在這個便利店最好的時代,如何掌握正確的經營之道成為了重中之重的問題。

近年來,在電商發展的擠壓下,超市和百貨店等線下業態銷售額近年表現不佳,一度出現負增長的現象,而便利店業態整體在銷售額和新開店數在近年均保持了一個良好的增長。有人說,這是中國便利店最好的時代。

根據中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店發展報告》顯示,2017年相比2016年,便利店行業增速達23%,門店數量突破了10萬家,市場規模已超過1900億元,開店數量及同店銷售雙雙增長。

新芽NewSeed(ID:pelink)根據網絡公開數據不完全整理,從2017年至今,便利店行業融資事件超過70起,至少100億元資金涌入,行業估值仍在水漲船高。

圖片來源: 新芽NewSeed

但是巨額資金的涌入,也讓部分便利店品牌處于一種激進擴張的節奏,埋下了陷入資金危機的隱患,全時便利店便是一個很好的例子。

全時便利店曾在2017年底啟動“百城百萬”計劃,號稱要投資百億元、五年覆蓋“100個城市,100萬個終端”。然而高速拓店,意味著要在多個城市承擔預虧壓力。以單店150萬元左右的開業成本估算,全時便利在一年間新開數百家門店,加上進駐當地市場所需的后臺管理公司,物流倉儲等成本,全時便利資金鏈壓力可以想見。

而就在去年,全時背后的大股東復華控股陷入了P2P爆雷危機,盲目擴張的全時失去了內部輸血,資金鏈斷裂。就這樣,這家被譽為“最像7-11的本土便利店”品牌轟然倒塌。

因此,在這個便利店最好的時代,如何掌握正確的經營之道成為了重中之重的問題。近日,見福便利店創始人兼董事長張利、新佳宜創始人兼CEO伍敏誼、每一天便利店創始人兼CEO張培彥與天圖投資管理合伙人鄒云麗就此問題,在零界·新經濟100人2019年CEO峰會上展開了圓桌討論,以下為圓桌精華,經新芽NewSeed(ID:pelink)整理編輯:

資本熱度下降,逐步趨于穩定

鄒云麗:在座的幾位企業家都是從準一線城市切入,在每個區域有二線三線四線城市做了便利店布局,從你們的感受來看,2018年、2019年在市場端,便利店行業感受到的變化趨勢是什么樣的?

張利:人口結構發生了變化。便利店是滿足人人需求的好場所,從過去馬斯洛的需求,強調安全、和平,到現在人的需求發生了變化,變為追求美麗、美食、健康便利和好玩。我認為在未來尤其兩三年后,會發現在所謂的線上沖擊和經濟下行的影響之下,便利店是最小的商業形態。

伍敏誼:原來二三線便利店關注度小一點,但在2017年、2018年資本進入后,明顯感受到資本對便利店的火熱態度,整個行業變化比原來快一些,相對來說比較穩、慢。在這個過程中,外面的資金不斷進來的時候,整個市場有一個很好的教育培養。廣東市場幾百億,湖南市場幾十億,國內省會城市剛開始兩三年,幾個億,這對市場是一個好事。整個行業來看會變得越來越理性,即便2018年有便利店崩盤了,2019年也會繼續慢慢起來。在這個過程當中,過了這個峰值以后降溫,長期來看是不錯的。

張培彥:其實在2001年一直到2017年之前,便利店這個渠道不受到關注。2018年、2019年最大的變化有三點,第一,作為外資便利店,7-11和羅森為代表,他們的擴張步伐加大,擴張速度加快。第二,作為巨頭,像蘇寧,包括阿里、京東甚至從2017年關注便利店。第三,互聯網和人口紅利在越來越少的情況下,終端網點的優勢越來越凸顯可貴性。

大的實體店,不管是國美還是蘇寧小店,作為便利店形成一個網,是比較火的趨勢。更大的變化,從便利店的渠道來看,是終端小網點作為前置倉也好,還是流量入口也好,都招來了資本以及巨頭的關注。總之便利店這個業態未來發展前景非常好。

二線及以下城市是本土便利店主戰場

鄒云麗:便利店這個業態存在有將近80年的歷史,第一家是7-11,1992年的時候7-11進入深圳開了第一家店,而作為本土代表品牌的便利店,雖然目前數量很多,存在感卻沒有那么強。我在網上看過一個段子,如果離開上海,帶走什么?說想把上海的便利店帶走。上海便利店市場雖然在北上廣深里面排第三,但是外資品牌滲透力比較高,達到30%。

我們作為內資便利店品牌連鎖,和外資來比,開店的時候,或者擴大區域經營的時候,優劣勢怎么樣,未來的競爭格局會不會是,一線城市被外資品牌帶進去,二線城市及以下城市是內資便利店的市場?

