據雷帝網報道，便利蜂近期獲騰訊與高瓴大筆投資，估值16億美元，騰訊與高瓴分別持股為8%。
《靈獸》向便利蜂高層求證這一消息，該高層未予證實，表示僅是“傳言”。
近期，便利店業態頻頻“出事”，先是鄰家關閉北京所有門店，隨后131便利店資金鏈斷裂，還有全時生活被爆多家門店停業。便利蜂獲得頭部資本的青睞，表明這一業態仍然具有較大的投資價值。
不過，便利蜂具備投資價值，并不代表大多數便利店企業也同樣具備。可以這么說，便利峰與上述出事的便利店企業存在本質上的不同——便利蜂由前去哪兒CEO莊辰超于2016年12月創辦，首期儲備資金10億美元，以開設24小時便利店為主。
也就是說，便利蜂本身就不缺錢。這一點絕非像鄰家和131，必須要依靠資本的輸血才能維持生存，一旦后續融資不力，基本不可能靠自身繼續發展下去。
而且，除了不缺錢，與傳統便利店企業相比，便利蜂確實有點不按常理出牌。比如，2017年，便利蜂買斷了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，這使得其在商品尤其是鮮食類商品上具備了獨特優勢。此外，便利蜂還收購了無人便利店領蛙，布局無人貨柜，推出共享充電寶、共享雨傘、共享單車等業務。
2018年2月份，便利蜂門店已突破100家。便利蜂還進入了上海、南京等城市，開拓華東市場。
暫且不論便利蜂獲得騰訊、高瓴投資的消息是真是假，我們更關注的是便利蜂的業務模式。在9月13日由靈獸傳媒舉辦的2018中國新靈獸峰會上，便利蜂研究院副院長、首席研究員何濤以《零售數字化的思考：賦能品質驅動的“便利+”》為主題分享了便利蜂對于便利店的在商品、品質及便利上的實踐與思考，有助于我們了解一個多維度的便利蜂。以下為其分享內容：
感謝靈獸邀請，很高興有這個機會和大家交流對零售業的一些想法。從創業到現在，我們始終在思考，中國零售業未來的圖景會發生什么變化？
應該說，電商是中國零售行業過去十余年最大的變量，經歷了多年的高速發展，現在中國已成為全球最大的電商市場。不過我們看統計局發布的最新數據，超過八成的消費仍然發生在線下。我們覺得，電商市場網絡效應強，集中度高；在技術條件已具備的情況下，中國零售市場未來最大的變量，在于實體零售。
面對這個超過30萬億的市場，該怎么去挖掘？我們認為，相比起用電商的方式做滲透，用數字化思維去重構實體零售，是一個有著巨大增量的機會。
那么，零售數字化的邏輯是什么？我們有這么幾個想法：第一，品質升級是數字化賦能的起點和落點。第二，品類生態優于垂直業態。第三，線上還是線下不重要，體驗與效率的平衡才重要。
便利蜂把這些想法歸納為“便利+”。
商品和渠道哪個更重要？過去零售業有過“渠道為王”的說法，一個龐大的分銷網絡，可以一邊賺進銷差，一邊收入場費，對供應商的議價能力非常強。現在，隨著社交網絡的興起，信息傳播的加速，進入了“爆品為王”的時代，口碑變得越來越重要，近兩年崛起的很多新物種就是明顯的例證。
一些網紅品，用有限的門店，次級的店址，靠一兩款極致單品就能取得很高的坪效。他們不便宜，消費者接受溢價；不便利，消費者愿意排隊。他們選址也不看什么金角銀角，喜歡選租金便宜的店鋪，靠口碑傳播獲客。這些企業能成功，最重要的原因就是專注于產品研發，產品的口感和顏值在市場上有明顯優勢。所以過去強調導流，現在好的產品自帶流量。
因此，我們的第一個結論，就是要堅守品質升級。
雖然我們自我定位為一家技術公司，做的是數據業務，但我們并不奢望能飄在天上賦能。我們把數據驅動品質升級視為頭等大事，所以我們投資鮮食工廠、建研發團隊和專業實驗室、自建物流。有些朋友問我們為什么越做越重？因為要確保能把優質產品送到消費者手中，單一環節的賦能不夠，必須要深入研發、產銷全鏈條，不重不行。
對便利店來說，該怎么定義品質升級？我們也有一個優先級，就是食品安全>口味>顏值。從銷售結構看，便利店其實做的是大眾餐飲市場。對于一切從事餐飲業務的企業來說，食品安全是地基，是最重要的社會責任。國內外的無數商業故事證明，規模和增長必須建立在社會責任之上，否則就是無本之木。所以我們把技術、人力、資本優先投向食品安全，機制上我們堅持直營、執行食品安全的一票否決，技術上建立數字化的SOP，所有產品從生產、入庫、運輸到銷售全程在線監控。比如我們的熱餐制成后4個小時必須廢棄，到期會有鮮度PAD自動提醒，門店員工需要在攝像頭下做廢棄處理，后面還有品管部檢查、比對廢棄的量和系統中是否一致。
