在商品豐富、網絡零售發達的中國,你根本想象不到消費者在印度這個新興市場所面臨的困境——找貨難、產品單一、高價買低質貨……印度零售市場的供應鏈體系不僅拖垮了整個線下消費市場,也制約了線上B2C市場的增長速度。
約定俗成的線下批發規矩宛如枷鎖一般壓制了印度消費者的欲求,要打破這一切,重構新的供應鏈秩序,靠的不僅僅是技術,還有對本土需求的洞察。
Prasun Sarkar(前阿里巴巴國際站印度負責人)和金三奇(前Paytm中國區業務總監金三奇)正是看中這個機會而離職并在去年11月創立了印度跨境S2B2C電商平臺MilMila。在他們看來,從印度本土孕育并具有中國先進電商思維的人才,也許能給這個傳統且落后的消費市場帶來一些改變。
日前,從印度B2B市場變革的角度,億邦動力與金三奇進行了一場深入的交流。
“一個相對落后市場,線下批發的傳統勢力就會比較強大。印度就是如此。”金三奇告訴億邦動力。
他指出,在印度,五金、箱包等產品類目都是被某幾個家族壟斷了批發市場。無論是線上的零售賣家,還是線下的超市、便利店等零售商形態都被限制了發展空間。
線下批發壟斷的影響具體體現在兩個方面:
第一,價與質不匹配的“印度定制Made in China”。
少數批發商控制了零售商的貨源供給,則意味著這些批發商獲取了定義產品規格和價格的權力。因此,部分印度進口批發商用最低的價格進口中國制造產品,然后用足夠高的價格去批發給零售商。
“印度進口商專門到中國尋找一些三無中小制造企業,給這些制造商提需求。比如產品必須貼某品牌的標志,不管產品質量只把價格壓低然后高價賣出去。比如人民幣3元的進貨價賣給零售商10元。” 金三奇說道。
在他看來,印度進口商這種做法導致中國制造在印度消費者心中的印象變得越來越差。但這并不是中國制造的問題,更多是來源于進口商的“產品定義”。
第二,產品缺乏“多樣性”。
因為零售商僅能從少數的批發商進貨,所以其能獲取的產品種類是極其有限的。金三奇指出,這導致消費者在每個零售端所能買到的產品都是一樣的。此外,當消費者很難在線下找到一個具體的產品,因為消費者只能購買批發商預設的那些款式的產品。
“因為批發商能提供的SKU數量有限,沒有多樣化的SKU,就不能擁有不同價格區間的產品組合。零售端競爭時使用的產品都是一樣的,因此也無法獲取更多的利潤。”金三奇說道。
這個狀況不僅在線下,也深刻影響這印度線上零售。
金三奇舉例說道,如男士剃須刀、吹風機等商品在印度亞馬遜上的產品數量非常少,而且大部分SKU都是重復的,只是不同賣家在賣而已。而過去,在拼多多上賣人民幣60元,淘寶上賣人民幣200元的兒童畫板,在印度亞馬遜的價格卻在人民幣900元到3000元之間。種類豐富度和價格虛高的問題也正影響著印度電商市場。
“這也正是為什么印度電商不能實現更迅速發展的原因。印度本土賣家的進貨渠道被限制,而僅靠中國等國際賣家是很難撐起一個如此龐大的消費市場的。”金三奇說道。
據MilMila的調研統計,印度B2B市場年市場份額高達3000億美元,并會在2020年達到7000億美元的規模。這是一個容量大且亟待被改造的市場。
但應該如何進行改造呢?
