2008全球金融危機肆意蔓延，隨后國內的四萬億刺激政策使鋼鐵行業迎來短暫的輝煌之后，迅速地陷入了產能過剩的泥沼。中國鋼鐵行業的宏微觀環境出現了巨大變化，鋼貿商大量破產、跑路，留守者舉步維艱。
從另一個角度看，市場留下了大量空白。
王東自己說：“在中國傳統產業大轉型的背景之下，找鋼網是應時而生，應運而起。”
早在2010年之前，還在一家鋼鐵資訊平臺任職的王東就萌生了用互聯網改造傳統產業的念頭，并希望在當時的平臺下實踐這個想法。
2010年下半年，王東買下了找鋼網的域名，當時準備把域名送給所在的公司，并力勸公司進行轉型，原因在于，基于鋼材產品的精細化，價格、貨品等信息無法通過簡單的搜索完成。
信息服務商應該深度參與買賣的過程。后來卻發現行不通，根本的原因則在于“理念和視野有所不同”。
最終，王東決定創業。
2011年底，王東攜小伙伴到北京找尋覓天使投資，找到徐小平老師希望融800萬元，估值三千萬元至四千萬。當時沒談妥，其估計小平老師也是沒搞懂鋼有什么好找的，王東說好吧，晚上再接著聊。
結果當天晚上王東約了險峰長青的陳科屹在一個咖啡廳見面，王東和兩位聯合創始人打動了陳科屹。科屹談妥后，給徐小平打了個電話，分給真格一半份額。
事后，徐小平說：“找鋼網其實是科屹雄才大略，貪婪無恥地先搶下來了，再仁慈地讓我們投資了一半。”
王東共從徐小平和陳科屹那里拿到了1000萬元人民幣的天使投資。而當時天使輪投資的平均水平，只在50-200萬元人民幣左右。
“王東，劉強東。不錯，做鋼鐵的京東。”徐小平的一句玩笑奠定了找鋼網的未來，并由此開創了一波B2B電商“找X網”的現象級創業風潮。
這里插句嘴，感謝真格，感謝險峰，給了交易型B2B一個機會，也給了后續其他產業互聯網項目的機會，順帶著讓我混進B2B圈，體驗了一把海水和火焰。
2012年5月3日，找鋼網撮合平臺正式上線，當天完成撮合交易166.774噸，交易額達74萬元。
“撮合”服務完全免費，為找鋼網迅速打開市場，發揮占領流量入口的戰略作用。同年12月，撮合交易的日成交量就突破1萬噸。2015年，找鋼網的鋼鐵撮合量便是兩千多萬噸。這是絕大多數傳統的貿易商未曾達到的數量。
2013年，鋼鐵產能過剩矛盾進一步加劇，基礎設施和房地產投資量下滑，造成鋼材價格的大幅下跌。貿易環境的驟變和鋼材價格突如其來的轉折，使得鋼廠賣貨越來越難，鋼貿企業的資金鏈極度緊張。
由于抵押物價值下降，導致銀行要求追加抵押，或收回一部分貸款，鋼貿托盤的大量違規操作被暴露出來，更是加劇了資金匱乏的程度，違約和破產相繼發生。
這對于找鋼網來說卻是順風順水，隨著鋼貿商的大面積坍塌，留給找鋼網極大的空白發展空間。而隨著找鋼網撮合交易量的日趨龐大，客戶的委托訂單越來越多，一些鋼廠也開始主動聯系找鋼網分銷鋼材。
2013年找鋼網上線了自營／聯營業務。
在聯營模式下，第三方鋼鐵供應商（主要是鋼廠和大型鋼鐵貿易公司）在找鋼網“開店”，直接向終端用戶銷售產品。找鋼網僅按交易額收取服務費。
在自營模式下，找鋼網直接向供應商采購產品，然后在平臺上出售，賺取其中的差價。找鋼網啟動自營業務之初設想的是聯營模式，但此后的發展中卻是自營模式占據了主導。
后來出現一批模仿找鋼網模式的“找字輩”公司，但是2016年以后一般就沒融到什么錢，不足以支撐公司把撮合的交易量做起來。在這種情況下，如果不能及時轉到自營，不能持續產生收入，又恰好碰到資本市場不太好，很多就倒閉了。
有些公司調整的比較快，做撮合不久后就轉到了自營，有了一定的毛利率之后，可以不用燒錢的方式走出來。
自營模式的鋼貿業務為找鋼網帶來了穩定的現金流和收入，并隨著規模增長在2017年實現了盈利（經調整后），但是它也存在著固有的天花板。