在滿足了食品安全之后，口味無疑最為重要，這是多數餐飲業務能夠獲客、復購最重要的因素。在食品研發上，我們采用快速“假設-驗證”的思路，通過數據反饋加速這個循環。我們研發一款包子，為了做出綿軟細膩的口感，試驗了國內外各種原材料，最后研發團隊飛到日本，找到了當地產的一種酵母。我們還比較了各種產地的面粉，最后選了北美的小麥粉，可以說是集全球食材為我所用。在新品上線后，我們通過線下訪談，線上看數據的形式快速驗證，最終讓有競爭力的產品跑出來。
一款極致的單品能夠成就一家企業，不過對實體零售來說，還要面對運營效率的問題。大多數零售企業的凈利很低，其實是被租金、人力等這些成本吃掉了，所以零售業研究出了坪效、人效這些指標。便利店的鮮食很重要，那我們要不要做成一個專門的餐飲店、咖啡店、面包店呢？可以，但不是效率最高的形式。
因為如果做的是餐飲店、面包或者咖啡這種聚焦單個品類的垂直業態，其實對單個消費者而言每天只能創造一兩次交易機會。比如餐飲可能是兩次，面包、咖啡每天只有一次機會，人力、店鋪資源在非交易時段是閑置的，坪效、人效存在比較大的浪費。而便利店這種品類綜合體，可以創造出豐富的交易機會，我們早中晚餐都能做，下午茶、夜宵也能做，鮮食能做，包裝食品也能做。這種綜合業態的優勢，一是可以提高用戶到店頻次，二是可以創造很多交叉銷售機會，最終把坪效、人效提上去。
我們可以看看日本的情況。在日本，便利店在便當、面包，現磨咖啡的銷售上都占據了主導地位。我們認為，垂直業態的機會，可能在于做出更極致的產品和更好的現場體驗，進入精品市場，而大眾餐飲市場的主流將是便利店。
那么，品類生態該怎么建設？實體零售網絡會受制于門店面積，不可能、也沒有必要無限制的增加SKU。我們的思路，是站在用戶立場，思考該怎么建立滿足日常所需的商品結構，來滿足不同的需求場景。因為可以陳列的SKU總量有限，所以我們必須要具備很強的選品能力，必須要匯聚極致單品，才能保證不同場景、不同品類的競爭力。我們除了在一些核心品類上自主研發，還建立了行業里規模最大的全品類庫，通過算法實現快速汰換和千店千面，不斷優化我們商品的競爭力。
我們認為，線上還是線下不重要，體驗與效率的平衡才重要。現在市場上有個流行的觀點，就是線上獲客的成本已經高過線下，所以要做融合，問線下要流量。這種思路強調線上訂單占比，履約靠外賣或者快遞。在我們看來，無論是到家還是到店，都是一種交付方式。采用哪種方案，只用看哪種方式體驗更好，哪種方式成本更低。
便利店做的是海量、高頻、小額的生意，通俗來講就是“15分鐘、15塊錢”的生意。用戶要的是“多、快、好、省”，做到滿足用戶日常所需的品類生態，是足夠“多”的；做到覆蓋用戶15分鐘生活半徑，優于外賣的30分鐘、電商的24小時，是足夠“快”的；做強產品力、堅持提升品質，是可以足夠“好”的；做到全業務鏈條的數字化，提升整體效率，是能讓用戶足夠“省”的。這也是為什么經歷了電商的猛烈沖擊，便利店能在整個實體零售業態中逆勢增長的原因。
現在，有一些同業開展了外賣業務，我們相信這種新的方式能夠提高門店覆蓋半徑，拿到一些增量機會。便利蜂其實很早就開展過外賣的嘗試，后來我們反復思考，從流通效率來講，便利店的顆粒度足夠小、密度足夠高，物流路徑和訂單需求相對穩定，更容易打造出一個集約、高效的交付體系。對小額生意來講，到家業務的價值更多在于門店覆蓋范圍之外，在門店覆蓋半徑之內，到家現階段作為補充形式還是更合適些。因此，我們認為到店業務是便利店的靈魂。用戶對便利的需求，我們還是堅持用建設高密度門店網絡的方式去解決，切實把店開到用戶15分鐘的生活圈去。
這個過程當然會面對很多困難，比較大的問題有兩個，一是物業資源的限制，二是人力資源的限制。我們相信，用數字化的思路可以解決這些問題。
對于物業資源的限制，如果一個社區沒有100平米的店鋪資源，那么我們60平能不能做？20平能不能做？我們把門店的品類和面積做了網格化管理，設計成不同的經營模型，去適配不同的客群、店面，做到即使20平的門店也能滿足80%的用戶需求。
人力資源的限制我們也是通過數字化的方式解決。傳統便利店需要專業的門店經營人才，培訓周期很長。我們把門店員工的工作職能做了分解，能交給系統做的全部由系統完成。比如常規的訂貨、陳列、生產計劃、排班等，全部交由一套智能便利店經營系統去完成，門店員工只管干凈衛生和親切待客。在這一整套系統的輔助下，我們合格店長的培訓周期能做到同業的1/4，常規門店的人力配置只有同業的70%。
我們把上述思考歸納起來，定義為“便利+”。“便利”是我們對于零售形態的思考，我們認為高密度的便利店網絡是現階段最有效的解決方案，有希望成為未來商業的基礎設施。“+”則是提醒我們，要時刻追求品質升級，要時刻保持開放心態、連接好海量優質產品。
