我的演講主題是“2018汽車后市場10大洞察”,我更愿意稱之為“2018年我的最新思考”。當然最新的思考可能不是最準確的,但我想將自己最真實的想法和大家分享,希望和大家能更多的交流。
◆ 洞察一:行業正從流量為王到提供基礎設施為王
從整個行業角度,我認為發生的第一個變化是行業已經從流量為王轉向了基礎設施為王的時代。
商業社會中,如阿里、騰訊,最偉大的公司,比如阿里、騰訊、京東等,解決的是商業基礎設施:包含支付、物流、流量、交易、交流、存儲、計算等。這些企業,基本上是提供最底層的基礎設施的。
過去幾年,我們的行業處于一個快速增長的時期,大家都在搶地盤、圈流量。我覺得這是在一個特定的時期里,大家希望在市場當中能得到更多的階段性轉化。
但是,我們也必須穿越周期的問題?，F在,我們看到行業當中越來越多的企業已經意識到流量不是萬能的,甚至有些流量是有毒的,我們開始轉向更加長期、底層的基礎設施的建設,行業稱王的公司將提供行業級基礎設施:包含供應鏈、數字化運營、人才培養與輸送等。
比如,我們看到,我們看到,新康眾在向行業輸出供應鏈、數據能力,華勝除奔寶奧專修外,輸出供應鏈、人才培養與輸送等。
◆ 洞察二:修配融合
2018年,行業的熱詞是修配融合,商寶國在年初提出。今天我們的主題也涉及到“邊界消失”。我個人認為修配融合這句話并沒有說完整,真正完整的表達應該是修配融合從而更好地服務消費者,這是一句更完整的表達。
修配融合其實代表著的是產業互聯網和消費互聯網的融合。過去的若干年中,中國的互聯網是以消費互聯網為主導的。消費互聯網的特色是什么?是專注、極致和快速。
但是產業互聯網完全相反。產業互聯網由于整個產業價值鏈非常長,同時單點的效率提升是有問題的,所以產業互聯網的核心是要穩步推進。
因此,汽車后市場的產業互聯網到底有沒有形成?到現在為止,我們都不能說已經形成,但是我認為這是趨勢。同時產業互聯網的成型和我們消費互聯網一些相應的做法和賦能會完全地結合起來,這也是一個真正融合的過程。
從目前來看,修配融合的出發點是更高效率、更好體驗的為車主提供可信賴的服務,同時發生的是線上、線下的融合,即線上的系統能力、供應鏈能力、資本能力、流量資源,與線下的標準化運營、人才配合融合。
◆ 洞察三:2018年是倒閉、開店、收購三浪疊加
我們關注到,2018年是倒閉、開店潮、收購潮三浪疊加。誰在倒閉、誰在開店、誰在收購?這是我們需要認真思考的。
2018年,倒閉的企業一定是中間層中沒有核心競爭力的企業。
中間層是在過去若干年當中隨著行業的野蠻生長,用機會主義的方式去攫取利潤的這些企業。這些企業可能在過去會生長得很好,但是由于沒有趁好的時候建立起核心競爭力,所以會倒閉。
而又是誰在開店?我們看到2018年開店的其實都是老店,尤其是各地一些能力比較強的區域連鎖。他們花了十幾二十年開了十幾二十個店,用自有資金的滾動每年開1到2個店的方式建立起來了自己的區域連鎖。但是他們自己的力量全部發揮了嗎?我認為沒有。
為什么他們今天不開店?因為他們感覺到時代變了。過去的時候,我一年開幾家店,資金、管理、盈利都沒有問題,日子過得比較舒服。但是現在為什么不開店了?應該他們意識到行業的變化。產業整合加快了速度,同時產業資本與他們的對接也加快了步伐。
誰在收購?過去是投資,今天是資本。過去兩年不斷整合的企業已經不再是純粹的風險投資。
今天除了倒閉、開店潮和收購潮,還有過去服務能力比較弱的被動服務方式,到已經比較成型地去做一些比較前置的服務,再到通過數據做精準服務,在行業當中服務也是三浪疊加。
兩極分化這個詞就是行業當中的大企業和接下來的小企業之間會出現越來越快的分化,沒有中間層,要么上要么下,這是非常清晰的。
另外,我們看到行業當中大玩家不斷地進入,包括車廠、保險以及跨領域的連鎖專家的進入。到2018年,我們看到的是頭部電商企業的全部進入,這些是我們要去關注的大方向。
◆ 洞察四:消費分級才是最大的趨勢
大家經常會聽到一些詞,最初是聽到消費升級,這幾年又經常聽到消費降級。今年,我們看到了拼多多的成功,短時間內拼多多就已上市,距離京東的位置已經非常接近。我們也許用消費分級解釋更加準確。
為什么提這個話題?這里面涉及定位的問題。是不是我們擁有了一些底層的基礎,然后我們就可以去做完全的跨界?我覺得前面一定要加上前提就是,達到了什么樣的狀況下你可以跨界,什么樣的狀況下跨不過去。我們應該將服務對象定位于哪些群體。其實,服務對象并非越高端越好,也并非低端就不能盈利,而是我們要抓住精準的定位。
