圖片來源：視覺中國
日本7-11(即7-ELEVEn,下同)是便利店行業的標桿,網上的美譽和各種分析鋪天蓋地,但很少有人系統分析過中國的7-11發展狀態,這種分裂已經存在多年。如果講學習標桿的成本,學習身邊每天可以看見的7-11,總比去日本考察一趟劃算。
原因在于,外界一直認為中國的7-11發展得不好,發展得太慢了。以至于便利圈有人也曾經傲嬌的表示,“我們崇拜的是日本7-11 ,而不是中國的7-11?！边@種認知的理由首先是規模。在幾個主要市場,中國的7-11確實沒有在規模上占到便宜。無論北京、上海,珠三角市場,還是西南的成都和重慶。
根據億歐的統計數字,2018年8月7-11在北京地區共有店鋪251家,此時距7-11進入北京市場已有14年,而7-11在日本本土僅用7年時間店鋪就已突破千家。從開店數量上來看,7-11在中國確實發展相對緩慢,北京市場是中國總部大本營所在。與之相比,新銳品牌便利蜂一年就開出了100家;正陷入風波的全時便利店,用8年時間原本在北京市場擁有超過320家門店;已經倒閉被物美接手的鄰家便利店,清算時有168家店鋪。
你可能明白我的意思。雖然開店緩慢,但是北京7-11還活著,實際上活得挺好,比很多同行要好。
由于北京王府井百貨2005年入股柒一拾壹(中國)投資有限公司(下文簡稱:中國7-11)北京公司25%股份,所以外界可以從王府井的財報中一窺北京7-11的經營狀況。令人驚訝的是,媒體關于這一點最近的報道截至2014年,彼時北京7-11給王府井百貨帶來還不是盈利。但是從2015年開始,7-11開始盈利,且近年出現了翻倍的增長,但是媒體卻選擇性失憶了。
筆者查閱了王府井百貨近五年的財報,發現2015、2016兩年7-11的凈利潤還是百萬級(分別是425萬元和207萬元)。2017年,其凈利潤達到3720萬元,同時王府井完成了對中國7-11北京公司的增資。
這意味著什么?這意味著在北京便利店(注意不是全國)哀鴻遍野的2018年,北京地區的7-11活得還挺滋潤。
為什么會出現這種情況?我們知道日本企業無論在哪個行業,都有一些共同特點:認真、嚴謹、謙虛,非常善于學習。這些看似抽象的價值理念,不僅過去是中日便利店的差距所在,也是今天的生死分界線。
比如,我們認為中國的7-11開店太慢了。而包括7-11在內的日系便利店普遍認為,本土便利店,太過瘋狂。不妨就從這件事說起。
在北京東直門的簋街,有一家7-11,兩層小樓的結構,一層是門店,二層是辦公室。這里就是北京7-11的總店。很多便利店圈的人來北京都一定要慕名來參觀下,滿足一下自己的好奇心。這種好奇心不僅因為它是總店,還因為這家小店曾經創下過一個令同行瞠目結舌的行業紀錄,單店日銷6萬元。
去年筆者到中國7-11總部采訪,參觀門店時曾經問起這件事。陪同人員說:“那是促銷的結果,這家店的正常銷售額在3萬多?！焙髞硌a充說道,“這個記錄后來已經被打破了,只是我們沒有對外說。”筆者了解到,這個記錄后來在天津被打破,沖上了7萬元。
根據中國連鎖經營協會的便利店報告,中國本土便利店的單店日均銷售額是4936元。
我們覺得很驚訝的事情,對方覺得沒什么了不起。而且在巡店過程中,對方會很直白地告訴我們,這個賣得挺好,那個其實賣不動,很頭疼……當時的第一感覺是,日本公司好謙虛啊。
后來見到內田慎治,他是日本7-11集團執行董事,柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長、總經理。關于開店速度的問題,他的反駁廣為流傳:“北京的7-11平均日銷售額是2.4萬元,這樣的日銷售額是其他便利店品牌的3倍左右。所以我們在北京的250多家店鋪,按照這個銷售額換算相當于其他便利店品牌的750家店鋪?！毖韵轮?我開一家店頂你們國內三家店,談論開店速度有什么意義。
作為行業龍頭的中國掌舵者,內田慎治先生彬彬有禮的態度背后,仍舊是骨子里的自信。
你可以說日本公司保守,但是在整個7-11的體系內,即使不是同一家經營主體,理念卻高度一致。倒退十年回到2009年,中國臺灣統一集團拿到品牌授權將7-11開進上海,彼時上海已是便利店紅海,是大陸地區便利店分布最密集的城市。而統一入滬第一仗開出的門店數,只有4家。在很多人看來,這就像往大海里撒了一把鹽,有什么意義。
意義在于,門店賺錢比擴張速度更重要!