金三奇跟億邦動力分析道,要打破印度進口商壟斷的格局,必須要利用平臺模式切切實實把供應鏈的價格體系搭建起來,把所有的商品價格全部透明化。在過去,供應鏈信息被批發商“私有化”,現在供應鏈信息是“公開化”的。在這時候,產品的批發價格就不會被分銷商和批發商操控了。
“價格變透明化直接影響終端的零售價。比如MilMila熱賣的一款USB背包,在此前印度批發價為人民幣120元,售價為人民幣300元。但實際上這類產品成本僅為人民幣50元。MilMila平臺上推的該款產品價格為人民幣75元,直接降低了超過30%批發價。從而讓亞馬遜印度上這款USB包的零售價降到人民幣100到200元。”他說道。
金三奇指出,過去因為產品價格虛高,所以整個需求是被遏制的。現在這種零售價的變化看似中間利潤變少了,但實際上會有更多的需求量,銷量變多后同樣也讓零售商賺到錢。
但是,B2B平臺的搭建在印度已經擁有很長的歷史了。實際上,從10年前開始成立的Indiamart,到2011年進入印度市場的阿里巴巴國際站,再到5年前創立的Udaan,印度B2B的嘗試一直存在,但一直并沒有完全成功的案例,這也成為印度資本方對印度B2B慢慢變得“不感冒”的原因。
金三奇認為這些印度B2B平臺的嘗試并未產生極大的成功,主要原因在于對產業帶改造的意識和本地化電商的人才。
其向億邦動力分析道,如Indiamart等電商平臺更多嘗試“黃頁式”的方式羅列產品,而并未嘗試用更重的方式去利用服務賦能零售商,最終并未給行業變革埋下必要的“種子”。而阿里國際站更多是一個立足于世界的跨境B2B電商平臺,其聘用的主要為美國電商起家的印度人和中國高管,從一開始就利用中國先進B2B概念去沖擊本地市場,這種過激的方式并未能成功在印度實現本土化發展。
“印度B2B市場需要一個回歸本土需求進行賦能的,擁有本地化人才的企業去進行。”金三奇說道。
面對印度目前的狀況,MilMila設想的是做一個立足于印度本土的“云集版的1688”。
MilMila最底層的基礎就是傳統B2B平臺的撮合和交易功能。讓零售端和零售上層批發商能直接從工廠進行商品采購。
據MilMila估算,目前印度的采購商群體約600萬,具體組成為線上/線下批發商(20%)、中小零售商(15%)、傳統進口商(5%)、電商賣家(35%)、新一代賣家/創業者(15%)、家庭/個人微商(10%)。
金三奇指出,這類采購群體采購商品的工廠包括中國的工廠和印度本土的工廠。但中國工廠目前為主導,畢竟印度本身80%的產品都是從中國進口的。
而因為MilMila本身是天然的跨境B2B模式,所以與1688不一樣,MilMila必須介入到貿易服務環境中去。這涉及幫助采購商用印度本土貨幣盧比進行結算、物流倉儲等服務。這種重服務的模式類似于中國的會員電商平臺云集。商戶僅需要在平臺上進貨,MilMila就會給零售端解決接下來的所有鏈條服務。
“值得欣惠的是,中國的供應商本身已經在貿易方面非常有經驗,所以跟中國供應商合作并未有太多的教育過程,其本身就有成熟的跨境貿易運作體系。因此,MilMila在中國供應鏈端僅需在關鍵節點做招商PR(品牌宣傳)工作即可。”金三奇說道。
當然,為了保證采購商能采購到擁有足夠性價比的產品,MilMila本身會在招商上會進行篩選,把那些“劣質產品”屏蔽到平臺之外,而對于剩下的產品,就通過平臺進行公平競爭,讓采購商自己篩選自己合適的供應商。
“針對批量超過100個以上的訂單,MilMila會先給印度采購方做質量檢查。當采購商采購超過500件時,我們也會建議采購商先采購樣品進行驗貨。”金三奇說道。
現在,在MilMila上主要以現貨交易為主,但平臺會根據供應商商品的狀況,來提供相應的海外倉服務,讓本來的“小批量”訂單用大單的模式進行運輸。
值得注意的是,因為印度有的品類是不支持進口的,這類商品金三奇表示MilMila暫時并不涉及。目前,印度熱門的品類包括:電子產品、家居百貨、美容化妝、汽車配件、兒童玩具、鞋子箱包、母嬰用品、運動健身、時尚穿戴、內衣服飾等。
現在,MilMila的采購商用戶已高達16萬。“隨著平臺的技術開發越趨完善,MilMila能符合越來越多采購需求。從過去的現貨SKU,慢慢過渡稱半定制的SKU生產。采購商給到圖片很商品名既能在平臺上找到商品進行采購。”金三奇說道。
