永輝超市發布公告稱,從公司戰略管理角度出發,公司決定將云超一、二集群進行合并管理,任命李國為永輝超市執行副總裁兼云超總裁。這也意味著,永輝的人資架構改革將進入到一個嶄新的階段。

永輝超市于2015年逐漸形成第一業務集群、第二業務集群及新業務模塊的 “三駕馬車”業務格局。2016年,公司又將業務劃分為云超、云創、云商、云金四個板塊,其中“云超”板塊涉及紅標店、綠標店,覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北、安徽、陜西、山西、云南、湖北、江西、廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江及寧夏,共二十二個省市。

永輝的人資架構改革究竟是怎么樣的呢?請看下文詳細解讀(以下內容來源于永輝同道):

合伙人、阿米巴、平臺架構……到底怎樣的組織才是永輝改革后的人資架構?

隨著改革的推進,永輝人似乎模糊了原先的層級架構,但對現有的架構又不那么清晰,該向誰匯報,有事了找誰幫忙,感覺失去了方向。

這只是一個過渡期,因為改革中總要對過去進行顛覆,走出原先的舒適區,然后重新適應一個新的環境。這個新環境,我們需要的是時間去適應,也需要時間去了解。今天,走進永輝第三業務集群人資改革的架構,帶你迅速適應改革環境。

圖一:世界在變,永輝也在變

互聯網時代,一些曾經是大膽的想象,如今已司空見慣。當人們習慣了網約車,你再提出租車特許經營,顧客能答應嗎?青年人習慣了扁平結構,你再教育他們一步一步往上爬,你能招得到人嗎?當有志者期待合作共贏時,你讓他聽從于你的指指點點,他能接受嗎?這張圖揭示了我們所處時代的變革,也是永輝變革的外部邏輯。

圖釋:

1. 共享經濟

如今幾乎每個行業都面臨著產能過剩的問題,中國已經從一個所謂的短缺經濟時代走到了供應過剩的時代,共享經濟已經具備了充分的物質基礎。現代人在認知上已有了雙倍盈余,需要通過在社會之間進行傳導與互助,將盈余分享出去,因此對共享經濟有了更迫切的需求。例如:打車、汽車租賃服務行業、O2O行業,均屬于共享經濟商業模式。未來共享經濟模式將會顛覆現有的商業邏輯與商業價值。

2. 平臺化組織

隨著互聯網的興起,各類型企業開始通過建立新的組織形態來調動員工的創造力和釋放企業的活力。以“大平臺+小前端+富生態+共治理”為原型的“平臺化組織”是新型組織形態,能最大程度上適應變化的商業環境,在快速創新的同時,實現快速發展。

3. 合伙人制度

以“利益共享”為核心的合伙人制度已在國內風生水起,開啟了合伙人時代,各大型企紛紛提出各自的合伙人管理模式,培養核心人才,與公司形成利益、事業、命運共同體!

例如:華為合伙人制度。華為2014年業績,銷售收入高達2890億元,利潤約340億元。華為成功的秘訣在于實行合伙人管理模式超過10年,8.6萬名核心人才成為公司事業合伙人,2015年開始發展全球合伙人持有公司的虛擬股份。

互聯網時代,一些曾經是大膽的想象,如今已司空見慣。當人們習慣了網約車,你再提出租車特許經營,顧客能答應嗎?青年人習慣了扁平結構,你再教育他們一步一步往上爬,你能招得到人嗎?當有志者期待合作共贏時,你讓他聽從于你的指指點點,他能接受嗎?這張圖揭示了我們所處時代的變革,也是永輝變革的外部邏輯。

圖二:永輝食品生態圈中,你在哪?

生鮮是永輝的差異戰略產品。而組建一條完備的生鮮供應鏈是件難度很高的工程。2010年上市至今,永輝的生鮮供應鏈經過多輪迭代,演變成今天的“大生鮮食品”全產業共享經濟生態圈。俗話說“不知廬山真面目,只緣身在此山中”,這張圖讓你跳出來,看看你在這個生態圈所處的位置,以及你的貢獻。

圖釋:

永輝戰略規劃:強在生鮮,贏在生態。永輝“大生鮮食品“全產業鏈共享經濟生態圈為滿足顧客需求,提供安全、健康、高性價比食品。

在永輝現有的開放式生態平臺上已有面向大眾民生的第一集群子平臺、面向中高產的第二集群子平臺,而將所有資源整合、集成的第三集群子平臺暫時缺失,為形成完整的生態環境,第三集群子平臺的組建勢在必行。

轉型目標:

轉型目標1:組織簡化、流程簡單;

轉型目標2:實行合伙人制度,去層層審批,自組織管理模式;

轉型目標3:通過自主經營體現價值;