張培彥:其實看一下中國便利店的情況,我們三家企業很有代表性,基本上是二線城市,我們的規模,張利總的規模最大,1500家,伍總1300家,我是1000家左右,從狹義上講,內資便利店在區域內沖擊1000家的時候,叫1.0,我們先占山頭,預包裝產品為核心。我們做2.0,是從供應鏈內發力。

我們是草根創業,1.0時代靠的是時代,2.0靠的是數學,靠算法。開到1000家店,再往上拓展,就要在算法上做突破。外資從2.0開始,也是把算法、供應鏈輸出,到現在跨區域擴張。作為本土企業也要有這樣的特點和打法,總的來講,大家是相互提升的。我們現在需要提升的是質量。我個人認為,在黃金分割點上,當下對二線城市是最好的見證。北上廣深,便利店投入產出比不適合,但會在二線城市活得很好。

伍敏誼:一線城市外資的競爭比較大,二三線優勢比較明顯。很多內外資的,類7-11、羅森的每年都會從深圳、武漢到長沙來看,其實看完之后的結果非常簡單,7-11可能達到1萬左右的日銷,單店的前端能夠打平。類7-11的品牌,他們在長沙的銷售只能達到我們的一半,我們在長沙九千多,七千多,他們在長沙只能有四千五千,他們前臺可能要推兩三萬,我們跟他們剛好是反的。所以每年看到很多品牌來二三十家,推個幾千萬一個億,明年就拆掉,每年都這樣,因此長沙應該是全國便利店品牌最多的城市。

像我們與全家、7-11的人聊,說如果進入長沙做五到十年時間能夠開出多少家,幾十家還是一百家,能不能達到這個成績?因為目前來看,在長沙市場外資確實比較難做,在成都全家、711十年不一定能過百,內資效率、成本、本地化、單店模型比我們更容易實現。外資要發展必須靠加盟、靠緊密式的加盟,日常要達到一定的水準,必須八千以上。這種中國特色的加盟外資肯定做不了的,所以從前端的模型、整體的效率、成本、包括人才結構和創新來看,外資都很難在二三線城市存活下來。

我們在二線城市布局,一個城市500家、1000家,全家的團隊在長沙開店的時候首選就是寫字樓,長沙的寫字樓是虧的最厲害的,他們搬進來,內資也好,外資也好,確實比較難傳播,我們相對來說輕松很多。

鄒云麗:張總,你們怎么考慮這個問題,福建沿海受外資的影響還是很大的。

張利:我們公司經常調侃外資,我說你們都是富二代,我們是創一代,穿著草鞋。今天剛剛進沿岸的,你們在南京,我們在延安,但最終你們去臺灣,我們進上海。不要盲目的學習現在的7-11,學不了的。如果我們的便利店裝的很漂亮,可能就破產了。

至少我們在福建連續五年是盈利的,外資虧得起,但我虧不起。我認為未來都是不可預測的,但是我不認為國內的品牌就輸了。

不要盲目布局鮮食,要選擇最適合自己的

鄒云麗:剛才在宣傳片上說便利店是一個風口,資本也大舉進入,但是我在臺下跟三個企業家說過,其實便利店是一個苦生意,第二是慢生意,還要算賬,因為我們都是白手起家,所以要先活下去。幾位的選擇都是在一個區域里面深耕,選擇適合這個區域和發展階段的打法。從上而下,這是國產便利店目前總的戰略。

其實三家便利店,我研究了一下,差異是很大的,見福所處的福建屬于經濟發達地區,而且時間是最久的,應該有13年的一個時間,我也比較了解見福。目前大家都很注重外資便利店就是因為鮮食做的好,但是見福的鮮食比例做的比較低,請張總分享一下。

張利:凡是告訴我們鮮食賺錢的,都是騙人的,因為鮮食并不賺錢。我們輸臺資、日資企業不是輸客單價,是輸來客數,我們的鮮食做的不好這是事實,為什么做不好?是因為他們從第一站開始就從日本、臺灣帶著“保姆”來的,我們哪有“保姆”?我們出門在外,討一碗飯活著。富二代的玩法、創業方法和我們創一代不一樣。

