由新經銷主辦的第5屆快消品+互聯網大會于3月16日在成都龍之夢酒店盛大召開!本次盛會吸引了上千名行業內的經銷商、廠家和互聯網企業等眾多快消業內人士從全國各地赴會,現場座無虛席,盛況空前。
3月16日下午的“品牌渠道數字化”專場論壇,以下內容是聯合利華整體E—RTM渠道負責人時夏君先生在會議上的發言,經由新經銷整理,以饗讀者。
今天我分享的主題是數字化渠道分銷如何從0到10的,坦白講,聯合利華要走到10可能還有很長的路要走,但我們堅定朝著這個方向走著。
先聊一下:聯合利華為什么做B2B?第一, 傳統的線下經銷商有痛點,比如說通過一級經銷商下沉太慢了,這個效率非常低;第二, 渠道數據幾乎沒有,批發商、下游的小批不會把數據提供給品牌商,更不要說數字化;第三, 對渠道的投資不太透明,比如投資多少多少費用給下沉的網點,但不知道渠道最后有沒有使用;第四,經銷商太多,每個經銷商又不太一樣,有些經銷商各方面能力比較強,但有些經銷商有各種問題,數百個經銷商,很難確保標準化。另外,價格有時也有問題,最后一公里送不下去,經銷商不愿意送,不賺錢。10萬家傳統雜貨店,可能只有兩三百的銷量,成本太高,很多門店覆蓋有困難。
基于這樣的考慮,在兩三年前聯合利華成立了E-RTM部門,和B2B的生態圈一起成長。
所以在講渠道數字化之前,要先思考做B2B,擁抱B2B,你的覆蓋策略是什么,你的覆蓋壁壘是什么。之前和一些品牌商朋友聊過,這個渠道覆蓋模式還只適合于個護家清品類。B2B對于聯合利華的機會是在長尾,現在我們能夠覆蓋的網點幾十萬家,空白市場太多。以前聯合利華也用很多方式做覆蓋項目,有直接和間接的覆蓋,基本上都不太好。比如說車銷,比如說二級經銷商,比如說分倉分公司,都不滿意?，F在通過E-RTM團隊,通過B2B生態圈,終于找到了方法。而我們這個團隊也從最初我在去年1月1號接手的只有3個人,到現在已經有二十多人,這也代表一年下來,在B2B領域的投資模型得到了充分的認可。
去年做B2B,我們做了很多事情,給大家一個經驗:當你發現一件事情到底應不應該去做的時候,你要選擇先迅速地去做。今天易久批創始人王總(王朝成)的觀點非常深刻,第一要做大,第二你不要在床上去想,所有模型你想的再好也有問題,必須得試。
去年聯合利華接觸了20多個B2B客戶,除了一些大家比較熟悉的,還接觸過一些其他領域的B2B客戶。像海鼎這樣的系統服務商,我們也接觸,當時甚至有考慮過自己做B2B的可能性,自己做就要做系統,然后進行調研訪查,海拍客我們也去做了接觸,是一家母嬰B2B平臺。如果團隊對于B2B的處理上,報著不知道要選擇哪些合作伙伴和哪些事情的時候,你一定要選擇先去做的態度。所以過去一年我們大概拜訪了20多個B2B客戶,有一些在做合作,有一些在想辦法做合作。因為我們相信,數字化渠道分銷是大勢所趨,不僅要擁抱,還要迅速的擁抱。
聯合利華去年也取得了一些小成績,我們全力以赴,沒日沒夜的干,干出了800%的增長。在2017年剛剛開始接觸,到現在2018年已經差不多有4.5億生意的大盤,4.5億對我們而言坦白講不夠,在B2B這個領域不做30、40個億遠遠不夠。所以去年只是一個開始。
過去公司一直會問我這樣的問題,你做B2B到底是一個存量還是增量?我認為從結果來說,如果結果是正的,線下所有的經銷商體系+B2B體系是正的,就能代表是增量。其實我覺得B2B本身除了要看存量和增量之外,還有非常關鍵的點:怎么樣用現在的數字化技術去優化你整個覆蓋效率。我們今天也在想讓目前的經銷商通過B2B的生態圈來優化整個鏈路的覆蓋效率。舉個例子,經銷商業務員的覆蓋路徑,是不是可以通過數字化計算得到效率最大化?業務員的店內抄單是不是可以通過系統升級進行數字化,將需求直接返回到經銷商和品牌商。
我們會有一個模型來詮釋如何運用B2B做精細化運營,從0到10不斷靠攏。
第一點,對于生意目標,我覺得做量通過B2B去做已經不是非常難的事,難的是整個品類的覆蓋激活。通過平臺去年已經有大概70萬家的門店做到去重覆蓋,這個效率非常高,已經超過了聯合利華過去十幾年的覆蓋門店,但現在每一個品類之間的覆蓋,都還有很大差距,所以在每個品類覆蓋之間的效率提高是今年關注的一點;
