在圍繞生鮮品類展開殊死搏斗的主要選手中，社區生鮮店、生鮮加強型超市以及生鮮電商等業態，吸引了資本市場及業界同行大量關注。但在我國超過4萬億體量的農產品流通體系中，卻有一個少人問津，卻同時滿足B端、C端需求的農貿市場。
中渼市集就是一位掘金農貿市場的早期“探路者”，預計在年內實現整體盈利。這家企業將其發展路徑規劃為兩大階段，前期通過改造農貿市場獲取存量份額，目前已在福州區域融入百貨招商、超市管理邏輯推出多個新型市場，并籌備發力鄭州、廣州等外埠區域。后期則以農貿市場內營業商戶為基礎，發力生鮮B2B業務，從中挖掘增量。
該模式的想象空間在于，誰掌握了農貿市場，相當于扼住當地農產品流通的咽喉。據全國城市農貿中心聯合會此前發布的抽樣調查報告顯示，2016年全國農產品批發市場交易額已達4.7萬億元，其中農貿市場流通比例占據整體份額的80%以上。
同時，由于農貿市場此前多由相關行政部門主導經營，首先沒有經歷過充分的市場化競爭，使得整個業態缺乏絕對的龍頭操盤者。其次，依靠租金、管理費等收入實現盈利的農貿市場具有明顯的增長天花板。換句話說，傳統農貿市場急需一個能使其迸發活力的商業模式。而中渼市集的獨特性在于它瞄準了農貿市場痛點，針對性提出解決方案并使其形成合力。
對個體農貿市場而言，中渼市集對其進行業態重構、攤位重組、排污改造等操作，使得農貿市場具有生鮮采購、日常就餐、親子活動等能夠滿足家庭式消費的多個場景，在滿足民生控價需求的基礎上挖掘更多盈利點。
針對區域來說，中渼市集操盤的多個農貿市場基本占去城市半數以上的生鮮分銷渠道。這些商戶的采購需求即成為生鮮B2B平臺穩定的客戶資源。不同于宋小菜、美菜網等業內品牌先做模式后鋪渠道的傳統范式，中渼市集以農貿市場托底，在保障其營收的基礎上發力生鮮B2B，相對來說風險較小。
而當上述環節層層遞進，中渼市集意圖掌握農產品流通體系中的一手數據，并加以利用，例如向生產終端等上游業態提供品類指導等操作。
“在福州做出影響力后，我們計劃下沉到三四五線城市去，那些地方通常只有一個像樣的農貿市場，基本屬于當地農產品銷售的聚集地及剛需業態。圍繞農業板塊來說，故事是永遠也講不完的。”中渼市集總經理胡昌群表示。
中渼市集在福州運行一年多來，經其改造完成的多個農貿市場統一以“中渼市集”品牌推出。以劉宅店為例，該市場內擁有41間店面、114個攤位，單點日均銷售額從2000元至上萬元不等。由這些商戶組成的穩定供貨量，也為中渼市集發展生鮮B2B提供契機。
《第三只眼看零售》了解到，中渼市集目前共有三大業務板塊，其一是改造傳統農貿市場，成為整體操盤者，并從中賺取租金、聯營扣點、管理費等日常收入；其二是為獨立運營的傳統農貿市場輸出ERP系統、農產品溯源系統等軟硬件支持，從中獲取收益；其三則是開發自有供應鏈體系，為拓展生鮮B2B業務做好準備。據中渼市集總經理胡昌群透露，其B2B平臺預計于今年12月正式上線。
在中渼市集的設想中，經營商戶處于關鍵環節，并具有雙重角色。一方面，他們是中渼市集的承租戶或聯營商，是中渼市集日常運營的盈利來源。以果蔬攤位為例，每個1.2米至1.5米的攤位單月承租費用在800元至1500元之間，經營戶通常需要數節攤位來保持運營。而類似于雙匯、金鑼等品牌商家，則有可能成為中渼市集的聯營商戶，與其形成利益共同體。
另一方面，他們也是中渼市集發展生鮮B2B的潛在客戶群。以一個豬肉檔口為例，其日均消耗量可達7頭整豬，而一間社區超市每天通常只能售賣完成半扇白條豬肉。而中渼市集若能將其整合，相當于“以銷定采”，即有可能向農產品供應鏈上游挖掘盈利可能。
“我們改造農貿市場的最終目的就是回歸到生鮮B2B上來，因為純粹依靠租金收入，上漲空間相對較窄。而生鮮B2B實際上是萬億級農產品流通市場中的閘口，發展潛力巨大。”胡昌群告訴《第三只眼看零售》。
相比較宋小菜、美菜網等典型的生鮮B2B品牌來說，中渼市集的獨特性在于模式倒置。它先把控農貿市場，建立起供需關系穩定、品類豐富、且出貨量較大的分銷渠道，在搭建B2B平臺的過程中，有利于解決地推難、分銷難以及商品品類豐富度受限等問題。
同時，農貿市場具有同時鏈接C端消費者、企事業單位等B端商戶以及小餐飲門店等多個業態的天然優勢。由于商戶經營數據全面打通，消費者可為中渼市集貢獻一手消費數據，使其快速掌握市場動向，并為其他兩個板塊提供支持。而B端商戶及小餐飲門店的訂單需求，在為中渼市集“托底”的同時，還能協助其實現商品差異化分層。
但需要指出的是，中渼市集要想與經營商戶維持長期穩定的供應關系，僅僅依靠農貿市場操盤者身份必然不行。換句話說，中渼市集擁有鏈接上下游資源的基礎架構，但依然需要從供應鏈穩定性、商品性價比、運營能力等方面提升競爭力。
