，還在運用非常傳統的方式拿貨、銷售，比如和其他車商一起吃飯喝酒加微信，需要的時候互相“竄貨”。

這種用人力來進行供給側與需求側資源匹配的方式，顯然是效率極低的。

有什么方式可以替代這種傳統的人力資源配置呢？

答案是SaaS+交易平臺。

在大搜車2014年推出首款SaaS產品時，SaaS這個名詞對于絕大部分車商來說聞所未聞，而經過大搜車數年的免費推廣，已經成為了行業的標配。

那么大搜車的SaaS系統是如何生產“活數據”，并運用這些數據推進行業的智能化交易平臺發展的呢？

首先來看看什么是“活數據”。

阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴曾經這樣解釋：

“活數據”不同于“大數據”，數據是否被活用，是大數據能否產生價值的標準。

“活數據”的第一個特點是“在線”，就是要把所有的數據都搬到云上，實現“實時處理”，可以隨時被使用；

第二，數據必須是被活用的，也就是說數據是在不斷地被消化、處理、產生增值服務，同時又產生更多的數據，形成數據回流。

那么大搜車的SaaS系統是如何獲得“活數據”并用“活數據”賦能商家的呢？

首先，大搜車的SaaS系統是覆蓋汽車零售商車輛管理、客戶管理、營銷管理、財務管理、員工管理等經營管理全流程，是將零售店的人、貨、場完全徹底地數字化、在線化了，數據實時記錄、更新、分析、使用。

對商家來說，每一個商家的每個員工都有一個帳號。

他們所有的工作和協同都可通過大搜車的SaaS系統完成，且所有信息都會在系統中呈現，這些信息還能自動形成決策給到工作人員。

比如，有一輛車上架了，車商點開可查收購價、總成本組成、匹配過的顧客線索情況，以及能一鍵生成海報到朋友圈。

匹配的顧客還看過什么樣的車，在微店收藏過什么車等信息。

如此，貨和人的信息都全面數字化了，從管理層到基層銷售都能在線高效處理業務。

從大搜車這端來看，從系統上可查每一家車商的動態經營評分、庫存動銷比、用戶系統活躍度、年限規模，甚至是反饋銷售線索的能力。

大搜車會把所有數據整合到模型里，給車商做一個綜合評分，判斷出這家店的經營能力，同時用數據能力幫助車商經營更加智能化。

大搜車旗下SaaS系統“大風車”的作用之一

這些數據都是在不斷流動著的“活數據”。掌握了這些“活數據”，大搜車就仿佛能夠從空中俯視整個行業，可以清晰地看車商在經營中有什么問題，需要什么資源支持。

而零售商的需求無非就是四點：客源、貨源、錢、經營能力。

大搜車的數字化能力能在線接進各方資源，再利用“活數據”推出不同的產品與服務，來滿足車商的這四種需求。

缺客的配客，缺貨的配貨，缺錢的配金融產品，缺能力給系統給培訓，幫助車商把過去浪費掉的資源撿起來，把原來不好做的生意變得好做。

實際上，“端”+“網”+“商”是將曾鳴教授的“S2b2c”模式在汽車行業驗證。

姚軍紅說:

“S2b2c”的完整寫法應該是“B2S2b2c”，“B”是“商”、“S”是“網”、“b”是“端”。

曾鳴教授曾經指出，S和b的關系是賦能和協作關系，讓b發揮服務客戶的能力，充分利用小b的自主性自帶流量。

也就是讓接觸到消費群體的“端”，承擔起以顧客為中心，全心全意服務顧客的職能。

這一點上，大搜車旗下的“彈個車”最具代表性。

三、“夫妻小店”的新零售活力

新零售和傳統零售的模型，立足點是不一樣的。

以前我們認為一個企業的核心競爭力，主要以商品為核心來展開，考察它的生產能力、成本、核心技術。

而今天的新零售模型，其實是反過來了，不再是以商品為核心，而是以顧客為中心。

在傳統零售中，最像新零售結構的是日本的“7-11”，它們加載了2C的移動互聯網能力和大數據能力。

7-11幾乎是沒有直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的。

它通過信息系統把兩萬個夫妻店、178個工廠，還有140家物流中心直接連接起來。

其中，我們可以留意一個現象：“7-11”很標準，但沒有一家店是自己開的，前端全部用夫妻老婆店。

為什么？

因為這種小型組織之間的信任完全不是問題，小夫妻自己創業，所以，他們的意愿很強，能力也都比一般打工的員工要強。

同時，他們還可以把成本控制得非常低。也就是說，它在社區里建立了一個非常強大的端，就是這三公里的街坊鄰居。

所以，它的感情維系、服務體驗能夠做得非常好。

情感問題是組織結構來表達的，性價比是它的后臺供應鏈。

7-11之所以能團結起來廣大夫妻老婆店，還是因為其利用數據對零售店提供了全面的智能化賦能。

類似于“7-11”，在數字化流通渠道的基礎上，大搜車聯合了能將個人網絡消費能力數字化的螞蟻金服，推出了“1成首付，先用后買”的新式購車方案“彈個車”。

在短短12個月里已經落地了近4000家社區店，覆蓋300多個城市，1800多個區縣。

然而這些店卻沒有一家是彈個車自己開的，全部是由大搜車通過經銷商授權給創業小夫妻開設，全部都是自驅型的“夫妻老婆店”。

大搜車提供統一的服務標準，社區店負責線下運營，承擔房租、裝修、員工等成本，大搜車則為社區店提供培訓、車輛、倉儲物流、金融方案與信用背書。

這樣，彈個車與社區店之間緊密連接，將雙方的優勢充分結合在一起。

傳統的汽車銷售渠道開店成本很高，購車門檻也高，難以滿足部分年輕消費群體，尤其是位于三四線城市的“小鎮青年”的需求。

而彈個車開到了傳統銷售渠道難以覆蓋的地方，讓夫妻老婆店具有了靠服務賺取利潤的機會，也降低了大搜車自身的成本。

滿足了傳統方式無法滿足的市場需求，最終創造了新的價值。

也許有人會問，賣汽車不是賣零食，彈個車社區店真能賣出去車嗎？

彈個車社區店的銷量月復合增長率保持在10%-15%。在今年天貓618活動上，彈個車銷量達到13434輛，合同金額20億，位居天貓汽車銷售榜的第一名。

怎么實現的？通過密集的線下社區店和線上流量，彈個車將極度分散的購車需求集合。

單看每個店的需求都不大，但集合后就有了足以與“商”合作的資本，從而拿到更好的車源以及其他資源，形成良性循環。

據了解，大搜車計劃年底前將落地8000家彈個車社區店，覆蓋9成區縣。

三年內完成全國高密度網狀布局，最終實現每10平方公里一個店覆蓋中國城鎮人口。這種模式建立起來后，又會形成新的競爭優勢。

“這種模式將零售商的供給側能力砍掉，完全和平臺及供應商連接在一起，形成一個強關聯關系的命運共同體。”《第三次零售革命》作者顏艷春這樣評價：

“7-11是一家便利店公司，8000人創造了100億的凈利潤。

而大搜車3000多人，2018年系統在線交易額預計超過3500億。

他們的共同點就是團結一切可以團結的產業鏈供應側和需求側力量，共享大量碎片的客流、訂單流、資金流、商品流、信息流和閑置資產，逐漸從新物種進化成指數性增長的超級物種。

而這個超級物種，是大搜車和車商共同打造的。

大搜車是大腦，是軀干，他們做數字化、在線化、智能化，做倉儲、物流體系，而車商就是四肢，篩選市場上最好的產品供應商，共同服務于汽車消費者。”

晨興資本合伙人程宇說：

大搜車以復合型、結構性創新為汽車流通產業鏈上下游帶來移動智能時代的全面賦能。

通過建立從“連接”到“數據”到“智能”的完整閉環，打通了SaaS、交易市場和金融等商業模式。

晨興資本是大搜車最早期的投資者，他們看到了大搜車數年來堅持做困難但正確的事情。

專注于長期復利價值的創造，形成自己差異化競爭優勢的同時，也建立了難以復制的競爭壁壘。

這符合晨興一貫的投資理念，也促使晨興在本輪融資繼續重倉加磅。“我們堅定看好姚總帶領下的大搜車的未來。”晨興資本合伙人程宇篤定道。