目前生鮮傳奇已完成3億元B輪融資交割，估值超過30億元。近日，生鮮傳奇創始人王衛在題為《傳奇的過去與未來》的演講中，深度分享了生鮮傳奇的發展歷程及未來的戰略布局。
分享中，王衛感嘆：「零售這件事情不是靠吹牛可以完成的，它必須靠一顆呆呆的心去累積。」
王衛：我直奔主題來談談生鮮傳奇的過去和未來。今天我們突破了一百店，實際上從內心來講，我還是非常激動的。100家店，放在一年前去想，也僅僅是一個夢想，但今天我們真正的實現了這個目標。實現這個目標的時候，我們就非常容易地就回想起我們的初心，也就是2015年的6月19日，我們第一家店開業。
我今天再看這幅效果圖，仍然有如初見，他帶著我們當時對生鮮美好的愿望，甚至帶著一個誠信的小故事。這家店本身并不是我們有意要去開的，當時因為我們的選址人員意外地選擇了這么一個地址，答應了房東老太太的要求。為了不失信于這個房東老太太，我們公司決定去嘗試開一家全部做生鮮的小門店。但是沒有想到，結果讓我們非常震驚。
因為這一個店的旁邊只有一個小區叫香樟雅苑，只有1686戶居民。當時這家店開以后，在試營業的時候就可以一天賣到2萬多塊錢，等正式營業可以一天賣到3萬多塊錢，我們真的不知道從哪里來的那么多顧客，每天把這個店塞得滿滿的。
所以當大家都發現這個店巨額虧損的時候，我發現了一個重大的事情，就是一個小區對于生鮮的需求有如此強烈。這么一個小店，僅僅通過2000戶小區，基本可以做到一個效率相對較低的標準超市的銷售額。
更重要的是，很多消費者跟我講，尤其是有一個大姐來跟我說。“你這個老總，我特別感謝你。我們香樟雅苑房子好多年都沒漲價，但是你這個店開業以后，我們最近二手房漲價了，現在買菜確實比以前方便。”這一切是生鮮傳奇的開始，但是我們的第一家店整整用了半年時間，才搭建好模型。因為它不賺錢、非常難管理。
生鮮傳奇創始人王衛
總之，一開始做非常非常困難，我們一點點、一點點把這個店做賺錢，接著我們去開店，當時依然銷售額是3萬，直到我們從第二店、第二代店才開始實行了真正的標準化。所以大家可以看到，我們第一年只開了七家店，第二年開了14家店，第三年開始截止到10月初，我們又開了81家店，幾乎比前一次翻了五倍。
這里面既有資本的助推，更重要的是有生鮮傳奇這個模型的成熟和團隊的成熟。我們統計了一下，第一年實際上等于每兩個月開了一家店，到了第二年，我們每四周可以開一家店。到了第三年，我們每五天開一家店。從現在開始，生鮮傳奇將以每周兩家店的速度去開，也就是若笛（紅杉資本中國副總裁）剛剛說的，這其實是一個長跑的過程，而且實體商業不是靠吹牛就可以完成的，一張嘴說5000家、1萬家。它一定是一生二、二生四、四生八，八生萬物的過程，是需要扎扎實實去做，一點假不得的。
我們也做了一些統計。生鮮傳奇開業三年以來，截止上個月，我們一共為2990萬人次的消費者服務，也就是說生鮮傳奇開業三年已經有近3000萬人消費。現在，我們的會員顧客平均是2.96天購物一次，跟這個宇含（IDG執行總監）剛剛分析的非常接近，就是我們的顧客大概一周來三次。
這里面有的顧客是一天來兩次、有的顧客甚至一天來三次，（我們也調研過這種顧客，達到占比3%左右）。但是多數顧客是一周來兩次到三次，還有很多顧客一周只來一次。那可能因為她出差，或者還有一些其他的途徑去吃飯。現在每一天生鮮傳奇有近10萬人在購物，每周有百萬人進店。