鋼鐵產品從出廠到終端用戶，中間的差價不到10%，流通領域的利潤空間極為有限。這直接導致找鋼網的毛利率不到3%。這是大宗商品的特點，有的毛利甚至不到1%。
另外，自營天然形成的大宗商品貿易頭寸（可以理解為未鎖定價格的庫存）存在極大的市場波動風險。找鋼網過去兩年的業績大增長，至少有部分原因是2017年鋼鐵行情的高漲。而歷史上每次鋼鐵行情趨緊，都會有一大批鋼貿企業破產。
因此一定規模以后，類似找鋼網的平臺需要分別在橫向和縱向發展。
橫向是指擴大品類。由高頻交易品種帶流量，由關聯性產品帶綜合供應鏈服務，由低頻高附加值的品種帶利潤。
縱向指的是，找鋼網不能僅停留在打通鋼廠到用戶之間的流通環節，還要進入到產業鏈的上游，甚至直接涉足到產業鏈的上游源頭。同時胖貓物流、供應鏈金融和已經建立的大數據聯盟則要深挖鋼鐵產業鏈的各個環節，形成一個生態圈。
王東的計劃是，將找鋼網打造成鋼鐵全產業鏈的電商平臺，通過訂單集中化優勢，進一步提供衍生服務，包括倉庫、簡加工、物流、大數據及全產業鏈金融等，打造大宗商品全產業鏈生態體系。
不過，2017年找鋼網包括物流服務、倉儲加工服務、供應鏈融資、大數據服務在內的整個配套服務板塊僅實現8900萬元的收入，占總收入的0.5%。
這一生態系統要形成業績，恐怕還需要較長的時間。
沒上成戰略新興版的找鋼網，2018年6月26日晚，隨著港交所官網披露了找鋼網的上市申請文件，終于即將迎來上市。
上市文件顯示，2017年找鋼網實現交易額639億元，營業收入達到175億元，但毛利率只有2.8%，全年凈虧損1.2億元。
找鋼網的IPO與小米類似，可以預見也將引起爭議。找鋼網98.7%的收入來自于自營鋼貿業務，這讓找鋼網看起來更像一家鋼鐵貿易公司，而不是互聯網平臺型公司。
值得一提的是，憑借對產業互聯網的理解和資源，找鋼領銜的胖貓創投非常注重產業布局，投資了找焦網、礦易寶，找油網、找五金、好工品、找玻璃等創業型公司，進行技術、人才和試錯經驗的輸出。
無論如何，找鋼網作為B2B2.0時代的領頭羊，開創了找X時代。
希望找鋼能順利上市，豎起B2B這桿大旗，為投資人堅定B2B的信心，為摸爬滾打的B2B人帶來更多希望。
在企業服務領域，要么減少成本，要么提高效率，要么增加產出，這是B2B最核心的價值。
2.0版本交易型的B2B電商殊途同歸，都是從流量入口（交易引流、資訊引流、資源引流、金融引流），進一步挖掘產業中的信息不對稱機會；
以撮合、自營、寄售、SaaS等方式，依托強運營手段，發展為交易、物流、資金流齊備的供應鏈綜合服務體，提高產業鏈的運行效率。
拿交易型B2B領域發展最早的鋼鐵領域為例，可以看出其中的差異。撮合交易型的代表當為找鋼網，鋼銀電商則是資訊轉交易型的典型，而產業資源型的當屬寶武集團的歐冶云商。
此外，生產資料領域的產業電商，通過股權形式引入戰略合作資源，這是未來的趨勢，這將加深產業企業和產業電商彼此的信任，一定程度上降低產業資源的合作門檻。
找鋼網引入首鋼基金（京西創投）；歐冶云商引入本鋼集團、首鋼基金、普洛斯、建信信托、沙鋼集團和三井物產在內的六家投資者。
另一方面，有些消費品領域的B2B電商，雖然融了很多資，但實際的產業鏈運行效率并沒有提升，算人效和毛利更是遠遠低于傳統產業原有的生態。
說到這插句廣告，歡迎加我（hardyfan129）聊B2B可能遇到的坑和解決方案。
一家企業或者一種商業模式有沒有價值，基本的判斷標準是一致的，"有沒有為核心用戶創造有效價值，為目標用戶解決客觀問題"。
大部分的消費品業態中，B2B想要去替代服務終端的小b，是不合理的。去連接小b，服務小b，幫助他們獲客，促銷，通過業務來帶動信息化水平的提升，才是可行的道路。
這類型的電商，非是以交易切入，而是以服務小b切入。為客戶創造有效價值就能獲得好的發展。