值得注意的是,這個理念在日系便利店里面,是一個共識。全家便利店在上海有上千家門店,但是面對形勢更為復雜的北京市場,2018年5月之前只有30多家門店,但是,北京全家的成熟門店,全部盈利。
在北京市場瘋狂擴張的時期,北京全家曾經有一個鋪子談了很久,結果本土對手加租金20%搶鋪子,總部直接告訴底下人,不用談了,讓給他們。全家的人后來私下說,這種瘋狂的生意,誰愿意做誰做,反正全家不做。
很遺憾,這種不要命的生意,確實要了一些品牌的命。因為北京市場確實是便利店的險地。這里成本高,管制多,城市結構復雜,經營難度很大。但是這并不意味著,便利店這個業態沒有盈利和自我造血能力。
很多同行用日系便利店在北京市場的謹慎,來證明日系便利店不過爾爾,未免輕敵。來看發生在南京的事情。
2017年8月羅森進入南京開出5家門店,市民排隊購買商品,很多貨架被搶購一空。清點一算時發現,一間130平米單店日銷達到了11.8萬元,很了不起吧。要知道,南京不是空白市場,有蘇果集團的蘇果便利店坐鎮多年,蘇果背后是華潤零售,中國本土排名第一的零售巨無霸集團。
2017年8月30 日,入駐南京河西的首家羅森便利店開業三天來天天排長隊,到傍晚不少貨架處于空空如也的狀態。
一年后的5月30日,江蘇首家金鷹7-11門店在南京珠江路金鷹購物中心開業。根據金鷹公布的數據:截至當晚21:00,金鷹7-11單店業績突破35萬元,這也刷新了7-11中國大陸地區便利店的紀錄。
你可以說,這一切都是促銷的結果,但這不過是日系便利店偶爾秀秀肌肉的結果。而且日系便利店也說了,我們不看最好成績,還是看平均成績。就像學生考試,偶爾考一次高分,那是蒙的。全家便利店把這稱為“永續經營”的理念。聽起來很虛,但是真到需要撩顧客的時候,你會發現他們真的比你會撩,而且很多倍。
即便這樣,中國的便利店同行經常會聽到7-11的高管參觀本土品牌后說,你們做得很好,很像中國7-11。
這是對方的禮貌與客氣,當真你就完了。舉個偏門的例子,內蒙古呼和浩特,乳業雙雄蒙牛和伊利的大本營,有個安達便利店,也曾經被內田慎治夸獎,“安達敢于賣高客單價的低溫短保商品,是我看到過的中國最像便利店的一個便利店?！笨墒前策_老板自己知道差距,他對媒體說,短保商品太難做了,目前安達只能努力嘗試做3~5天的短保商品,常規商品保質期是7天。
而像7-11等日系便利店經營的部分短保商品,只有24小時。細節處見功力。所以,再謙虛的老虎,也是老虎。
公允的說,把北京部分品牌便利店失敗的板子,打到門店層面的掌舵人身上,是不公平的。因為這里有不少人,本來就是7-11的學徒,是中國7-11北京公司培養出來的,聽到他們落寞的消息,我想內田慎治先生也未必會高興。
這里應該有一長串名單,目前關注度較高的高管包括:北京便利蜂王紫,全時便利店楊波,以及鄰家便利店王磊,都是總經理級別。
過去采訪王磊時,有個細節印象最深。王磊大學畢業后進入北京7-11,從一線干上來,后離職隨團隊創業,創立鄰家便利店。便利店晚上是兩個人看店,最怕的是搭班的同事請假。有一次在7-11王磊趕上了。那一個晚上,王磊一個人搬了40多箱整箱的水和飲料,第二天腰完全廢了。我們作為聽者唏噓不已,心想,這是一個多么苦逼的行業。
可是這個苦逼的行業,后來受到了資本的青睞,這是好事,也是壞事。所以王磊才會對媒體說,讓我一年開2000家也能開。但是后面還有一句,開了又得關。所以,后來很多媒體說,鄰家資金鏈斷裂,是因為盲目擴張,自我造血不足云云,我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言傳身教,便利店行業的規律他肯定懂得。
某種程度上,這正是這個行業的悲哀,所有人都在說做便利店要學7-11 ,但是真正像日本企業一樣踏實學習揣摩其精華的有幾個?也許人在江湖,身不由己。即使7-11的學徒們出來自立門戶,都難免動作變形,更別說只求速成的功利學習者。
比如,內田慎治曾經說過一句很不起眼的話,但是今天聽來如雷貫耳。7-11并非不追求開店規模,而是在打好直營的基礎情況下,通過尋找合適的合作伙伴來發展加盟,迅速占領市場。那么,直營和加盟的比例究竟如何?內田先生認為,直營門店的數量,最好不要超過80家,超過80家,總部管控起來比較吃力。
這個80家的紅線,日本7-11究竟是如何計算出來的,我們不得而知。但是,鄰家倒下的時候官方說法是168家門店,只有兩家加盟店。直營門店數正好是直營紅線的兩倍多一點。為何鄰家不早點放開加盟?這一點也曾令人不解。
