本內容是新經銷創始人趙波在“2018中國快消品城配物流大會”上現場分享的《同城物流是經銷商轉型升級最有效的路徑之一》主題內容，經新經銷編輯整理，以饗讀者。
今天我想和大家探討一下，中國的快消品行業產業變革，從消費端的變化對經銷商的職能帶來什么樣的影響？
毫無疑問，中國的消費品市場開始出現明顯的分層，而且需求越來越多元。
從馬斯洛的需求原理來看，隨著經濟發展，中國的消費需求是逐步向上的，已經從過去滿足和歸屬的需求，開始逐步轉向被尊重和自我實現價值的需求。
在人口總基數沒有太大變化的前提下，滿足和歸屬需求維度的人口總量在慢慢向次主流市場和非主流市場遷移，個性化的市場也開始顯現。
從消費需求的角度，中國這幾十年發展太快，其實是三波消費浪潮疊加在一起，市場上同時共存三種消費現象：
第一種，需要你去滿足的消費；
第二種，需要你去迎合的消費；
第三種，需要你和消費者共同創造的消費。
在這個過程當中你會發現，不同的消費需求，需要品牌商對應的能力也是不同：
第一種是產能。第二種是市場營銷技術。第三種是對于生活的想象力。我用一個行業的變革來解釋一下這種能力的不同：
中國的啤酒行業目前有三種勢力，第一種勢力是五大啤酒巨頭，擁有絕對的市場份額，牢牢把握住第一種消費需求，但是近些年進口和國產短保差異化啤酒開始慢慢崛起，慢慢占領了第二種消費需求，與此同時，精釀啤酒漸漸成為年輕人擁躉的對象，牢牢把握住了第三種消費需求。
當為消費者從“我也要”變成了“我只要”，這種從跟隨到主動過程的背后，快消品行業的傳播和分銷都發生了深刻的改變：
從傳播層面，出現了四個轉變：
媒介向去中心化轉變
品牌向強 IP轉變
產品向場景化轉變
傳播向社群化轉變
在分銷層面，與此同時也出現了四個轉變：
商流：可視化
物流：路由化
資金流：金融化
信息流：數據化
從啤酒的案例我們可以看到，消費分層、消費升級，會讓未品牌商和傳統的經銷商第一需求區間的主流業務越來越少，而第二需求和第三需求區間的創新產品、創新場景、創新渠道業務越來越多。這會導致產品碎片化，渠道的多元化，在分銷的業務層面，你不得不付出更高的成本去滿足這種高顆粒度的需求。這對我們品牌商和經銷商都提出了極大的挑戰。
過去的商流是單向的，是沒有反饋的，我把貨賣出去，賣給誰，怎么賣的，賣了多少，進貨頻次多少，品類的結構是什么？這些信息不知道。也不需要知道，因為所有人都需要你的產品，你只需要做到飽和式覆蓋即可，新消費需求出現，人群小眾，分散，高顆粒，你去滿足他們，很難再用原來單向的方式去改變，而是要通過互動的，實時的，在線的，精準的供應鏈能力來去滿足。遺憾的是，國內大多數經銷商現有的業務模式，根本無法滿足這種需求。
當然，大品牌也感受到了這種變化，而且也在基于未來的趨勢反思、重新評估整個現有通路的服務能力，是否要進行調整。我們也看到了一些品牌商已經開始進行在組織結構上、在功能結構上對自身的渠道進行了調整，在組織架構上做了改變，成立了新零售、電商等部門。陸陸續續嘗試推出短鏈條、短保質期的，適合于電商和社交電商的各種各樣的創新型產品。
在渠道上，也有一些品牌商嘗試把經銷商的倉配功能徹底剝離掉。讓經銷商專注做市場營銷。
那傳統的經銷商，在數字化時代到底要變成什么樣的角色呢？先從新零售角度來看消費升級趨勢，什么是變什么是不變的，馬云說新技術的出現讓消費者、購物的場景都發生了本質的改變，所以必須要重構“人、貨、場”。劉強東說零售的本質還是：“多、快、好、省”，核心的：效率，成本，體驗是不變的。對于我們經銷商來說，后者可能更適合我們。
但是這并不代表供應鏈就沒有變化，我們認為，供應鏈上，信息獲取的方式、交易的媒介、組織形態一定會發生比較大的變革。
但是社會化分工的總趨勢不會變：專業，聚焦，遞弱代償，客戶還是要多快好省。這些是不變的。
從未來的角度：中間商毫無疑問肯定會存在，但是經銷商不一定還是“大明湖畔的那個夏雨荷”
生命科學里有一個觀點：生命從單細胞生物向多細胞生物進化的過程當中，有一個革命性的變化，當很多細胞聚集到一起，成為一個新物種的前提，是絕大部分的細胞，會閹割掉自身一部分的職能，成為大組織里面的一部分功能。
什么意思？過去的單個的細胞體有完整的生命能力的，有自我繁殖和復制的能力，有適應整個環境變化的所有的能力，但是作為一個單個的細胞組織，面對更復雜的競爭環境，一些細胞不得不去進化成為更大的多細胞生物，你可以理解為抱團，但是這種抱團并不是一盤散沙，而是要犧牲自己的一部分的職能為代價，以換取在大組織里面存活的機會，分工，遞弱代償，這個是地球自從有生命46億年以來，個體和組織進化的總趨勢。
有了這個大前提，經銷商在能夠看得到的時間內，我們認為會向兩個方向進化：一是專注運營升級，二是專注為本地化經銷商提供專業的信息化物流服務