淘寶出身，花名「胡斐」的李研珠，在汽車領域嘗試過多個方向。賣好車開始叫買好車，是2C領域面對消費者的方向。但折騰2年以后，發現不太對勁。
「從阿里巴巴出來的人，容易覺得什么都能賣。」 李研珠事后分析，「問題的本質是，如果一個商品能夠在網上做銷售，它必須有足夠高的毛利，但是汽車的銷售幾乎沒有毛利，有些汽車銷售門店甚至是負毛利在賣車。」
to B業務不可能像to C一樣，通過燒錢補貼培養出用戶習慣。因此to B創業一定要找到客戶的共性需求，這是模式可以規模擴張和標準化復制的前提。
賣好車2016年金融產品上線，很快便收獲了不錯的市場反饋。有經銷商對李研珠說：「以前找民間借貸，手續慢，利率高，很麻煩，你們這透明還簡單。」
在李研珠眼中，客戶如果在一件事情上給出一個非常清晰的正面反饋，那對創業來說是個極好的信號。「這個信號就是，趕緊給它搞大。」
但是怎么搞大？客戶的需求已經明確，當務之急是解決資金端的供給。團隊找到互聯網金融公司，對方的回復是，只要有數據，就能做。
所謂的數據就是要先搞一筆錢把貸款放出去跑幾個來回，做驗證。為了這件事，李研珠和其他合伙人陸續找了幾十位阿里的老同事，總共借來了4000多萬元。
這4000多萬元在李研珠看來是「救了大命的」，正是靠著這筆錢，賣好車跑出了原始數據，才有了之后與互聯網金融機構和銀行的資金合作。
能不能在正確的時機邁出正確的一步，考驗的是眼光、資源和運氣。
賣好車如果沒有邁出這一步做自我驗證，就沒法獲得互金的支持。沒有互金的高成本資金，就沒法獲得發展壯大，更進一步獲得銀行低成本資金的支持。
之后，因為在汽車交易中，需要對物流和倉儲環節的風險進行管控，賣好車又衍生出了物流和倉儲業務。
目前賣好車的供應鏈金融業務可以簡單劃分為兩種模式：
在倉儲類的貿易形態下，車輛本身又權屬清晰，車輛資產相關的合格證和鑰匙都在其手。結合賣好車倉儲監管，可以快速實現車輛質押物貸款。
另一種是預付款融資。當經銷商獲得了準確的C端需求后，向上游采購車輛，經銷商將保證金（通常為20%）交給賣好車，賣好車向上游賣家支付全款，然后由賣好車負責去找上游賣家驗車、提貨，運輸至距離經銷商最近的賣好車的倉中，等C端消費者提車、付款后，經銷商再向賣好車支付全款。
剛轉型做to B時，賣好車通過合作的模式做倉儲，結果在北方的一個城市與合作方發生了分歧，對方直接關門，不讓提車。因此，賣好車下定決心自建倉儲。
目前賣好車在全國已經有超過600個倉庫，其中130余個為自建倉。
賣好車自建倉
在前端，通過RFID、GPS和視頻等手段實現車輛的在線化，對倉庫內和運輸過程中的車進行在線監控。在后端，有一個幾十人的監管團隊，負責處理自動監控中的警報，對倉庫進行抽查。
甚至賣好車也會關注天氣變化，如果遇到突發的暴雨、冰雹會通知倉庫管理員及時加蓋毯子或者移車。
2017年，賣好車已完成物流訂單10萬單。在物流上，賣好車通過與物流承運商合作的形式輸出服務。通常每一個承運商都只跑固定的線路，賣好車已經合作了100多家物流承運商。
貨權為核心的供應鏈金融，衛哲大大的“判的準，看的住，賣的掉”九字真言，結合應用場景，則可立于不敗之地。
在這兩個模式中，倉儲和供應鏈服務能力是關鍵。賣好車提供的驗車服務，其實也是車輛價值確認的過程，運輸倉儲服務，則保證了車輛貨權的把握始終掌握在賣好車手中，經銷商SaaS系統的車輛價格信息化展示，則是賣好車變現能力的保障。
受限于篇幅，百花齊放的垂直B2B會在今后陸續放出探研內容。擴大一些范疇，B2B的企業服務軟件才是真正的大頭。
在美國科技業，To C和To B企業基本平分秋色：僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的總市值就超過5000億美元。