因為很多人是夫妻兩個一起進去，我們講的10萬人是交易量，就一個人付錢，但是可能有兩個人一起去。下一個年度我們預計，下一個年度會超過200家店。當然這是一個逐步遞進的過程，但即使這樣，我們算過生鮮傳奇在下個年度將超過5000萬人次到收銀區交款。
合肥的市區人口，我們也做了一個簡單的統計。合肥總的人口是700多萬，因為包括了廬江縣和長豐縣、肥西縣、肥東縣等等縣域，縣城我們現在沒進去。客觀來講，在這個核心城區500萬人口，生鮮傳奇大概服務了50萬消費者，我們現在有50萬個會員顧客。
也就是說，到今天，10個合肥人一個是生鮮傳奇的顧客；到明年，每5個消費者，就有一個會是傳奇的顧客。
生鮮傳奇三年以來，我們也做一個簡單的統計，我們發現我們賣的竟然有接近6萬噸的生鮮產品。我大概類類比了一下，我們最新的航母大概也就是六噸，也就是我們用三年的時間，航母還沒有造出來，我們賣了一艘航母。
而且這個數據統計出來是非常驚人的，比如說我們賣了7000萬顆小白菜，2800多萬個青椒，更重要的我們賣了1700萬個雞蛋。我上網特意查了一下，一只雞大概一年可以下300只雞蛋。也就是說有60萬只雞，辛辛苦苦的在為生鮮傳奇的消費者服務。
它們非常不容易，每年要下300個蛋，幾乎沒有休假，但是更讓我感到同情的是有82000頭豬，為我們付出了生命的代價。這一切僅僅是開始，下一年度傳奇將銷售10萬噸高品質的生鮮。即是是萬噸輪，也要十艘才能給我們滿足供應。
前天我去配送中心，我的配送中心經理跟我說，他說王總，我們的生鮮中心的配送機制已經突破200多噸，在今年年初的時候我們還只有80噸。這個數字大概在明年年底會超過400噸，甚至500噸。這是個什么概念？我算了一下，即使10萬噸高品質生鮮，也要解決5萬農民的生計問題，實實在在為農民的生計做了很好的解決。
還有一個流行趨勢，最近不管新零售也好還是舊零售也好，都非常喜歡秀數據。我也簡單算了一下，結果算了嚇我自己一跳。新零售的代表，最近盒馬公布數據，說他的坪效達到了5萬塊錢，是傳統超市的五倍。
但是我看了一下他這的算法，只算了營業的凈面積。超市的這個面積，客觀來講是包括倉庫、現場的營業面積。傳統的超市大概一個平方的貢獻，在一年約1.5萬-2萬塊錢。大潤發曾經被稱為坪效之王，它的坪效是2.4萬。所以我們的樂城一直很驕傲，樂城的坪效能達到4萬。
但是生鮮傳奇的坪效我算完以后，我自己也嚇了一跳，因為這一年我們也一直在一路狂奔，也沒仔細算賬。后來我們發現我們最好的店，東海新城店，1828.75萬的年度銷售，面積262㎡，坪效其實達到6.6萬，比新零售還高。而且我們不搞什么所謂的成熟門店，就實打實的算所有的門店。據說盒馬5萬塊錢的坪效是包括線上60%，線下40%，也就是線下部分，只有2萬多塊錢一平方，但是我們6.6萬的坪效完全是線下完成的。所以這里面可以想象的空間無比巨大。
那僅僅是一家好店，我認為不能說明一切問題，我們統計了20多家，一年以上的門店，包括好的和不好的。我們年度的均值是978.05萬一家店，也就是不到1000萬。但是即使這樣，它的坪效達到了4.16萬。但如果只算現場的經營面積，這個其實是不對的，真正來講應該包括倉庫。即使算上倉庫，我們一年以上門店坪效也達到3.55萬，那也遠遠高于坪效之王大潤發。