號稱國內最像7-11的某個店的品牌已經倒了,一年虧五六千萬。所以民營企業要有自知之明,偉大是看誰活得久。不是活的精彩。

鄒云麗:請每一天的張總也說一下。鮮食在每一天占的比例很大,但是您是在西北而不是福建沿海,當地的居民消費能力以及接受程度都有差異。您是怎么選擇鮮食比較高的模式來做,還可以達到不一樣的盈利水平。

張培彥:這就說到了我們的店型。我們在1100家店里面有500家直營店,在直營店里面有100家三代便利店,并且在去年請了一個7-11的團隊。西安還有一個特點,寫字樓比較多,我們只開寫字樓,確實目前有三代寫字樓這個商圈,其實外資便利店也主要是商圈,鮮食的占比還是很高的。

但是整體就像張總說的,如果真正拉出來一百家店,它的獲利并不高,基本是虧損的。整體運營來自于我有400家左右所謂二代直營店,以及我還有500多家和張總類似的加盟店,這是我們主要的收入來源。很多資本找我聊,動不動拿外資便利店的鮮食來說,我說你知不知道7-11在北京虧了十年,才培養出消費者的習慣。目前為止,7-11在北京的社區店,鮮食依然賣不好。就像張總說的一樣,不一定說做鮮食不對,但不要學人家幾萬家的做法,適合自己的才是最好的。

鄒云麗:便利店的規模決定了每個階段適合什么樣的才能活得更好,外資便利店鮮食給消費者留下了特別深刻的印象,我知道新佳宜也有鮮食的布局,伍總也可以分享一下關于便利店鮮食的考慮。

伍敏誼:日本之所以賣得好,是因為日本普通家庭有需求,但到了中國這不是普通勞動百姓的需求,這時候我們是在養它,因此對我們這種便利店來說其實資金是不夠的。我們2015年找了一個海外團隊做研發,逐漸把鮮食導入進來,通過鮮食引流帶動團隊商品,我們是普通需求的常規商品引流,順便把其他產品帶走。我們是先滿足普通顧客的需求,把流量導入再轉化,這樣損耗可以降到最低。

便利店其實是一個非常樸實,剛需的東西,沒辦法像其他的東西一樣做差異化,那么高大上,小眾是不可能的,便利店客單價也太低了,小眾情況下,不可能在一個城市里深耕一千家店出來。在一個省深耕兩三千店是不夠的,我們是從最簡單的東西切起,慢慢細細化這些東西,去滲透它。

直營店做勢能,加盟店做動能

鄒云麗:每一天便利店基本是加盟跟直營是一比一的關系,見福應該是加盟的比例比較高,占80%,直營20%,而外資也準備以加盟的方式來做,加快擴張的速度。從你們各自模式特點以及你們對這個行業的觀察來看,覺得加盟、直營模式的優劣點在哪?以及什么樣的模式或什么階段的企業平衡好一些

伍敏誼:新佳宜現在直營100多家,加盟900多家,也是以加盟為主,社區店也有加盟,我們依據成本結構不一樣,優劣分配。加盟這個事情我們自己也試過很多,員工加盟、特需加盟,委托加盟。我覺得直營模式相對來說很重運營,加盟更容易盈利。外資做直營可以做小眾的店,做加盟這種緊密的退出加盟機制很難推,每一個都是成本,越緊密成本越高。

張利:臺灣加盟怎么好,日本加盟怎么好,因為所有的裝修設備是品牌商的,加盟商是流動資金和人成為一家有限合伙公司,我們不這樣做就沒今天了。全部直營,好處很多,弊端也很多,不是說哪種一定不好,找到自己的就好。我把直營店視為鋼筋部分,隨著資金豐富以后,肯定走向加盟。

鄒云麗:每一天的張總,您比較特殊,目前的比例是50比50,也有B2B的業務,加盟比例非常高。從一比一到100%的加盟,您如何對兩個模式進行比較?