而在中國，當To C市場的消費互聯網公司BAT市值均達到千億美金量級時，同時期起步的To B企業用友、金蝶市值卻停留在百億級人民幣。
企業軟件的起步非常早，1989年前后，美國軟件供應商SSA公司登陸中國，作為國外系統集成廠商打開中國大門的標志。
1998年下半年，國內的財務軟件廠商開始狂炒ERP概念，希望能從形式上轉到管理軟件廠商的層面。用友與金蝶這兩個在財務軟件市場已成為生死對頭的廠商都先后宣布自己向管理軟件轉型，用友推出UFERP系列軟件，金蝶隨即拿出K/3ERP。
這一年，ERP在中國真正開始流行。
時至今日，用友和金蝶根據企業客戶規模，劃分了針對大、中、小企業的ERP以及云服務產品線。從收入結構來看，用友的大型企業ERP產品占比較高，金蝶針對中小型企業占比較高。
用友金蝶雖然發車早，但在互聯網化這一波浪潮中并沒有占到多少優勢。
而近年來，企業服務賽道的整體爆發來自市場要素的顯著變化：
一是移動互聯網提供了基礎設施——移動支付和線上運營工具（如2015年微信小程序發布）。大量中小企業開始有管理數據和內部流程的需求，并對信息化的管理工具有了初步認知。
二是中國的人力成本大幅提升。根據德勤研究，從2005年到2015年，中國勞動力成本上升了5倍。為了減員增效，企業迫切需要通過技術手段提高運營效率，整個中國企業在軟件方面的IT投入持續加大。
在新京報做財務總監時，紛享銷客的創始人羅旭就對低效的工作方式深惡痛絕：“每次從外面回來，總是一堆人等著我審批，實際上只需要2分鐘，但跑完要兩天，90%的時間在等待。”
他認為問題的癥結在于，中國人的工作方式是“以權力為中心”、“以管理者為中心”，而不是“以事件為中心”。
商業模式上，2012年紛享平臺開始的設想是先提供免費試用，再轉為付費模式。但這條路沒能走通。“調研時讓他們用，嘗試轉向付費時，他們就會說：我們再試用一下。”
大企業門檻高，需要定制化，可能愿意付費；小微企業普遍粘性差，付費意愿低，這一點是企業服務軟件必須面對的現實。
一邊是OA增長乏力，一邊是銷售型客戶對CRM的強需求。經過4個月的內部討論后，2013年6月，羅旭將公司定位從“移動辦公”切換到“銷售管理”，并改名為“紛享銷客”，對標公司也從Yammer調整為Salesforce。
當時的紛享銷客是一個輕量級CRM，對應三痛點：外勤功能——解決“人去哪兒了”；銷售記錄——解決“人在干什么”；客戶沉淀——銷售見過的客戶資料統一進入公司客戶池。
2013年10月，紛享銷客簽下了第一個付費客戶——雙星種業。此后，又簽下了和氏璧化工集團等多家付費客戶。
和氏璧化工集團在全國擁有30多個銷售點，其副總簡志敏說，“以前客戶的詳細資料、跟進進度等信息都散落在各部門及跟進人員手中，公司希望有一個系統能夠把數據集中和沉淀下來，并做到信息共享。”紛享銷客幫他們解決了以上訴求。
2014年7月至2016年3月間，紛享銷客一度是資本的寵兒，獲得了來自北極光、DCM、高瓴資本、中信產業基金等機構總計4輪超過1.6億美金的投資。
2015年，釘釘開始入場，阿里豪擲5億人民幣的支持下，釘釘展開了國內企業級產品最大力度的市場推廣攻勢。
當時心有不甘的羅旭拒絕了阿里的招安。“我們是探路者，他們來收割？”
但羅旭錯誤的選擇了和財大氣粗的釘釘燒廣告硬杠。
到2016年7月，在這一場企業級服務市場中最大的“免費大戰”后，紛享銷客慘敗，公司裁員，從此銷聲匿跡，以至于再提起這家公司時，很多人的反應都是：是不是死了？
2B領域燒錢是不合理的，釘釘即使燒到了號稱700萬用戶，最常用的也僅僅是打卡這一功能，找準用戶愿意買單的需求才是關鍵。