再一個就是遞增情況，社區生鮮我覺得是非常好的一個業態。客觀的講，超市也好、樂大嘴零售也好，遞增上都沒有生鮮傳奇那么強列。現在大家對未來的經濟預期都感到害怕，其實我也感到害怕。我甚至有時候不知道未來的生意應該是什么樣的，但是有一點我是有足夠的信心的，就是吃飯這件事情，無論經濟怎么跌，它都依然堅挺。
所以生鮮傳奇我們統計過，這幾年以來一直保持著同店18%的遞增。雖然傳奇去年賣了兩個億，今年大概六個億，明年大概會達到12個億甚至更多，但是我覺得這個意義不大，單店的同比遞增才是最有意義的。而我們最好的門店增長了2.1倍。這就是我們發現生鮮傳奇，它的商業模型是一個非常成熟的商業模型。我們發現，我們的銷售額跟消費者的居民數緊密相關。
如果我的周邊有一千戶居民，我就一天有1萬塊錢銷售。如果有3000戶，我就3萬塊錢銷售。所以我們現在敢在很多新區去開店，甚至在很多小區幾乎還沒有入住人的時候，我已經把店開出來了。因為我想跟消費者建立最早的感情紐帶，從一開始就讓他習慣于生鮮傳奇。
我們客觀來講，也借助資本的力量，在新區虧了很多錢。但是我認為，這個未來的價值無比巨大，一旦入住了，這種增量是會非常嚇人。也就是我剛剛說的，我們原來的萬科店，我們才進去的時候，每天才賣8000塊錢，但現在每天3.5萬。
曾經有一家店我都準備關掉了，叫阿奎利亞風格城市店。開的時候就賣1.1萬一天，當時賣的我們非常絕望，但是他現在竟然可以做到一天4萬塊，僅僅一年的時間，唯一的改變就是周邊的小區住滿了、菜市場倒閉了。
生鮮傳奇第二個模型，是800萬是我們的盈虧平衡，也就是說大概一天銷售2.2萬。未來我們覺得600萬可以盈利，為什么？生鮮傳奇現在執行的是非常低的毛利策略，我們把所有的毛利控制在16個點。
所以今天來講，生鮮傳奇一定是整個合肥市所有超市最便宜的。雖然全國現在有接近600家超市在模仿生鮮傳奇，甚至開的一模一樣，甚至連名字都叫得一模一樣。但是合肥一家都沒有，為什么？是因為他看過生鮮傳奇的價格，他絕對無法模仿。
但是我們認為，我記得IDG投資的時候專門做過統計，我們對比了一家著名的超市，我們的平均售價比它低27%。所以IDG有個報告，認為我們再加15個點依然有價格優勢，這是他們通過第三方調研的得出的結論。客觀來講，好多消費者都不知道，我們是把四等的貨賣三等的價格，但是很多生鮮超市是把2.5等級的商品賣3等的價格。
那還有一個生鮮傳奇的銷售目標，未來是一家店是1000萬。我們認為一個2500戶的小區，一定會達到1000萬銷售這么一個數字，而且交易是一天一千筆，客單超過25元。客觀的講，現在除了三家店不能達標，其他全部門店都達到這個數字。
再一個就是現在我們最大的成本，依然是人力成本。即使是成熟門店，人力成本依然達到7%，但是我后面會說，未來生鮮傳奇會控制到4%，再一個就是房租成本，我們的房租成本現在也不高，因為我們通過一些轉租進行了租金收益，現在只有3%，行業是7%。但是未來，這個租金我們認為會趨近于為零。就是因為我們做了大量的提前布局。
那未來的傳奇會是什么樣子？
第一個，我們會開更多的店。傳奇已經定義了完整的目標，實際上我們提前兩個月完成了百店計劃。
那未來在未來五年里，傳奇會開過超過一千家店，會超過100億的銷售，會去遞交上市的報告，成為一家百億級的上市公司。我會按部就班地推動這個事情。從明年開始，我們每個月開八家店，以每個星期兩家店的速度去推進它。
