2018年4月17日下午，阿里巴巴集團CEO張勇宣布投資南京五星控股旗下匯通達45億人民幣，與之攜手構建農村商業新生態。
成立于2010年的匯通達還是今年3月科技部公布的獨角獸企業名單中唯一的農村電商。
這家公司憑什么備受矚目？本文全面解析匯通達模式，其渠道下沉的方式或許能給汽車后市場帶來借鑒意義。
匯通達可能是一種通用模式，化繁為簡也是一種能力和價值。它適合的市場：鎮、縣城、城鄉結合。
它適合的產品（三高特點）：
物流要求高，普通快遞送不到；
售后要求高，需要安裝維修等服務；
體驗要求高，看到實物才會決定購買。
一、再創業選擇市場、定原則
匯通達的創業團隊來自五星電器的老團隊，熟悉家電市場，有豐富的市場開拓經驗，有充足的供應鏈資源，有充足的客戶資源。
創立匯通達的時候，他們確立了原則：
不做競爭激烈的城市市場，做農村；
不做連鎖，縣級連鎖市場已被做掉，鄉鎮連鎖市場又很難養活；
不做傳統渠道分銷，價值不大。
把互聯網引進來，實現線上交易，才能做數據的積累……今后做供應鏈金融也好，反向做C2B或C2F也好，才可能對供應商有價值。
團隊敲定做家電產品的供應鏈平臺，連接品牌廠商與最末端的縣鄉市場，將此前的多級代理環節縮減為“工廠-平臺-鄉鎮”三級。
商品方面，匯通達以大家電、農用車等“三高”類產品為切入口。所謂“三高”指：
物流要求高，普通快遞送不到；
售后要求高，需要安裝維修等服務；
體驗要求高，看到實物才會決定購買。
一來，匯通達本就熟悉大家電市場，二來此類商品需要的服務較重，利于增加會員店黏性，同時也與阿里等更擅長做快消品的電商建立了區隔。匯通達的首批會員店多是家電經銷商。
但很快遇到問題：
三級供應鏈條幾乎無繼續縮短的可能，效率難再提升；
物流、人員等均為剛性成本，尤其是家電業原本就競爭充分，利潤空間不大；
要提供附加價值，核心無非金融和數據兩項，上游廠家的金融需求不強，自己掌握的分銷數據對廠家來說也價值有限。
匯通達此前的定位一直是為上游廠商服務，但匯通達創始人徐秀賢沒多久就被迫發現，這個大前提也需要調整。
首先，上游品牌廠商本身非常集中，提供服務和價值提升的空間有限。更大的問題是隨著匯通達越做越大，漸漸與廠商原有的渠道銷售團隊形成了替代關系，因而有了利益沖突，盡管最高層希望借匯通達提效，但無奈來自內部的阻力太大。
2014年，匯通達轉而為供應鏈另一端的鄉鎮夫妻店服務。
二、夫妻店特點
與上游廠商相比，在供應鏈中處于弱勢地位的夫妻店們顯然有更強烈的服務需求。“從來沒有哪一個組織是專門為它們服務的，大家只不過利用它們去賣貨而已，把它們當下水道。這群人就是草根，自生自長，但是恰恰又非常重要。”在徐秀賢看來，夫妻老婆店是連接城鄉的分配器。商品進入農村，它們是一個個水龍頭；農產品進入城市，它們就是集散中心。
這些土生土長的夫妻店天然適應當地市場：
農民消費信賴熟人，老板一句話比什么產品介紹都管用，夫妻店90%左右的生意都是來自熟人；
農民消費喜歡即買即用、討價還價，先拿貨后付款很常見；
對售后服務缺乏等待的耐心；
夫妻店的經營成本相當低，無論是人員工資、房屋租金、門店稅收，還是送貨上門所用的五花八門的交通工具，都形成了其頑強的競爭力。
夫妻老婆店體量一般都不大：
面積多在一二百平米；
商品種類有限，不能很好地滿足消費者的需求；
同時也因量小無法拿到優惠的商品進價；
供貨渠道不穩；
管理也較為初級。
截至2016年11月，匯通達已將56000家夫妻店發展為“會員店”，將500多家縣市級經銷商發展為控股子公司，覆蓋了15個省的12000個鎮（占15省鄉鎮總數的65%），銷售額達160億元（賣大家電單店平均年流水30萬，每月平均3萬流水），已完成13億元融資。
一、平臺管理模式
“區客店代”合一體系。
“區”是指匯通達分部的區域運營經理。分部是匯通達總部的區域性派出機構，基本以省為單位，個別網點密集的省如江蘇又分成了蘇南、蘇北兩個分部。分部主要負責區域的標準制定、培訓管理等，平臺公司負責具體執行。
區域經理培訓、管理客戶經理。客戶經理直接對接會員店，負責新店拓展、老店服務，同時承擔平臺公司原有的采購供應業務；會員店下面發展代理人。
1、區
匯通達把會員店進行分級，把大的會員店進行談判合資，成為匯通達的平臺公司。像“欣滿意”這樣的子公司，匯通達已經發展了500多家，內部稱為平臺公司，每家平臺公司平均對接100多家會員店。5萬多家夫妻店就這樣管理了起來，他們更熟悉當地的市場，他們也簡化了匯通達公司自身的成本和規模。
劉亞軍是公司總經理，全權負責公司運營，但同時接受總部的監督和考核，庫存、周轉、利潤、銷量、增長狀況等都有指標，每月必須參加例會，還要跟區域內的其他子公司一起排名，甚至面臨末位淘汰的風險。
