在大多數人看來，建筑建材從來都不是一個足夠“性感”的行業，這里沒有BAT似的一呼百應，更沒有TMD這樣的后起之秀。
然而在整個國民經濟中，它卻是一個總規模超過30萬億人民幣的巨型富礦，連接50多個相關產業的長鏈條行業，為超過5500萬人提供著就業機會。
長鏈條行業普遍存在的行業壁壘高、上中下游協調難、痛點多的問題，也在建筑建材行業身上凸顯：建材集中采購難以標準化，中小微企業主體信用不足、融資難，工程落地服務重和摻雜灰色利益等等。
在這個長價值鏈中，如何把原材料供應商、廠商、品牌商、經銷/分銷商、銀行、物流、房地產企業、工程方等一系列利益相關群體串聯起來，形成效率更高的新產業協同關系，成為了困擾整個行業的根本問題。
找到癥結和真正有效的解決辦法并不容易。“我們探索了六七年的時間，經歷過兩次模式升級，才最終跑通了整個行業。”網筑集團聯合創始人、首席運營官錢晟磊對紅杉匯說。
脫胎于綠城的網筑集團成立于2011年，A輪融資就獲得了紅杉領投的近6000萬美金。作為中國領先的科技驅動型建筑建材供應鏈綜合服務平臺，網筑的商業模式已經使它走在了行業前列。2017年，公司和阿里巴巴共同入選中國電子商務協會的B2B行業百強榜“前十強”，建材行業第一名。
成立之初，網筑就憑借高度互補的創始團隊成為B2B領域的明星企業。網筑集團董事長兼CEO宓建棟有20多年的創業和企業管理經驗，早年創業就已經在領帶行業做到全球翹楚，同時又在房地產行業耕耘多年；聯合創始人賴偉央則是房地產行業的“科班出身”，大學畢業就在綠城工作，一直從事建材采購工作并負責綠城的產品中心，有著10多年的房地產采供管理經驗；錢晟磊曾就職于香港元大證券，在戰略規劃和資本市場運作方面有豐富的經驗。
作為一名80后，錢晟磊是“三個火槍手”中的少帥，更是一名跨界創業者。他向紅杉匯表達了對行業和網筑未來發展的信心：“建筑建材是一個傳統的行業，然而巨大的市場體量使它依然十分有活力，也是最有望出現巨頭的領域之一。”
紅杉資本中國基金合伙人劉星是最早發現網筑價值的投資人。他說：“建筑建材是一個長鏈條、重服務的行業，參與的角色多、協同難，整個供應鏈上存在很大的優化空間，蘊藏著巨大的用戶價值和投資機會。紅杉很早就發現了這一行業擁有的深厚潛力，不斷尋找該領域的優秀創業者。網筑的創始團隊成員之間具有很強的互補性，對行業有深刻的認識和豐富的經驗，更難得可貴的是他們對環境的變化和創新模式非常敏銳，在他們堅持不懈的探索創新下，網筑持續升級業務模式，現在成為了這個市場上的佼佼者。”
不同于其他領域的優秀企業依靠“一招鮮”，網筑建立之初就力求為建筑建材行業打造一個全面、開放的生態閉環。然而隨后幾年里，公司經歷了整個房地產行業最變幻無常的時期：國家政策調控的虛虛實實、4萬億催生下的野蠻生長、頭部企業優勢越來越集中等等。
和2C領域總能出現“少年得志”的企業不同，2B這條賽道上需要更多默默耕耘的苦行僧，不斷勇于蛻變，重塑自身。在錢晟磊看來，意氣風發之后，有耐心和信心回歸到商業本質的公司才算真正走上了賽道。
什么是“商業本質”，錢晟磊說：“創造真正的用戶價值。”
紅杉匯：網筑的自我革新歷程是怎樣的？
錢晟磊：網筑的第一個階段叫綠城電商，我們與綠城有深厚的淵源。依靠他們的資源，我們一開始希望做一個一站式建材采購服務平臺，主要提供B2B工程建材、O2O一站式采購服務。
在綠城的體系內跑通之后，我們開始服務其他房地產商。由于當時整個建材行業的集中程度不夠，很多房地產商面臨的痛點就是采購，而且中間有很多灰色地帶。我們希望把采購的信息由線下搬到線上，縮短采購的產業鏈條，減少不必要的經銷環節，讓建材采購標準化。
然而后來我們發現，在當時環境下，建筑建材行業的SaaS+咨詢的模式發展起來困難比較多，行業里的大部分企業還處在開疆擴土的階段，因此這種模式解決的并非行業的核心痛點，規模和盈利能力很容易碰到天花板。
紅杉匯：網筑的第一次轉型是怎樣的？
錢晟磊：如果集中采購平臺的發展空間太小，那我們是不是可以自己嘗試做深度供應鏈服務，變成一個SaaS+專業服務的平臺，這一階段可以簡單理解成“京東模式”。
當時我們成立了十幾個事業部來做自營工程。房地產公司只要找到網筑，就可以把建材的問題一次性解決。這次轉型的確取得了不錯的收益。兩年時間不到，我們成為全國最大的工程服務商，而且業務也是盈利的。