第二個我們會開在更多的城市。實際上我們對南京的調研已經持續了接近一年，我們團隊在南京在做詳細的市場調研，而且我們還跟我愛我家進行戰略合作，希望通過他們的大數據給我們提供開店的指導。
再一個，生鮮傳奇已經逐步有了一個比較成熟的模型和模式，也有很多朋友在找我們，今天還有40多位超市公司的董事長來到這里，也有很多各個區的超市跟我談過，希望跟傳奇進行合作甚至合資。我們都會作為未來的合作選項。未來傳奇的復制，會達到一個超出想象的速度。
傳奇一直在做的另外一件事，叫做供應鏈再造，基地采購和定制。
實際上傳奇現在已經有80多個實實在在的基地，我們有很多產品已經做到了源頭采購和定制，而且會有定制更多的產品。我們希望在兩年之內，生鮮傳奇應該90%以上的產品全部只來自于基地，只源于我們訂單種植，這樣是對農民、對消費者是最好的。
而只有完成了這樣一個體系，我們才能成為一家真正不一樣的傳奇。如果一家商場，僅僅是從批發市場去進點貨，僅僅是一個倒和賣的關系，僅僅是一個商人。但如果一家企業能真正的去設計產品、控制供應鏈，才會成為真正的企業。
那再一個就是自有品牌。其實生鮮傳奇，從一開始定位就是一家折扣店。我們有世界上最好的兩個榜樣。第一個是德國的阿爾迪，第二個非常巧合，全世界最大的軟折扣店竟然在波蘭，而且也叫瓢蟲，是我們的好兄弟。我們當時也不知道，全世界最大的折扣店，它的標志是瓢蟲，而且名字就叫瓢蟲。
直到張志強帶我去波蘭看到這個店的時候，我才發現原來我們堂兄弟這么厲害。而且3000萬波蘭人，2722家店，每1萬個波蘭人就會有一家店，這時我們知道了，軟折扣店可以有著巨大的想象空間。
這家店幾乎壟斷了波蘭的生意，其實它模式非常簡單。那所有軟的折扣店都有一個共同的特點，那就是大量的自由品牌。一般來講，在全世界來看，全世界好的折扣店，自有品牌就會超過50%，生鮮傳奇也是這么設計的。今天有一百多位和我們合作的商戶來，我特別看到，來得最多的是跟我們自有品牌合作的廠家。
昨天我遇到生福醋業的老總，他說我特意來看一看，看看生鮮傳奇到底是怎么回事，你們的增量非常驚人，生鮮傳奇今年的銷量已經超過了我很多大區的代理商、甚至很大的超市的銷量。我跟他說，我說我不知道現在給你量有多大，但是我可以告訴你，到明年這個時候，我們大概增量是現在的2.5倍。這就是不斷復制，不斷迭代門店的原因。
那還有一個很簡單例子，我們人人福的周總做的豆制品。我大概是前年年末去找他，我問他，我說你的豆腐有多少產量？他說一年6000萬。我想了一下，我說周總你有沒有擴大產能的可能。周總說干什么？我說，很可能兩年之內，你給我一家供應都不能滿足我的需求。周總以為遇到一個騙子。
他很鄙視的跟我講，他說王總，你現在應該是做到400萬，你談什么6000萬。但今年周總年初就找我，他說，我決定可能只為生鮮傳奇供貨了。我覺得周總做了一個最英明的決定。因為明年你即使開了新工廠，可能也只能剛剛滿足我。如果我再擴充到新的城市，你還得跟著我跑。所以今天有很多客戶在這，在合肥有很多規模不大的廠，甚至你將來只要為生鮮傳奇一家供貨就行。我們共同創造品牌，共同維護品質，共同維護價格體系。
再有一點就是，我們覺得傳奇未來一定是智能化的傳奇。很多人到我們的公司會很驚訝，我們整個總部只有20多人。
因為傳奇有兩個特點：第一個叫管理決策權下沉。其實我在公司就是個吉祥物，基本上不做主，都是各層級去做主。第二件事情就是，我們特別強調一定要讓整個公司自動化和智能化，所以我們做大量的這方面探索。除了大家知道的我們用視頻管控門店，我們正用這樣的3D軟件來直接設計我們的門店和管理物料，我們和數圖信息合作開發了整套可視化的貨架管理系統。
