“九敗一勝”的王興天生具有不斷嘗試的基因,這也給造就了一個“無邊界”擴張的美團,外賣、酒旅、零售、出行……似乎每個行業(yè)都能看到美團出沒的身影。但如今看來,在“無邊界擴張”的幌子下,美團或許醞釀著一個宏大的戰(zhàn)略目標。
近日,美團點評公布了自9月20日上市以來的首個季度業(yè)績報告。報告指出:美團Q3總營業(yè)收入為191億元,較去年同期增長97.2%。具體到各項業(yè)務,餐飲外賣整體收入112億元,同比增長84.8%;到店及酒旅收入44億元,同比增長46.8%;新業(yè)務及其他收入35億元,同比實現(xiàn)近5倍增長,達到471.3%。
從報告中可以看出,雖然美團餐飲外賣業(yè)務112億元的收入大約相當于2.2個餓了么,且仍處于高速增長的態(tài)勢。但在美團內(nèi)部,餐飲外賣業(yè)務營收占比卻在逐漸收縮,從去年同期的62.5%下降到如今的58.6%;與此相應的是,新業(yè)務及其他分部的營收占比卻由去年同期的6.3%迅速上升至今年的18.1%。
一降一升之間,美團的戰(zhàn)略重心已然悄然發(fā)生改變。
與紅紅火火收購摩拜單車、在網(wǎng)約車領域和滴滴開戰(zhàn)等“大事件”相比,供給側改革、To B業(yè)務雖然很少為外界關注,但卻一直是美團發(fā)力的重點。
美團的核心在于“吃”,而美團在餐飲領域的To B布局可謂是“蓄謀已久”。早在2014、2015 年開始,美團點評就相繼投資了包括天財商龍、美味不用等10家ERP廠商。而到了2016年,這一投資數(shù)字已上升至52家。隨后,美團點評推出了餐飲開放平臺,將這些投資過或者未投資過的餐飲ERP服務商裝進了它的“口袋”。據(jù)悉,全國的1000家餐飲ERP服務商大約有619家都接入了美團的餐飲開放平臺。
不僅如此,美團還于2016年推出了一個針對商家的餐飲供應鏈業(yè)務,即“快驢進貨”,主要為商家提供米面糧油、生鮮蔬菜、酒、餐具、紙巾、打印機等產(chǎn)品,以降低餐廳的采購成本。
繼餐飲之后,美團點評還于2017年發(fā)布了生活服務開放平臺,為線下商戶提供團購、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、會員等通用解決方案,如KTV增值服務運營商K米、美業(yè)互聯(lián)網(wǎng)唯美會、醫(yī)療信息化SaaS管理軟件領健等相繼接入這個平臺。
而在酒旅方面,美團在進入酒旅市場時,就已經(jīng)通過收購酷訊來加強其在旅游領域的產(chǎn)品技術能力;在中低端酒店業(yè)務上,也投資了酒店SaaS+PaaS服務商別樣紅。
此外,美團點評還布局了金融業(yè)務。目前,美團手中握有支付、小貸、銀行和保險經(jīng)紀4塊金融牌照,主要為美團平臺上的中、小商戶提供供應鏈金融服務。
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如今,網(wǎng)約車業(yè)務早已被美團按下暫停鍵,而To B業(yè)務卻在各個方面如火如荼的開展。前不久,美團還進行了新一輪架構調(diào)整,去年的到店、大零售、酒旅、出行四大業(yè)務體系搖身變成了兩大平臺(用戶平臺、LBS平臺),兩大事業(yè)群(到店和到家)以及兩大事業(yè)部(快驢和小象)。餐飲B2B獨立為快驢事業(yè)部,被賦予餐飲供應鏈的平臺職責,To B的味道變得更“重”了。
現(xiàn)在的問題在于,“遍地開花”的美團To B業(yè)務真的能夠一帆風順嗎?
從目前來看,美團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在場景、用戶和生態(tài)等方面。近年來,美團在外賣、酒旅、零售、共享單車、打車服務等各個領域均橫插一腳,這些業(yè)務幾乎涵蓋了本地化生活服務的各個場景,為美團SaaS系統(tǒng)的落地應用奠定了基礎。
不僅如此,美團除了有一個龐大的C端用戶群之外,還擁有眾多精準的、價值更高的交易型用戶。從為商家連接、提供交易服務開始,美團可以一點點與商家產(chǎn)生粘性,也使得一部分商家有可能成為美團SaaS系統(tǒng)的新用戶。
更重要的是,美團構建了一個閉環(huán)的生態(tài)。以餐飲行業(yè)為例,從食材供應鏈管理、供應鏈金融到中間的IT系統(tǒng)、再到消費者,這是一個涵蓋上中下游的生態(tài)閉環(huán),可以對商家進行全方位的賦能。
如果能夠俘獲其平臺上眾多餐飲、美業(yè)、零售、酒旅等各個類型企業(yè)的“芳心”,美團或許能夠成為像亞馬遜一般偉大的企業(yè),但現(xiàn)實往往是“骨感”的。美團去年大舉投資并購了許多餐飲SaaS軟件,當時業(yè)內(nèi)眾多人士認為其將會極大的沖擊企業(yè)服務市場格局,但從最終的結果來看,美團系SaaS軟件卻并未起到應有的作用,更像是一個噱頭;在酒旅領域,美團也做出類似的努力,最后也是無功而返。美團To B業(yè)務到底怎么了?
原因大致有以下兩點:首先,美團SaaS面對的客戶主要是餐飲、美業(yè)行業(yè)的中小企業(yè),這些企業(yè)往往具有以下共同的特征——規(guī)模較小,對于SaaS軟件的付費意愿較低;業(yè)務簡單,不太可能購買更多SaaS增值服務,客單價較低;死亡率過高,SaaS用戶留存率很低。因而,在這些企業(yè)里面推廣SaaS軟件很難取得突破性進展。
再次,美團的本地化生活服務生態(tài)面臨著外部的競爭壓力,即便是占據(jù)優(yōu)勢的餐飲外賣領域在阿里收購餓了么之后也面臨著其強烈的狙擊,更不用提在酒旅市場中美團只能屈居行業(yè)老二。對于商家們而言,他們可以游刃有余地選擇平臺和SaaS,這點對于美團也十分不利。
對于To B業(yè)務,無論是投資者,還是許多市場分析報告,都做出過這樣的判斷:To B To C模式本身并沒有明顯的分割線,而之前的亞馬遜和阿里的成功也先后驗證了這個觀點。如今,正在力圖變革的美團,以及站在其背后的騰訊,在未來會再次證明這個模式的可行性?還是會開辟出新的模式?我們只能拭目以待!