1、專注運營升級有三種方式：
第一個叫做技術升級：簡單來說，是用新的信息化技術改造現有的業務，使自身的業務效率提升。比如說利用微信來維護不常拜訪客戶的客情，利用社群做好粉絲互動，用新媒體來做品牌傳播，都是用技術升級的基本手段。
第二個叫做模式升級：在商貿公司里面，所有和交易無關的環節其實全部都是非核心能力，表面看，你自建倉儲物流的成本是很低的，但是事實上因為你要投入大量的精力和人力資源來管理，這就導致你會在核心業務上的精力投入不足，從而制約了核心業務的發展。
將非核心的業務和組織進行重構或者外包，把倉配等職能從自身的生意里面剝離出去，交給第三方，把自己從經銷商變成營銷商，是目前能夠看到經銷商轉型升級最理想的手段。
第三個是平臺升級：近年來我們看到在零售通等 B2B平臺上做生意的經銷商業務增長非常快，這他們沒有倉儲物流，沒有業務員，只負責墊資和營銷策劃，但是服務的半徑卻由單一的市場變成全國市場或者是大區域市場。對于經銷商來講，表面看叫做功能的退化，職能的退化，但是你在借助平臺發展的時候，成長速度可能更快。
2、專注為經銷商提供專業的第三方服務
想要為經銷商做好第三方城配物流服務，我們認為有三個重要的點：
放棄代理生意，專注于第三方配送服務
物流公司不控貨、不交易、不代理、不打劫，
為客戶提供交易撮合的信息化工具。
前兩個好理解，但是為什么要提供交易撮合的信息化工具？我做服務不就好了嗎？其實不是這樣的，因為我們認為，城配物流其實就是真正的撮合型的B2B。
阿里京東及所有的B2B平臺，不論撮合還是自營，代銷還是控貨，他們都有一個特點，竭力避免甲乙雙方直接接觸，不讓貨主直接接觸到小店，交易都是通過他們來完成，本質上，是由他們掌控著訂單分配權。但是第三方的城配物流，卻并不限制雙方的直接交易，反而還鼓勵直接交易。因為他們直接交易，做大訂單流量，反而會提升他們的業務量，如果有信息化手段加持，為他們提供專業的撮合平臺和 ERP 工具，反而會讓自己的效率更高，業務量更大。
新經銷觀點：
B2B講撮合和自營是不對的，而是要分成控貨（控制訂單分配）和服務平臺（提供甲乙交易撮合工具）兩種類型。
品牌商想要徹底打通數據鏈，只有城配物流才可以做得到。
如何做好城配這個生意呢？新經銷有五個觀點：
第一、物流的前置性投入不可避免，但是一定要避免盲目擴張，為什么？這里頭有一個底層的邏輯。只要你的模式不會爆炸性的增長，或者投入越大現金流就會越大，一定要記住了，千萬不要抱著虧錢的角度來做城配。
城配先是一門生意，才是一個事業，做生意是先賺錢，如果不賺錢就不要做城配的生意。
很多經銷商搞城配，上來先弄一兩萬平米的倉儲，虧三年再說，對不起，三年之后還有三年，因為你沒有考慮到這個生意模型怎么賺錢？我們看到了大量的經銷商通過低價把倉庫填滿了還不賺錢，因為城配根本就不是一個低成本的生意。你一定要做好現在眼前的業務，有多大的業務訂單量就租多大的倉，開展多大的生意就行了，業務是生長出來的，絕對不是拿磚頭堆出來的。
第二，放棄同行大商的入倉的幻想，你不要指望你的競爭對手或者是同行進入到你的倉，特別是一兩個億的大商，一般這個規模的經銷商物流成本是極低的，他是企業物流，你是物流企業，企業物流沒有利潤需求的，他們避稅，不交保險，一天工作18個小時靈活機動，成本注定比你低，
你不要試圖說服這樣的經銷商入倉，你應該做的是扶持代理人，把這樣的大經銷商干掉，重構當地代理利益格局。
你應該想辦法把這個大品牌的代理權拿下來，然后扶持一批年輕的，有創業夢想的代理商，讓他們依托于你的倉儲物流來創業。把他們培養成新的營銷商，讓他們專注于市場營銷服務，你給他提供倉配、提供物流，提供供應鏈金融，提供一切信息化手段讓他專注于市場營銷，讓他依附于你，享受你的服務，只有這樣才能重構當地經銷利益格局和生態，你的生意才有可能做盈利。
第三，不要從省錢的角度做城配，你做城配做的是可視化、金融化、信息化的解決方案，做的是快速的交付和優質的服務，你如果站在省錢的角度來做城配，那么你一定會陷入到不盈利的死循環里。
第四，要沙網結合，單個的經銷商做的城配是在當地自己做，你是沙，很難接到全國性訂單，全國性訂單一定是全國的城配網，但是這并不代表你不做好本地的同城服務了，首先你要保證自己的盈利，然后再加入到一張全國的城配的物流網里，只有沙網結合，才是有效的城配業務組合。
中國的消費品市場每十年就會進行一次比較大的迭代，在每次迭代的過程當中就會有一大批的經銷商因為跟不上時代的變化，趨勢的變化，這種變化的直接表現，就是經銷商自身老業務量的下降和新進入競爭對手的沖擊，經銷商如果不跟著時代變化調整自己的業務。在這輪大市場周期里面，一定會被淘汰出局。