大家看這幅圖，是我們把所有的商品全部數字化，然后在我們的系統里面可以去視覺化布局的門店效果。我們正在做更多的事情，包括自助收銀，大數據分析、辦公的OA、甚至我們的選址都是電子化的。
另外，我們是非常積極引用了大量的自動化設備。傳奇在30家店的時候，我的倉庫的人員是80個，今年我們一百家店，依然是80人。其中很重要的一個原因就是我們大量使用了各種自動化設備，甚至很多設備在全球模式我們第一次引進。
現在我們正在投資建設一套接近2萬方的現代化的物流中心。這個建成以后，我們認為一定會成為全中國最先進的可加工的物流中心之一。我們現在很多產品沒辦法給消費者提供更多，因為我產能跟不上。我們希望這樣的一個配送中心建成以后，能給消費者提供更多的定制化的商品，而且這一定是一個新的趨勢。我們花了大量的資金，花了大量的代價，花了大量的時間在不斷研究，讓整個我們的傳奇，智能化和自動化。
再一塊就是電商化的傳奇，很多人以為我很傳統，說老王你就不重視電商。其實我不是不重視電商，我知道自己的邊界。我們如果今天還去跟阿里、跟京東去PK在怎么網上賣貨，我們一定敗。但是電子化的手段是大家都可以用的。消費者并不是一定要到網上買東西，消費者是需要買到方便的東西，希望有更好的退貨途徑、更好的付款的主導權、更好的商品交流。
包括最近我就考察了一些到家的企業，因為大家都說特別厲害，我考察以后發現這絕對是個偽命題。為什么？我從來沒有想到，每家到家店，后面有兩三個接線員，為什么要兩三個接線員？
因為它的產品是非標的，沒有顧客直接下單，那就24小時值班，它的效率要遠遠低于實體店。其實我認為大部分到家業務線，現在邏輯都做反了，老想通過一個捷徑去賣東西，卻不知道先要做好商品。如果我們完成了所有的商品標準化和定制化，我們就可以取消這樣的界面。
我認為傳奇和電商只是一步之遙，但是我們要完成這個一步之遙，首先要踏踏實實做商品化建設，這卻是一個千里征程。實際上，我們這款APP上線以后，我一直是非常保守的推進。
第一個我們開店開的已經人仰馬翻，人力跟不上。
第二個，因為請了創紀云開發的軟件，其實花了很大代價，他們有300多人，現在干了接近一年了，我們李董事長親自在掛帥，依然有很多問題。但現在基本上通過一年的磨合，現在差不多了，但有幾組數據非常讓人欣喜。
截止9月末，網上會員15.32萬人，使用小程序付款和服務達到18.9%，樣板門店穩定在55%以上，復購率74.2%。普通客單24.3元，會員客單30.59元。更重要的一件事，還有很多的消費者很樂意在傳奇的APP里存錢。
因為買菜是有周期性和計劃性，存一千塊錢進去很容易。我們在充值的過程中發現一個很奇怪的事情，有好多消費者竟然充5000塊錢。我對這些充5000塊錢的顧客進行了調研，后來發現竟然是孩子給父母充的。
因為孩子發現父母舍不得給花錢，給他們充了錢父母就舍得，更重要這些老太太她有攀比心。她沒有辦法拿5000塊錢甩在收銀臺上，說我兒子給我5000塊錢買東西，但是如果一個老太太很神氣地拿出APP付款，旁邊老太太就會問她。“唉，你怎么有這個？”“討厭死了，我兒子給我充5000塊錢不用不行”。