◆ 洞察五:開店新邏輯:搶占社區+深耕城市+網絡協同
我們來看開店的新邏輯是什么。2018年的開店實際上是一場社區戰。
我們開幾十家、數百家甚至上千家店,大家意識到我們在開的是什么店?可以講,這些店絕大多數都是社區店。所有的企業都在搶占社區,都想辦法占領距離客戶最近的地方去提供服務,因此我們看到第一個就是搶占社區。
第二就是深耕城市。我們已經意識到中國幅員遼闊,市場所帶來的影響和協同效應達不到。我們希望我們同樣是開一百兩百家店,但能夠把一個一個城市做深做透,同時要加上網絡協同,不僅是上下游產業鏈的網絡協同。如果已經具備上下游的產業協同,大家一定要注意還有一個跨行業的生態問題,這也是剛才我講的你具備什么樣的基礎再考慮什么樣的協同,這個是要做的。
從目前來說,我們要堅持做正確的事情,你把車修好,你把客戶服務好,就可以保證我們不輸、不死,但是保證不了我們能贏,為什么?因為我們的盈利鏈條太短了。目前來說,所有產業鏈當中的企業包括頭部企業活得并不舒服并不賺錢,原因是什么?因為我們沒有真正打通。但是什么時候能打通?就是必須要把基礎做好,沒有前面的1后面做再多也是0,所以這三步需要做好。
◆ 洞察六:4s店維修綜合化
第六點是4S集團的綜合化。這一點2018年表現得特別明顯。
4S店相較于獨立售后來說有什么優勢?它有天然的消費場景,有技術和配件。但是它有什么劣勢?第一太遠,第二太貴。但是這兩個劣勢,一旦4S店開始綜合化,比如,以前寶馬4S店只保養寶馬品牌的車,現在寶馬4S店說下次奧迪車可以來我店保養,這樣遠的問題就能被解決。
另外4S店已經意識到整車板塊的收益越來越低,更多的收益來自于我們的售后,因此他們非常的重視售后,售后的服務價格也在更親民化。這個時候產生的狀況是高端車可能向4S店回流,低端車未必干得過獨立售后連鎖。所以我們講,4S店會持續發力,這是我的判斷。
◆ 洞察七:不得不打的價格戰以及不可忽視的效率戰、體驗戰和價值戰
價格戰是一件壞事情嗎?或者說是一件好事情嗎?但是,我可以講你沒有選擇,因為價格戰就在你身邊,所以我講這是不得不打的價格戰。但是如果你認為價格戰你得打,而且你打的僅僅是價格戰的話,你會死,而不打價格戰你會輸。
這句話要怎么理解?為什么我們的價格戰不得不打但是不能只打價格戰?其實,價格戰的背后體現的是團隊整體運轉的結構性效率,要通過結構性效率和一系列進化為消費者提供更好的體驗、呈現更好的價值,這是我們要打的戰役,不打也得打,要弄明白這件事情。
◆ 洞察八:直營太重,加盟太松,類直營模式成為普遍選擇
因行業特點,直營能更好的管控,但更好的管控并一定非要直營,物業、當地資源與關系、稅費等因素,直營模式會吃虧,傳統加盟因利益不一致,管控多少是問題,同時,對于單店標準化運營、人才培養、及技術積累很難解決,托管、管理直營,相對較好的解決兩者的矛盾,行業仍在摸索,以暢途、兔師傅、百順為代表的企業正走出一條路。
◆ 洞察九:要服務精準用戶的全生命周期
第九個是最近大家經常提到的關于車輛的全生命周期的觀點。這句話我覺得需要重新理解。
對于一個非常龐大的企業、非常大的玩家來說,這句話是的正確。但是如果我們經營的是一個中小型的企業,我覺得應該用下面的表述更準,叫做服務精準用戶的全生命周期。
為什么這樣說?比如,你開社區店,你做綜合店,你做區域連鎖,你積累了數萬甚至數十萬的用戶,你把用戶服務的很好,這是你的優勢。但是你賺了用戶多少錢?你只有保養,為什么不經營用戶的全生命周期呢?用戶信任你,你服務了用戶的前面過程,為什么不服務他后面的過程?為什么不把保險、二手車這些東西加上去?
過去做不了很正常,過去很賺錢做專是對的,但是今天你不得不做,同時自己不會做不要緊,會有人賦能教你怎么做,二手車現在可以賣新車這就是一種賦能。
◆ 洞察十:小b賦利,大B賦能,最終還是要賦利
對于小b來說必須先賦利讓他接受賦能。對于我們來說,所有的企業應該要先以賦利的方式做才能賦能。
最后我們再講,大自然當中生存的企業有兩類,一類是雨林,另一種是苔蘚。因此我們一定要開放、協同。
我們不可忽視時代。過去我們可以比較現實,玩機會主義賺點快錢,到今天為止,賺快錢已經不現實,一定是要用這種長期主義的時代精神堅持做正確的事情才有未來。
在這里,我也祝愿大家能夠在整個時代變化過程當中做出自己最佳的選擇,成就更加輝煌的未來。