中渼市集能在一年時間內陸續拿下福州多個農貿市場的改造承包資質，主要有兩個優勢。其一是其持續完善的“農+超”式改造管理方案，使它快速獲得正向資金流；其二則是中渼市集在本地化資源方面的運籌帷幄，有利于拿下“市場準入證”。
胡昌群此前供職于萬達集團，任過萬達百貨區域總經理，主要負責百貨板塊的招商管理等事項。在他看來，在拓展前期應用百貨思維，是優化農貿市場的重要條件。而在日常經營中，則需要采用超市管理邏輯，即“農+超”概念。
以一次農貿市場的改造流程來說，中渼市集首先在競標前走訪待改造市場，并根據租鋪率、周邊社區數、城市規劃等因素進行成本核算。例如在3000平方米的農貿市場中，只有租鋪率達到80%以上，中渼市集才會將其納入考量范疇。
“承租商戶的背后，是基本穩定的生鮮流通網絡。通常一個成熟攤位70%以上的銷售量來自于批發需求，因此空鋪率過高的農貿市場培養周期太長，我們目前不會投入。”胡昌群表示。
確認投標后，中渼市集根據經驗基本可以估算出中標可能，并事先做好規劃改造方案、聯系相關改造團隊，從而優化時間節點。考慮到政府需求及維護固有客源，中渼市集會基本保留改造前的老商戶，并給予租金優惠。但為了擴大盈利面，中渼市集會對市場布局進行改造，使原本可容納10家攤販的單位面積擴充到招滿12家攤販。
以中渼市集劉宅店為例，該市場營業面積6000多平方米，依照鮮活、干濕、生熟、生活配套等功能分為6大區域，具有蔬菜、水果、熟食、肉類、水產、生活配套等多個生鮮品類。雖然單一品類中具有多個商戶，但中渼市集會注意使其具有不同賣點。
“就豬肉品類來說，劉宅店有20多家豬肉檔口，但會根據區域特產、中高低定位、加工程度等因素形成差異。”胡昌群介紹稱。目前劉宅店仍處于培育期，日均客流量在2000人次左右，其中海鮮水產銷售占比45%左右、肉類、果蔬分別占比25%，余下5%則是干貨調料、鮮花等補充品類。
為了提升農貿市場的精細化運營程度，中渼市集將排污通風改造作為首要工程，從顧客體驗這一基本面上提升競爭力。《第三只眼看零售》注意到，劉宅店引進了新風系統及自有排水設施，即便在海鮮水產區域，也基本看不到傳統農貿市場常見的污水橫流等場面。市場同時鋪設啞光地板，使各個攤位形成島式排列，在視覺上比肩超市業態的購物環境。
同時，中渼市集針對統一品類商戶執行抽簽輪換制，使每個商戶都有機會占據市場入口、通道交錯口等黃金點位。“農貿市場與超市不同，你要保證每個商戶都有錢賺，誰都不愿意陪太子讀書。否則時間一長，商戶陸續退租，這個市場也會喪失競爭力。”胡昌群舉例稱。
值得注意的是，為了優化農貿市場的消費客群，中渼市集計劃將其打造為滿足家庭式購物、就餐、休閑需求的綜合性場景。他在劉宅店市場主體周圍，開放夜市經營，引入望京小腰等網紅店，并規劃有25個共享廚房，提供食材烹飪加工和餐飲服務。而在市場主體的二三層位置，中渼市集計劃分別引進親子休閑、少兒培訓等業態。
“中渼市集能夠在一年內拿下數個農貿市場改造項目，天時非常重要。例如福建省近期針對農產品推行的一品一碼制，就對農貿市場改造，加入農產品溯源機制提出了需求。”胡昌群告訴《第三只眼看零售》，新型農貿市場改造是民生工程，在城市規劃上也有明確需求，因而發展空間巨大。
從操作空間來看，包括北京、上海、杭州、福建等多個省市均出臺推行農貿市場改造的相關政策，農貿市場改造將會陸續獲批更多優惠條件及補貼方案。而在企業操作層面，線上線下一體化思路也為農貿市場改造打開新的思路。例如中渼市集與京東到家合作，使一個農貿市場成為一家線上商戶，由個體商戶供貨，在獲得流量導入的基礎上，省去庫存管理等風險。
但對于操盤農貿市場改造的企業個體來說，巨大的市場空間也意味著風險同比提升，包括區域推廣與客群迭代等問題就是典型痛點。
舉例來說，農貿市場客群結構老化已是不爭事實，這意味著它難以通過年輕消費者迭代更多玩法。而大多數農貿市場此前為行政機構所有，企業要想拿下改造資質，即需要強大穩定的本地化資源。這意味著，區域企業很難切入外地市場，使得增長空間受限。中渼市集給出的解決方案是，絕不獨立開發外地市場，而是引入戰略合伙人，以此獲取當地資源，自己則充當解決方案提供商角色。
同時，雖然相比較社區生鮮等業態來看，目前瞄準農貿市場發力的企業相對較少。但也有餓了么、康銘泰克等品牌早早下場，意圖從中切分市場。例如餓了么聯合良廚生鮮推出的菜場商戶賦能方案，從運營模式、推廣方案、流量導入層面優化農貿市場。據其官方信息顯示，成都一位菜場商家靠線上訂單就實現單店月入10萬。
這對于以中渼市集為代表的農貿市場改造者來說，無疑是一場硬仗。《第三只眼看零售》認為，中渼市集通過生鮮B2B托底農貿市場的模式構想具備實驗空間，但后續發展依然要以實際運營來看。農貿市場改造是一個亟待挖掘的新藍海，但誰能成為新的獨角獸，目前還未可知。