現在,一些高速擴張中的便利店品牌直營門店數量遠遠超過了這個紅線。究竟這個80家紅線的說法是規律還是過時的經驗,我們只能拭目以待。
反過來說,為什么中國本土的便利店品牌那么追求速度,這里有幾方面原因。有些原因是可以理解的。
第一,便利店業態在中國還處于生長發育期,市場廣闊,行業增速令人興奮。
2017年是中國新零售的元年,阿里旗下的盒馬鮮生成為新零售的第一網紅,而銀泰百貨也成為阿里的同盟軍。這兩家公司的新零售改造進展,頻頻見諸媒體。為什么是盒馬和銀泰?一個代表了商超業態,一個代表了百貨業態。而超市、百貨購物中心、便利店一般被認為是最常見的零售形態。
為什么阿里沒有對便利店(這里的概念僅指品牌型連鎖便利店)下手?直到最近阿里才入股上海的喜士多,而騰訊則據說成為便利蜂的股東。
因為在2017年,百貨業態全行業看已經是負增長,商超的日子也不太好過,有人增長有人收縮。唯有便利店,全行業增速高達20%。
在這樣一個市場,你說要冷靜、要穩住、要控制自己的欲望,確實是比較難。更何況,便利店市場目前還沒有一個全國品牌(注:不包括中石油中石化的便利店品牌),而7-11已經開遍了世界,這會刺激人的征服欲。
第二,一些公眾的誤讀被當作行業常識。
便利店雖然小,卻是所有零售業態最復雜的一個。要做好它,后臺供應鏈、前臺的運營、包括產品研發,都需要做到精細化管理。同時,經營者必須還是一個社會學家,對于所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規,有深刻的洞察。
在如此復雜的業態面前,一些廣為流傳的誤讀,如果成為投資人決策依據,那就是災難。
最常見的一個誤讀是,所謂人均GDP8000美元,一個城市應該擁有多少便利店云云。既然如此,北京便利店為什么這么少?有文章已經做過了很多分析,包括氣候,城市結構等等,這些都沒錯。筆者再加一條。
打開北京和上海的城市地圖看一看,那密密麻麻的地鐵線路。有心人可以數一數,上海地鐵地下商業中有多少便利店?而北京目前還是禁區。這一條,就讓北京便利店少了很多空間。好在現在北京市政府已經決心大力發展便利店,地下商業開便利店也會逐步破冰。
反過來,很多GDP不高的城市,便利店發展得非?？?比如西安、長沙等中部城市。按照前述GDP的理論,是無法解釋的。
第三,便利店的核心是單店模型成立,再追求密度,而不是規模。
從中國零售業其他業態的發展來看,基本規律是先跑馬圈地,發展規模,占地為王后,再精細治理,一個從大亂到大治的過程,很可惜,這一套在便利店玩不轉。
前面說到,部分便利店在北京市場的失敗,和北京市場的特殊性有關。在中國也有發展很好的品牌,比如中國的便利店之王美宜佳,2017年已經低調地邁過了1萬家門店的門檻,卻只進入了5個省區。
這說明什么?說明規模這個中國企業非?？粗氐囊?在便利店行業有另一種玩法,叫密度。這兩者有相似,但不是同義詞。把5000家門店開進20個省100個城市,這叫規模。把5000家店開進5個省5個城市,這叫密度。
因為便利店本質上是短供應鏈半徑的商業模式,必須追求密度,物流供應鏈和運營成本才劃算。
順著密度的邏輯再往下說,為什么7-11們這么看重單店盈利?有文章說這是7-11玩不起規模所以改為單店精細運作,這真是誤解。在便利店,有個東西特別重要,叫單店模型。
便利店的模式就是培養出成熟的單店模型,再去復制。所以單店一定要盈利,單店模型一定要成立,這和互聯網思維的流量打法完全相反。但要點在于,一個城市不是一個單店模型就可以通吃,特別是像北京上海這樣的超大城市。
通常來說,一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型,但是不同城市還有不同變化,比如深圳還需要有工廠店。全家便利店據說有10種模型,全家便利店北京總經理吳海斌曾經說過:“同樣是學校,大學和小學客群一樣不一樣?不一樣,那就需要再加一種模型?！笔裁唇芯毣?這就是。
通俗說,開便利店好像種樹,一棵樹是需要深入大地的。獨木不成林,所以密度是重要的。但是,也不是擺一堆盆景,就可以冒充森林。
在這點上,中國本土便利店,前途是光明的,但道路是曲折的。
最后一定有人會問,既然便利店人工房租成本高,現在不容易盈利,開無人便利店怎么樣?
那筆者用一個生活場景回答這個問題并結束本文:每天早晨我們吃早點去便利店買包子的時候,一個店員把包子遞給我們,我們走到收銀臺結賬,收銀員常常不需要問同伴,看一眼包子就能知道是什么餡多少錢,然后結賬,快速便捷。
如果以后,機器能夠做到自動識別包子餡時,我們再來談這個問題。