2016年10月，從9月的心臟驟停中恢復過來的羅旭回到公司，其后，將紛享銷客的目標客戶從過去的中小型客戶調整為特定場景的大客戶。
走入2018年，企業服務賽道重新回暖。
第一季度，企業服務仍是最熱門的創投賽道。根據VC SaaS的數據，相關投資數量是267件，與第二名和第三名拉開了明顯差距。
金蝶投資部總經理文然有一次和羅旭吃飯時聊到客戶，發現部分金蝶云的客戶也是紛享銷客的客戶。而且從戰略部署上，金蝶的ERP（企業資源規劃，企業服務工具的一種）做得好，但在紛享銷客擅長的CRM領域卻缺少布局。
文然認為：“產品上可以協同，渠道上可以復用。”
2018年1月，金蝶國際宣布戰略投資紛享銷客。擁抱有產業資源的合作方，對創業公司來說是一條更可行的道路。
阿里在2B領域的投入一直不計成本，在進出口供應鏈服務管理領域，阿里一達通江湖聞名；至于大把燒錢的免費智能移動辦公平臺釘釘，且不論好不好用，至少燒出了號稱700萬的企業用戶。
阿里系資本2017年共投資了20家2B公司，包括人工智能兩大計算機視覺黑馬——商湯科技、曠視科技，以及企業級云服務商七牛云、華棲云等。
得益于零售端的強大流量積累和優勢，阿里而在零售業，阿里重塑了大潤發、銀泰等線下商超百貨的新零售；
在云計算領域早早開始布局的阿里云，如今已經具備了一定的規模領先優勢。更是深入產業源頭，深度改造蒙牛這樣的行業巨頭。
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近兩年，騰訊更多的是借助投資與合作迅速擴大版圖。除了近兩年高速發展的騰訊云、企業微信之外，騰訊連接一切的布局正在不斷加快。
2017年，騰訊共投資了14家企業級服務領域初創企業，其中包括企業級云計算服務公司“靈雀云”、大數據技術企業“星環科技”、法律服務平臺“快法務”、移動CRM服務商“銷售易”等。
阿里與騰訊在to B業務上的競爭非常直接——阿里云vs騰訊云，釘釘vs企業微信。在剛剛過去的9月，釘釘和企業微信分別與OA市場的龍頭公司藍凌、泛微達成深度的合作，行業內深感AT之間的硝煙彌漫。
馬化騰：“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，互聯網的下半場屬于產業互聯網。”
騰訊在2018年國慶前的新成立的云與智慧產業事業群（CSIG，即 Cloud and Smart Industries Group）被視為騰訊在B端業務的主陣地，具體產品上，將整合包括騰訊云、智慧零售、安全產品、騰訊地圖、優圖等核心產品線。
不久的國慶節前，找鋼網與騰訊宣布，雙方聯手在B2B領域進行開拓，將合資成立一家新公司，推出面向B2B的交易工具型產品。
據悉，合資公司將借助騰訊QQ的流量，和騰訊企點及企業QQ多年積累的B2B客戶資源，利用大數據AI、知識庫和自然語言處理技術，挖掘銷售機會，提升交易效率，加快商機開拓。
而在BAT之外，很多看似完全to C的互聯網公司都在B端有所布局。
比如字節跳動（今日頭條）。企業服務竟然是其頭條投資第二多的領域（第一領域為文化娛樂）。人們熟知的一些明星項目，例如堅果云、石墨文檔、Tower等，頭條都有所投資。
京東在企業服務領域一共有超過20筆投資，包括甄云信息、EasyStack、通天曉軟件、凌雄租賃、加推科技等等，最近京東云還發布了“醫療健康戰略”，想要做醫療行業的基礎設施，推動醫療信息化。
套利者的時代結束了，實干者的時代才剛剛開始。
未來to B市場的格局更有可能是巨頭繼續占領大部分市場，提供基礎設施服務，而其他公司則可以選擇垂直領域提供更多個性化的服務。
2B互聯網需要更長的周期和耐心，注定是一場馬拉松式的產業革命，最重要的是堅定信心。