轉型目標4:開放平臺,吸引年輕人創業、奮斗。

圖三:永輝非連續性創新推動

K.K的《失控》流行之后,許多人都相信了“非連續性”,永輝許多同事也經歷了“非連續性”的培訓。什么是非連續性?簡單地說,過去我們相信,一種產品或一個企業的發展歷程,是產生——發展——強大——衰落——退出。但是這個時代太多產品和企業在如日中天時突然消亡,也有的像魔法般突然紅遍全球。所以,我們畫出這樣的成長路徑。

圖釋:

永輝的非連續性創新將推動永輝進入零售前三強。永輝第一次非連續創新是從傳統價值網到互聯網價值網,即從傳統零售:紅標店、綠標店、精標店到互聯網:電商會員體驗店。

為了實現第二次非連續創新,永輝正在準備:1. 多元化發展。采食鮮、金融公司、超級物種等業態紛紛出爐,未來永輝絕不僅僅只是超市。2. 平臺化組織架構的搭建。小團隊自主經營、獨立核算;自組織運作;復盤機制;賽馬機制;私董會;物種的生態變化;合伙人制度等新機制正在不斷實踐中。

圖四:樹形結構到平臺結構。

樹形的人事結構曾經是大學管理專業的教科典范。樹形圖一出,整個公司的的業務分工、管理權限一看就知,真謂是綱張目舉。哪怕你是個人力資源管理的外行,也能從中讀到永輝的布局。

而平臺式的結構,正好把樹形結構調了個頭,市場和離市場最近的業務單元成了結構的頂端,管理層變成了支撐平臺。新舊結構的更迭,需要細細品味才知其中滋味。

圖釋:

1、組織架構設計的理念

根據轉型背景和核心思想,改變傳統組織架構的以管理為核心思想、層層傳達、機構臃腫、流程冗長,企業效率低下等問題,提出“去職能化、去管理層“、“公司化”獨立核算的、自主經營、提供開放“資源、支持、服務”的創業平臺的組織架構設計理念。

三集群所有部門定位為新公司(即:新的業務模式,新團隊)。每個新公司由聯合創始人帶領6名核心合伙人共同經營,重新規劃新公司的業務和用人需求,分別組建子公司(最多不超過6個),每個子公司由6名合伙人(其中選1 名為隊長)共同一起、自主經營、獨立核算。聯合創始人以董事會為核心,做好公司資源整合與戰略規劃,幫助合伙人團隊搭建創業平臺。核心合伙人在做好支持、支撐、資源的同時,重點服務某家子公司。

2、業務規劃、重組

由于三集群的團隊大部分是由原來公司總部各事業部、職能管理部門直接轉型的, 在業務規劃和重組的過程中,重點從以下幾個方面進行思考和規劃:

1)團隊的核心業務和定位是什么,能提供什么樣的支持和服務;

2)對于原來屬于全國管理性的工作是否還要繼續;

3)對于可以由第一、二集群能承接的業務進行劃分、切割;

4)本團隊如何拓展和開發新的業務類型,如何實現,配套什么樣的人員。

同時在經營過程中,要考慮能否創造更大的價值,如:工種是否有機會轉換,能力能否再提升、人效/工作效率是否能增加等方面進行思考和創新。比如新員工OA賬號和內部郵箱的申請從原來的人工審批,到系統的自動開通,效率提升后優化精減了1個人。

圖五:升職,升職,升職!

這是職場人最關心的主題:從專員升主管、從主管升經理,再努力朝著總監、總經理方向發展,不僅意味著收入的提升,也意味著人生Title的升級。然而,轉型后的職務體系,職級的味道淡了,業務的味道強了,怎么搞好一個產品,成了職場人最關心的事,因為,這會很大的影響到你的收入,也影響到你的業內的地位。后者,在今天比你在公司里的職位重要得多。

圖釋:

改變原有多級管理、層層傳達的職務級別,支持扁平化、平臺化的組織架構,將職務級別進行簡化,從原來的9個層級轉變為4個層級,實行簡單、高效、扁平化的職務體系。

采用同行業內較高的薪酬水平,并且加大薪酬檔級之間的差距,大幅提升薪酬的競爭力,通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入,在盈利水平還達不到要求時,公司發保底分紅,當實際盈利分紅高于保底分紅時按實際盈利分紅發放。

全職員工實行時薪制,視同為合伙人團隊雇傭的計時工,為了確保全職工的每個小時都是有事可做,有相應的產出,合伙人團隊應充分溝通確認好全職員工的具體工作內容,并做好工作分工和安排。

合伙人團隊自行決定團隊內每位成員的保底分紅/全職員工時薪標準,以及調整時間,所產生的費用由各團隊自己承擔。人力服務團隊不再審核人員調薪的費用和幅度。