結果這個老太太回家告訴他的兒子，他兒子處于這種無論如何讓母親高興的心態，也給母親充5000塊錢。因為我們一直沒怎么開放這件事情，對這個資金安全我一直還是比較擔心，因為這筆錢確實太大了，而且我們現在也確實也不太差錢，資本放了好多錢在賬上，我們也不太想再占用顧客的錢。
但是我們發現我們一家門店充值七天的活動，竟然充了24萬塊錢，注冊會員6494個人，到今天為止我也不懂，他們的錢包余額還有194000。
未來我們也會做更多的預售、自助結賬、自助售后，關于送貨速度，現在我們可以達到18分鐘送達。因為店本身就不大，揀貨不復雜。從門店步行去顧客家，也大概就18分鐘路程。
大家都在考慮，什么最后一公里的問題？但是如果2×2就四個平方公里，四個平方公里有多少可選項，但是我們只有最后一百米。所以生鮮傳奇這種先進模式，我今天知道他太可怕了，我們以后會截殺一切商業。
那還有一個就是我們要做三件事情，就是我們一定還做模式再造。我現在不知道兩年以后的生鮮傳奇會成什么樣，但我可以告訴你，跟現在截然不同。我認為存在就是不合理的，我看看這個東西兩個月沒變，我就覺得難受。所以我也特別感謝我的團隊如此容忍我。我們一定讓它更專業和更高效，這是任何商業的本質。
商業競爭到最后只有這三句話。零售的基本元素依然是商品，無論用什么形式去賦予它，沒有商品，一切都是空談。所以我們要把供應鏈做到極致，讓每件商品都是訂單生產。
第二件事情，我們要保障食品的健康安全，全程監控。陳立平老師（首都經貿大學教授）上次特意和我聊，我一直非常感謝有這位的恩師。那天我們倆喝的是三瓶茅臺，一人一斤半很開心。后來陳老師喝醉了，我把他背回酒店，但是我異常清醒，我發現知識是一個醒酒器。他跟我講了日本零售的五個要素，我到今天都銘記于心。大概我這里會講到四條，第五條我就是不告訴你。
陳立平老師最近跟我講，他說老王，你現在做的很初級了。你要進步，你要知道你要重新開始定位，要定位為消費者提供健康安全的食品。我說學生愚鈍，但一定會往這個方向努力。所以我們的生鮮，保障食品健康安全，全程監控。我們其實現在已經跟國際的cgc在合作，未來我們會讓我們的生鮮交給第三方國際機構來檢測。
還有我們要求每個商品都可追溯，我們正在實現每件商品的二維碼，讓每件商品整個的生產過程都可以可視化。還有商品的半成品化和熟品化是趨勢，今天特意請了很多客戶。接下來的半年，我會去很多的廠拜訪，跟大家一起商量如何改變消費者生活方式，如何使我們的商品進一步升級。
我們要提供更多的預售商品，要有給顧客超出想象的選擇。因為隨著我們電商的不斷應用，我們的店絕對不會僅僅是2000個單品，我們會繼續增加預售商品，包括帝王蟹。
去年我們做了一個實驗，在融科城店，我們按88塊錢一份海鮮進行預售，竟然在一個星期預售了200多份，而且沒有任何一只死亡，因為我是按照訂單去采購的，直接送到家。我有時候真的不知道生鮮傳奇，會變成什么樣，太厲害了。
還有就是零售最大的成本是人力。其實我們要解決商品的問題，但僅僅有商品沒有用。僅僅一家生意好不能盈利的店也是死路一條，所以我要解決盈利的問題。客觀的講，到今天為止生鮮傳奇并不賺錢，但是若笛（紅杉資本中國副總裁）一直跟我講，你虧的太少了，他說你要舍命狂奔。
但是作為一個實體零售的人，虧的心里好害怕。所以我也要想辦法解決盈利的問題，我發現我最大的成本還是人力。