第二點,B2B在基礎建設里面對價格的穩定是非常有必要的,品牌商不會給一個最低的價格,也不會給一個賣不出去的價格,我們會給到一個合理且穩定的價盤,過去的經驗告訴我們,變價策略在目前的B2B領域中不適合。
作為品牌商,我分享幾個生意驅動力:第一個,品類優化。首先要清楚在B2B這個領域什么產品是適合的,針對B2B的供應鏈,是需要一些特供的產品。同時我們今年和一些核心的B2B平臺會做品類艦長的嘗試,大家一起想辦法,把一些重要的品類做起來,深度提高這個品類的全鏈路運營。
第二個,深層覆蓋。首先縣域對我們來說是非常大的區域,在縣域市場的分銷有巨大空間,怎么做大縣域的機會是我們考慮的。我認為撮合一定有存在的價值,每一方都有利益,每一方都愿意去投入,這才能長久下去?？h域會存在撮合模式的深化,可以從這個維度去嘗試突破。
第三就是營銷共創,這一塊我不做過多論述,我相信對于小B端的營銷方案,在今年會有新玩法,品牌商應該要歡迎擁抱和共創,把商家思路和買家思路結合起來。
第四個點,我覺得技術應用是很重要的,去年我們通過一些方式在小B貨架放一些促銷盤,做一些路演,但這些都沒用,沒有辦法進行大規?？沙掷m的復制,這是都不行的。所以我們會反思去年所有的賣出方案,我們明白必須要通過新技術才能解決老問題。今年我們重點關注兩個緯度:第一個是數據維度怎么和B2B平臺合作,第二個是新產品的共同研發。
當然,輔之最重要的基礎:供應鏈深度工作和區域深度合作,供應鏈沒辦法有一個深度合作,那上面所述的都沒用,你的貨還是沒有辦法下沉到終端。作為品牌商,在B2B渠道我們基本不會只和平臺談,我會給你一個什么樣的價格,這是1.0的階段,現在更多去談在其他領域的合作,供應鏈的深度合作是很重要。在區域合作上,每個B2B平臺都會有一些區域團隊,根據過去一年的經驗,覺得如果你整個組織架構能夠支持你滲透區域,那一定要滲透區域。區域的對接,影響,培訓,對區域市場的加強非常有幫助。
最后是我做數字化分銷的總結經驗,中心思想是有量才有話語權。如果你今天去公司談的B2B只占到了1%,這個可能不行。為什么我們的團隊在過去一年里,每天雞叫出門鬼叫回家,因為一定要把這個量做出來,公司才會更加重視你。如果說你的量不夠去支撐,你沒有談判的資本。我們去年做4個多億,今年要做10個多億。所以我覺得有量才有話語權,這是肯定的。
特別強調的是,C級別的領導班子支持非常重要,C就是CEO、CFO等等,如果你要做B2B,你經銷商要改革,你的老板沒有一如既往的支持,你做這個生意很難。因為你每天要花時間說服他,作報告,做PPT,而不是每天花時間去做市場。
聯合利華是一個大公司,大公司就必然有一個流程的問題。去年花了一些時間在和我們的高層去談要怎么樣支持我們的事業,也得到了充分的支持,并且有了一些靈活的預算。這個市場每天都有變,你批一個流程要花三十幾天,那沒辦法去做這個生意,所以C級別的支持和靈活預算非常重要。還有一點就是在初期,規模要大于精準,我個人對于精準營銷不是很認同,精準營銷沒有規模營銷之前是不存在的,沒有規模要精準干呢。所以去年我們花了很多時間在整規模,你整個活動是不是精準?其實不需要太準,你要先有規模。
另外,就是一個獨立運營的團隊非常重要,整個ERTM部門基本完全獨立向我匯報,有獨立的策略制定,有獨立的品類渠道運營,有獨立的大客戶運營,還有一些人在做數據,數據建模是發生在下半年,上半年沒有規模就不談數據、談精準經銷。下半年有規模之后再去看數據的使用,去研究數據組之間的問題,一個獨立的運營團隊或者獨立的匯報關系和明確的KPI,非常重要。
還有兩點,一個是:"沒搞定"是一種常態,我們去年大部分事情沒搞定,這個渠道沒有人懂,要怎么運營也沒有人說,沒搞定是一個常態。我們大概只有40%事情是搞定的,60%的事情沒搞定,最后一點是一定要快快快,我們不比其他人聰明,我們只是比他們睡得更少,做得更快,試得更多。所有做的外圍幾個事情都只是為了中間的事情服務的,在短時間內一定把量做起來。
最后用我上次在巴西訪談學到的一句話:If you want go fast, go alone, if you want go far, go together。如果你想走的快一點你就偷偷走,如果你想走的更遠一點,你就和大家一起走。聯合利華非常希望能夠在B2B這個生態圈,在數字化渠道分銷這個領域,和大家一起越走越遠!