張培彥:我們采取的模式是直營門店樹樣板取勢能,加盟做動能,動能勢能結合,雙輪驅動,如果直營門不盈利,想讓加盟店盈利很難。我們剛開始是直營,200多家直營店后放開加盟,剛開始放了50家,一步步到200家發現hold不住,品牌受到損傷。加盟速度快了,我們又在做直營。

現在比例是一比一,下一步會把加盟放大,放成一比三,一比四。我們做供應鏈,目的不是像一般的垂直做B2B,我們是方便B2B供貨,第二做加盟,第三做直營,直營老做也不行,要放出去。先鋪貨做加盟,直營之后再放出去。通過這四個循環,商業邏輯是這樣的,加盟店肯定是最佳方式,加盟店是加盟主拿自己的錢干自己的事,直營店是拿別人的錢干別人的事,從未來看,一定是走向加盟。我們要根據市場、企業的能力,在關鍵的時間節點做出資源效益最大化才是本質。

到家與到店,是消費習慣與商品屬性的不同

鄒云麗:便利店是零售里面非常重要的一個業態。美國便利店模式興起來的時候有一句話,你去便利店買是買超市忘了買的東西,因此便利店是一個即時需求,同時也是一個補充需求。現在能夠滿足即時性需求的比較多,比如到家或者其他模式,這種模式對于我們便利店會不會有一些沖擊,傳統的便利店業態以后遇到的最大挑戰是什么,顛覆來自哪里,三位企業家請分享一下。

張利:家不是交易場所,把家交易作為交易場所是被某些人帶入歧途的一種方法。我反對到家,因為如果我上班,就一個老人在家很不安全,因為安全事件在不斷發生。第二,便利店不是買忘了買東西的地方,便利店是以應急商品,個人消費為主的,或者小家庭消費為主的生活方式。未來的人不可能像我父母那一代,為了五毛錢去大賣場,我兒子那一代,對價格的敏感程度非常之低,方便最重要。方便是非常重要的事情。

而便利店最主要的是有生活方式。便利店提供以熟鮮為主的生活方式。能不能大,能不能久,還是要從商業的本質來看,要能給客戶提供他的需求,而不是創造商業需求。

鄒云麗:湖南的社區團購也是很大的,伍總可以說一下到家、到店模式的影響。

伍敏誼:便利店商品的屬性有常溫的、冷的、熱的等,外賣的常溫商品是長項,另外幾個是不能穩定的,至少沒有看到冷凍奶茶和80度奶茶。便利店,一般是在上班的路上、回家的路上,在路程中完成購買,從選購到完成基本是幾十秒到一分鐘,整個消費過程來講,基本上十分鐘以內使用商品,然后到家,現在最快的是半小時左右。

張培彥:到店或者到家,一是和消費者習慣有關系,二是和商品屬性有關系。水果蔬菜、一日三餐必須得吃,便利店滿足的是便利剛需,是由商品屬性決定著。農夫的10升大桶水肯定是到家的多一點,有誰會選擇買小瓶的用到家。到店和到家,我個人認為底層邏輯與計劃性商品和高頻商品有很大的關系。下放到便利店維度,鮮食,未來有可能在到家環節上,借助美團、餓了么,做好剛需。

要敢于運用新技術,提升效能是根本

鄒云麗:因為市場在變,用戶在變,基礎設施也在變,所以說用了更多新的模式,新的科技,新的工具做便利店生意。請三位分別分享一下,你們認為新技術、新的模式在便利店有什么變化,有什么滿足需求,比如無人便利店這些。

張利:一個變化是數據抓取,分析,然后是數據應用。最重要的一件事,我認為是認知客戶的過程。我們1500多家門店,一天60多萬人,作為總部來講,我做的一些重要的事情,投入很大的精力,從今年的效果來看非常不錯。我終于搞清楚,我國64%的男性跟日本不一樣,我們38%的男性都買過衛生巾,女性抽煙的比例也在增加。避孕套最大的年紀在我們見福,去年看到是68歲,說明人們生活水平在提高。認知客戶,這是我非常在意的事。

伍敏誼:這幾年的無人便利店,無人貨架等等,我也做過一些嘗試。我的原則是能節約效能就上,不能節約效能就不上,所有東西都是成本,在效率上能幫我提升才干這個事。現在無人支付的技術非常重要,包括AI的應用、系統的應用,原來開兩三千家很難,現在技術做了很多減法。

另外,很多東西需要通過管理打破邊界,能讓你在進化過程中變得越來越簡單,特別是對門店端的管理。單店的模型從原來的大幾千到小幾千,結賬時間也縮短了。人工工時也從40多到30多工時。一是降低單店成本,二是提高組織效能。

張培彥:便利店最終是成本問題,誰把成本做得最低誰最牛,提升效率方面,是對后臺供應鏈建設提升效能,大膽使用新技術。另外一個,對前端消費者的精準畫像,包括無人支付。談到無人便利店,它是很好的技術補充。便利店這樣的產業,要敢于用這樣的新技術提升,只要是對效率提升有用的絕對要用。