我們計劃在兩年之內，要讓所有的門店人數縮減三分之二，也就是說未來一家門店只有8到9個人，這實實在在的目標。所以今天在座的有很多軟件公司，有很多設備公司，我請你們一起協助完成這件事情，實現完全的手機掃碼購和自助收營，取消收營員。
但是解決不掉是每個商品都有條形碼、每個商品都有標價的問題，所以我會在明年年底之前完成生鮮傳奇95%以上商品有標碼。
第二個就是生鮮傳奇的商品完全成品化，要取消打包員和刀手。
我前期去看門店，我的蔬果和肉類區，有兩個小時工，在包面條、餃子皮和豆腐，慢慢騰騰地干。我在想，我的管理方向不是讓小時工怎么干的更快，我是徹底不讓你干。所以我找到周總，找到林總，去生產包裝好的面條和包裝好的豆腐。我跟每個門店講，你們給我砍掉兩個人，從現在就砍掉，因為不用他們包了。
我們現在新的物流中心建成以后，80%的產品都會在物流中心，用全自動化設備包裝，門店的人員會立刻縮減到1/3。
還有一個，我們正在跟軟件公司合作訂單的自動化。我們將取消下單員。還有我們會把上貨進行廂式化，減少理貨員。更重要的我們會有物流的自動化，我們認為用2到3年的時間形成一個極度高效的運營體系，讓前臺的人員只有現在的1/3，而且服務會更好。
那再一個就是零售對象是消費者，一定不要忘記消費者。我們要建立信用化的會員體系，智能識別會員。隨著我們門店增多，你不是生鮮傳奇的會員是不能進店的，我們將來會有門禁系統，門禁系統直接跟蹤的是你的面部識別，這樣的話，我們的會員進行全部數據化和百分之百會員化的管理，會讓消費者有更加定制、更加安全的購物環境。
還有我們盡可能的讓他自助和自售后。我們的APP其實有個功能，好多人不知道，就是如果你買的不滿意，直接在APP上退貨，我們其實原來是不審核的。最近發現人性還是有點問題。有個人每天榴蓮買一個之后，退給我。我們后來發現還是要審核一下，但是我們都讓你進行自助化。
另外一個很重要的是，我們要保護消費者的知情權、退貨權、維護權、懶惰權。
我提出來要保障消費者這四權，尤其是懶惰權。我們現在發現真的有好多消費者不愿到店，就愿意躺在床上下下訂單，就愿意讓你送貨上門。那我們滿足你，但是你要付費。
還有消費行為的電子化，支持各種付費的解決。更重要的就是陳老師教我的另外一個重點。這我一直謹記于心，而且一直在思考怎么去應付他，我認為這的確確是未來商業的契機，就是全民老齡化。
我們在日本看到社會老齡化帶來的災難后果，政府沒有能力去管到每個小區每個人的吃飯，所以最近出現很多這個老人死在家里沒人知道的社會新聞。那我們會解決這個問題。我們除了給消費者提供更加可靠的訂餐制的老年餐，我們甚至會每天安排人送餐，去看看老人的健康狀況。
還有一個就是迎接消費升級，我認為消費一定是升級的，提供品質生活這件事情絕對沒有錯。所以未來的傳奇一定會更美好。
我們一直有這兩句話，第一個叫知恥而勇。為什么說這句話？我知道生鮮傳奇跟國外的社區超市，雖然我們今天獲得30億估值，成為這個行業的頭部企業，但我仍然知道，我們是一家小企業，我們有非常非常多的不足。我們跟國外的先進企業比，我每天都充滿著恥辱。但是恥辱不能成為你的借口，是不是？要成為你的動力，我們要知恥而勇。
再一個就是零售這件事情不是靠吹牛可以完成的，它必須靠一顆呆呆的心去累積它。我不僅僅是個偏執狂，我還是個傻子，我愿意為零售傻傻的去研究一輩子，我知道自己的邊界在什么地方。
我們這么多年一直在做減法，而不敢做加法，因為我們知道自己駑鈍，我們希望用一生的時間只賣好一顆菜、做好一個菜市場，謝謝大家。