但在建筑建材領域，自營對落地服務的要求非常高，而且行業供應鏈極端復雜。比如每個項目有很強的區域性，服務難以標準化，質量難以保證；應收賬款數額大、時間長，導致企業資金流壓力很大；與大房地產商合作難以建立議價權；建材的“半成品”特性讓它有很重的落地服務屬性，我們還要承擔物流、庫存、服務、資金諸多職能。
建筑建材的固有模式無法簡單撼動，供應鏈條越長的行業，決策鏈條也就越長，也就意味著有錯綜復雜的利益關系。簡單地把建材從線下轉移到線上，或者用一個平臺進行傳統渠道革命，只能在一定程度上提高某些環節的工作效率，但行業的整體效率并沒有太大改善。
總之，無論是簡單的SaaS模式還是“京東模式”，線下到線上或者“電商化”改造其實對于建筑建材行業都不是一條真正走得通的路。當時來看，網筑似乎走了一些“彎路”，但現在來看，這些嘗試都是很有必要的，讓我們系統化地積累起了在整個供應鏈中的資源，建立了對行業的深入理解。更重要的是，我們逐漸認識到，打通各種渠道、積累豐富的資源和不斷加深認知才是這個長鏈條行業真正的門檻，使得我們在領域里最終構建出足夠深的護城河。
紅杉匯：第二次轉型做了什么？
錢晟磊： 我們很快意識到自己的角色不應是一個革命者，而應該是一個賦能者。我們需要從整體來看待整個產業鏈，而不是簡單關注幾個環節，只有提高整個鏈條的傳動效率，才能創造真正的價值。
在我們做進一步轉型的時候，整個宏觀環境也發生了變化。中國經濟開始進行供給側改革，建筑建材也從增量市場轉為存量市場，中小微企業在為國民經濟注入活力上扮演越來越重要的角色。大破大立的年代過去了，利用效率提升實現增值成長才是王道。這和我們的觀念變化也不謀而合。
我們把更多的資源轉移到這個行業從業規模更大的小微企業身上來，構建了一套依靠數據和技術驅動的全供應鏈服務體系——仟金頂。第二次轉型使我們真正觸到了行業痛點。
紅杉匯：仟金頂的業務邏輯是什么？
錢晟磊：打造仟金頂的初衷就是為了解決這個行業占80%以上的小微企業的痛點：規模小難以在傳統金融機構建立主體信用；抗風險能力差容易被資金流拖垮；影響力小難以接觸大客戶，等等。
我們在發展的第二階段其實就像一個經銷商，深切體會到現金流對于小微企業是生死攸關的，所以仟金頂就從解決這個痛點入手，和建材廠家合作，積累了大量上下游的小微企業數據，根據它們的實際經營情況逐漸建立起一個豐富的數據庫和可靠的風控模型，進而發展出一套真實有效的信用體系，類似于建材建筑行業的“芝麻信用”體系。根據企業擁有的不同信用值，我們對接不同類型的資金端給予不同的供應鏈金融服務。
這個模式一旦跑起來，大數據驅動的信息系統和風控系統會不斷積累大量真實有效多維的交易數據、企業實控人數據、法人數據等。結構化的數據通過模型可以進一步夯實我們的風控體系，從而實現一個高粘性的正向循環：供應鏈金融服務可以產生用戶粘性，越來越多的用戶愿意把他們的數據在平臺上進行沉淀，數據幫助完善信息系統和風控系統，從而進一步增強了信用體系的可靠性，提供更好的供應鏈金融服務。
這個正向循環建立起來之后，我們可以繼續進行業務延伸。一方面，越來越多的金融機構認可了我們的模式和數據體系，開始利用我們的系統對小微企業進行拓客，為尋求融資的小微企業進行風險評估；另一方面，立足于這個強大的數據體系，仟金頂又延伸出了更多的服務，將物流、采購、倉儲、經銷等囊括進來，形成了現在橫跨整個建筑建材供應鏈的服務閉環，提升了整個產業鏈的運行效率和可靠性。
科技和數據驅動的綜合供應鏈管理，一旦跑通和建立競爭優勢，會形成越來越高的行業壁壘。因為它不依賴某一個可復制的產品，而是建立在對復雜供應鏈的理解和長久的行業積累上，是綜合實力的體現。
仟金頂的業務邏輯滿足了供應鏈上所有企業的三個最根本和最重要的需求：風控、效率和連接。資金流、信息流、物流、商流在仟金頂的閉環內運轉得更有效率。
更重要的是，我們通過建立建筑建材行業內企業的信用體系，讓行業的參與者加強了信用意識，使整個行業邁出良性循壞發展的重要一步。
紅杉匯：仟金頂的發展情況如何？
錢晟磊：我們目前在全國B2B建材領域居于首位，業務覆蓋全國30多個省份、300多個城市、15000多個城鎮，累計延伸服務8000多個項目，覆蓋數百萬企業客戶。
