01 

快消B2B，我一直是樂觀者，但也是主流B2B模式的批判者。B2B一定會成功，但誰能成功，不一定是現在的巨頭。

去年，我就說過，零售通和新通路要不是巨頭的，早就不行了。現在，零售通好像已經說自己是新零售了。

B2B如果沒有連接廠家（F端）和零售（R端），就不是真正意義上的B2B。二批角色的B2B，始終是邊緣角色。

B2B的困境，其實是自找的。用B2C的邏輯做B2B，妄想成為下一個阿里，這是困境的根源。一個早期B2B的創始人就說過：我覺得我就是下一個馬云。

馬云開創了一類商業模式B2C，這類商業模式過去是不存在的。即使是馬云，也是從C2C轉換成B2C的。

B2B的商業模式一直是存在的，不過要從線下轉移到線上，屬于存量的轉移，與馬云創造的增量模式不同。

B2B主流模式錯在何處？就是沒有考慮品牌商的利益。幻想用“恐嚇”（XX時代來了）和“倒逼”（價格倒掛、終端翻牌）的方式逼品牌商就犯。因為沒有品牌商參與的B2B，基本是不成立的，就是一個攪局者。

2017年，很多品牌商本來準備就范了，多數大品牌在試點，結果B2B平臺及資本方反而沒信心了。

B2B本來不一盤好棋，布局錯誤，下壞了，可惜！

不過。B2B開出的花，結出了三大成果：一是渠道數字化；二是倉配一體化；三是社區團購電商。

 02 

B2B也是渠道數字化，但不是完整的、高覆蓋的渠道數字化。

以廠家為出發點，涵蓋“品牌商→代理商→零售商”的數字化，才是全渠道數字化。這是品牌商主導的渠道數字化。

以前，很多品牌商有渠道信息化系統，但信息化偏向管理，渠道數字化以交易為基礎，通過大數據和AI，可以形成后臺與前臺的匹配。

有人把原來SaaS系統也叫B2B，但信息思維的SaaS顯然不能與數字化相比。有些已經從SaaS邏輯轉化為數字化邏輯了。比如，我一直以為外勤365是SaaS系統，8月與創始人劉昭交流才發現他們已經轉身數字化邏輯了。

信息化與數字化邏輯有什么差別？傳統的深度分銷是“人鏈”為主，信息化是輔助系統。未來的渠道數字化是“技術鏈接”為主，以技術鏈接形成的大數據，形成“強后臺，精前臺”的渠道生態，技術鏈接是常態，人鏈是非常態。人鏈是在數據指導下的“精準打擊”。

渠道數字化還解決了廠商關系問題。過去是“各管一段”，相互灰色。在渠道數字化之下，一切交易和行為都是透明的。

技術工具的普及是渠道數字化的前提。我了解和一些渠道數字化系統，比如鏈e鏈、一物一碼、小程序，都能比較簡潔地方式支持渠道數字化。

我認為，2019年將是渠道數字化大發展的一年。

B2B原本是逼品牌商就范的，結果卻逼得品牌商另辟蹊徑。渠道數字化就是B2B開的花結出的果。

 03 

統倉統配，在B2B早期不受重視，現在好像是B2B唯一被驗證的商業邏輯。

中國的經銷商，典型的小而全。小，是1998年后廠家“殺大戶”，經銷商小型化的結果；全，是因為經銷商缺乏專業分工的結果。

中國經銷商，承載著四大職能：推廣、訂單、倉配、資金。有些大品牌，中心城市廠家掌控推廣和訂單職能，經銷商剩下的只有倉配和資金職能了。

2016年，我們就提出B2B是效率系統。效率來自于兩方面：訂單密度和客單價。現在看，當時的觀點對了一半。訂單密度和客單價其實是倉配效率。也就是說，當訂單與訂單交付分離時，其實是倉配效率決定了B2B的效率。

我當時提出B2B的“區域為王”，被人誤解。我指的區域為王，主要源于B2B的效率與總GMV無關，與區域交付效率有關。

由于目前B2B平臺能夠做到區域訂單密度的不多，所以像易玖批這類以白酒為主的高客單價、高毛利B2B平臺才有優勢，而快消品是沒有優勢的。

B2B曾經把代理商搞得六神無主，因為B2B干的活，就是代理商的活。早期，有些代理商想做B2B平臺，這幾乎不可能。后來，有人開始做區域統倉統配，這類重資產是平臺不愿做的。

現在，既有友商這樣的技術系統在幫代理商向統倉統配轉型，也有萬超幫這樣的全新倉配平臺。在B2B自營興盛時，我曾經說撮合才是合乎邏輯的。《新經銷》創始人趙波前不久與我聊天，說萬超幫這樣的倉配平臺，才是真正的撮合。也就是說，倉配平臺無意中就完成了B2B的撮合。這是對廠商均無威脅，反而有幫助的平臺。

統倉統配，到底是代理商轉型的區域倉配有優勢，還是全國性布局的創新性系統有優勢？反正都要解決兩個問題：第一，交付效率。傳統倉配系統，過去無人研究；第二，全國性布局。沒有那個品牌商和平臺商愿意每到一個地方就找一個倉配平臺。

品牌商主導的渠道數字化，與第三方倉配平臺結合，互留接口，一個完成訂單，一個完成交付。這是渠道專業化的開始。這樣的結局，也是當初B2B沒有預料到的。

 04 

社區團購電商今年很火，它與B2B有關嗎？當然有關。

從交易邏輯講，只要是社區零售商都可以搞社區團購電商。但是，多數快消品不適合搞團購。

適合社區團購的產品，一要能夠成為爆品；二要有足夠高的毛利，否則，團購沒有讓利空間。團購，其實就是規模讓利。

現在長沙之所以成為社區團購的風暴眼，恰恰因為長沙的B2B是中國最成熟的，如芙蓉興盛、新高橋的“考拉精選”。

社區團購形成有兩個前提條件：一是供應鏈優勢，長沙的B2B是長期形成的，雖然參與了近幾年的B2B熱潮，但并沒有像很多B2B那樣違背商業邏輯，是比較良性的；二是長沙的B2B是比較早開始“翻牌”，翻牌比較良性，不是大跟進式的跟風翻牌。

以我知道的新高橋為例，他們已經經過了三代加盟店，從快樂惠、新高橋，再到考拉精選，相對成熟。

有人說社區團購電商有可能像過去的“千團大戰”一樣，只剩下幾顆獨苗。我認為，社區團購電商是新零售模式對傳統門店的洗禮，它對新零售的發展可能比騰訊、阿里搞的新零售對商業的發展有更大的影響力。因為馬云們可以盤活部分大店，而社區團購電商則盤活了大量小店。

正因為長沙的B2B發展相對成熟，有供應鏈優勢。所以，長沙的區域B2B在前兩年沒有走出去，順著社區團購電商反而有可能走出去。