“欣滿意”本身是一家縣城最大的大家電分銷商，一年也3個多億。“但像我們這樣功能單一的企業，其實抗風險能力非常弱。就像一個人在大海里游泳，很可怕。但如果旁邊有一個大船，就不怕了，手一舉就把我撈上來了嘛！安全是第一位的。”
劉亞軍的實力不算差，公司年銷售額在3億元以上，是常州當地電器圈頗有影響力的人物，但近兩年仍然明顯感受到了壓力。“現在他們是整個價值鏈里最弱勢的一個環節，兩頭受氣，下頭求顧客，上頭求工廠。如今他們想要轉型，正是最困難的時候……要做客戶服務，也沒有手段、沒有方法、沒有資源。”徐秀賢說。
平臺公司從單純代理商轉向綜合服務商，既是匯通達自身拓展的需求，同時也符合平臺公司鞏固自身地位、對沖未來風險的需要。從單一靠賺取商品差價盈利，到依靠培訓、金融等服務實現多點盈利；從簡單做商品經營，到客戶經營；從單打獨斗到與其他代理商實現資源、信息等的共享。
2、客
“客”是指負責發展運營鄉鎮會員店的客戶經理，隸屬于平臺公司，是整個地推隊伍的主體，每個人“包干”幾十家會員店，負責面對面談、手把手教。
3、店
匯通達首創了連而不鎖的“會員店”模式，即：為成為會員的夫妻店開發管理進銷存等業務的后臺系統，將所有會員店的后臺連接起來，整合其需求信息，統一向上游廠商采購商品；前端仍充分保持其靈活性，不要求統一門頭、標志、價格。為了提升其加入意愿，會員制的核心理念是“只做加法不做減法”“只服務不管理”。
4、代
匯通達還在會員店下面設計了一層虛擬組織——代理人。代理人由會員店自行發展，一般是婦女主任等村里消息靈通的熱心人。他們一方面宣傳轉發店鋪信息，或在村民有購買需求時直接推薦其到店消費；一方面也留意村內動向，發現誰家要娶媳婦了，誰家蓋新房了，就會反饋給會員店，再由老板針對性營銷。成交后，會員店老板會通過提成或禮品的形式回饋代理人。做得好的老板能發展二三十個代理人，代理人甚至能為一場活動帶來幾十萬元的成交。
二、促銷模式
教老板們在粉絲微信群里發紅包提高微信使用率，鼓勵粉絲們在線上領取禮品券抵貨款，或者在網店里放上一塊錢或幾塊錢的勁爆商品來吸引用戶搶購。
比如買家電贈送的優惠券可以在旁邊建材店使用，形成一個當地的購物圈。目前，家電品類之外的“異業”會員店已成為匯通達的拓展重點。
三、盈利模式
截至2016年11月份，匯通達會員店為56000多家，但徐秀賢并不想將這一數字無限擴大，他計劃在2019年做到20萬家會員店，覆蓋20個省2萬個鎮（中國一共才2萬個農村鎮），接下來的重點是對存量市場進行深耕，進一步發展增值服務，提高付費門店的轉化率。
1、做粗分銷管道
匯通達進而為會員店提供線上的虛擬倉庫，只要匯通達線上商城里有的商品，會員店就可以在線下單，從之前的“有啥賣啥”變成“要啥有啥”。
2、VIP店年費
2016年，匯通達又重點提出VIP店的概念。VIP店支付年費，享受全套打包服務，是會員店的最高形式。匯通達專門為其布置大屏智能終端，對其開展點對點全面培訓，還賦予其一些“特權”。比如：總部會向VIP店專供特價機、勁爆機等一些熱銷商品；金融便民、勞務進城、最后一公里物流等正在拓展的服務產品也只有VIP店才有權開通。
3、從大家電擴展到農資、建材、酒水品類
匯通達平臺上的商品已經從大家電逐漸拓展到農資、農具、建材、酒水等品類。還有越來越多的人看上了這些整合起來的終端網點的潛在價值。比如，匯通達正在安徽試點“微物流”項目，利用會員店在最后一公里配送方面的靈活性和低成本，借助調度系統實現高效眾包配送。
4、供應鏈金融、消費金融
匯通達利潤的很大一部分來源仍是商品差價與供應鏈金融，由于會員店的后臺數據直接與匯通達總部相通，判斷風險并不困難。此外，理財、消費金融等服務也都在陸續開通。
在會員店規模增長的紅利結束之后，真正實現基于增值服務的多點盈利，需要匯通達擁有極強的洞察能力。
如果用一個詞來概括匯通達模式的最大特點，也許可以是“加法”。無論是會員店還是平臺公司，匯通達都沒有從根本上動搖其原有的運作機制和利益格局。這一點讓它在當下這場不無革命氣質的下鄉潮中顯得友好而另類，也成為它能迅速覆蓋全國1/4鄉鎮市場的主要原因。
在會員店規模增長的紅利結束之后，真正實現基于增值服務的多點盈利，需要匯通達擁有極強的洞察能力，對匯通達經驗邊界和認知邊界的拓展潛力是相當大的考驗；如何真正將大小型號不一的小舢板牢牢捆綁在一起而不致在風浪中解體，并不是一個簡單的課題；最后，農村是一個節奏相當緩慢的市場，但這并不意味著這個市場不存在未來會被顛覆性的技術或模式徹底改變的可能。
一直在變的匯通達可能會繼續變下去。