目前我們服務6000多家小經銷商，和200多個國內外知名企業建立了戰略合作關系。雖然發展很快，每個月的業務都以同比近3倍的速度增長，但規模跟整個市場體量相比還是九牛一毛。未來5年內，網筑會服務超過10萬家企業，形成有效穩定的合作關系，交易規模過千億，這是我們的“小目標”。
紅杉匯：為什么沒有完全轉型供應鏈服務，還保有綠城電商的業務？
錢晟磊：綠城電商也在轉型。原來的SaaS+咨詢和建材集中采購目前集中在綠城和藍城的業務上，工程自營的服務也開始聚焦在大企業客戶的有高附加值的業務上，比如樓宇設備等。
綠城電商的業務讓我們保持了對行業變化的敏感性，從而為仟金頂的綜合供應鏈服務提供了第一手的資料和信息。除此之外，如果說仟金頂是為了低頭趕路，綠城電商的轉型可以說是為了抬頭看路。相信人工智能、物聯網以后一定會在建筑上有大規模應用，現在的綠城電商也在為未來“建筑物聯網”里的智能環保的基礎設施和設備做準備。
AI、區塊鏈等新技術不是互聯網、新能源汽車等時髦領域的專屬，在建筑建材行業也會有用武之地，所以網筑也會特別關注前沿科技的發展。但是作為2B的企業，我們是腳踏實地的實用主義者，面對新技術會大膽假設，謹慎應用。
紅杉匯：網筑從一開始就是2B領域里的明星企業，背靠綠城起家，A輪拿到了紅杉的投資，去年又成功融資6000多萬美金，網筑吸引投資人的地方在哪里？
錢晟磊：網筑從一開始就占據了天時、地利、人和的優勢。
首先，綠城的背書給了我們很多加分及資源的支持，無論是老宋（編者注：綠城集團創始人宋衛平）還是后來的綠城的控股方中國交通建設集團的各級領導，對我們的初衷和使命是高度認可的，在我們的各個轉型時期都給予了大力支持和幫助。“國字頭”的加持幫助我們成為投資圈里有競爭力的標的。
其次，紅杉的確十分有前瞻性，早早就看到了建筑建材領域的巨大前景。換句話說，紅杉看到這個領域早晚是會出現一只“巨獸”的。紅杉在2014年投資了網筑，而且是我們的A輪投資人，可以說是整個私募股權投資界最早看出這個行業和賽道潛力的投資機構之一。
紅杉投資我們的時候，我們剛剛跑通第一階段，還在第二階段發力，但之后我們每次自我革新，對業務的升級改造都得到了紅杉的支持和幫助。作為創業者背后的創業者，紅杉對行業的理解也隨著成員企業的發展不斷加深，永遠能給出最有價值的前沿洞察。
第三，網筑進化為以科技和數據驅動的綜合供應鏈服務平臺，離不開我們對人才的吸引和培養。在大眾看來，建筑建材是勞動密集型行業，但網筑本質上是一家數據和科技公司，團隊是由多個領域的高素質人才組成的，不但需要有行業背景，更需要金融、IT、管理等多方面的專業技能和知識。
我們的團隊大部分都是來自于阿里等頂尖的互聯網公司和各大金融機構的人才。在人才培養方面，由于行業屬性的原因，我們自己形成了獨特的培訓體系，投入非常多的資源來培養既懂行業、又懂技術的復合型人才，提升內部管理效率，不斷降低內部溝通和團隊認知的壁壘。
網筑針對行業痛點研發的各類產品，都依靠這些人才和他們的專業知識以及行業洞察來進行發展迭代，不斷給客戶提供更好更可靠的服務。對科技人才的重視和培養是網筑一直以來能在建筑建材行業甚至整個B2B領域保持高速和高質量發展的關鍵因素之一。
第四，我們的整個創始團隊互補性很強，相互之間有絕對的信任。我們三個人從來都保持All-in的狀態，一如既往地全身心投入到企業管理中來，篤定地堅持我們的理想和使命。無論在目標、方向上，還是在價值觀、義利觀上，我們幾個創始人都高度一致。
紅杉匯：從創立到現在，如何總結一下網筑的發展歷程？
錢晟磊：網筑經過了近八年的自我進化，商業模式的不斷演變，這個行業的特性決定了它是一個需要足夠多的積累才能找到“法門”，從而獲得豐厚收益的領域。
我們是不是當初應該直接去做現在的綜合供應鏈服務？其實沒有前兩個階段的鋪墊，沒有在know-how上打通對整個供應鏈的認知，現在的業務也會是空中樓閣。只有在摸爬滾打中把事情整明白了，才知道該練哪塊肌肉。
另外，時間點非常重要，建筑建材行業從增量市場到存量市場的拐點是最近兩年，提升效率被放到了前所未有的重要程度，我們的轉型順應了這個大潮，最終成功成為了弄潮兒。
