本文以十個議題、簡要描述了十年來中國零售業數字化轉型的經驗、教訓與困惑,可以作為對我們自己、也對國際同行的一份知識貢獻。
從2009年蘇寧易購開始,實體零售商大多參與了N公里的電商銷售,以2017年飛牛網退出為標志,在交出了巨額學費之后基本退出了B2C電商。“打敗了所有對手,卻輸給了時代”,黃明端先生雖然否認了這句話是他說的,但此話的確提醒我們要重新審視已經到來的這個時代。
接下來的這張圖描述了2018年中國網購市場的市場份額,其中阿里占比58.2%、京東占比16.3%;如果用中性詞“集中度”來描述,這樣的市場集中度已經是非常高了;而我想通過這張圖讓大家更加關注到“數字資產”的集中度狀況,前面兩個企業幾乎擁有了最大份額的數字資產,包括消費者的ID數據、商品SKU數據、ID與SKU的消費匹配數據以及相關的線上流量。根據產業經濟學的S-C-P(結構-行為-績效)分析框架,企業所處的市場結構直接影響企業行為,進而影響企業績效;中國的數字化轉型剛剛開始,我們就處在了嚴重的數字資產“寡頭壟斷”的市場結構之中。在此,政府“規制”必須成為重要的議題,而目前處于滯后狀態。
傳統經濟學中將資本、土地、勞動力和技術作為生產要素,而在《中國G20經濟發展與合作倡議》中將大數據定義為關鍵生產要素;之所以“關鍵”,是因為大數據具有“邊際成本趨零”的數字經濟特征。接下來這張圖是大家非常熟悉的模型,上面是毛利率,下面是費用率,它們之間隨規模增加而差額增加,代表了傳統經濟下的規模經濟;而在數字經濟下,前期費用率大于毛利率,當過了某個時間節點,費用率快速下降,兩者差額迅速擴大,這就是所謂的數字經濟的經濟性。京東的毛利率和費用率變化圖可以是這個模型一個驗證,其中的核心在于京東B2C的成本結構已經與實體零售商的成本結構有了巨大的區別,“關鍵”生產要素以及與其相關的勞動力、資產有了“效率優勢”,這是實體零售商退敗B2C的主要原因。
中國零售業、甚至中國經濟已經進入了一個“新市場格局”,我們將在這樣一個“資源占有落后、數字能力落后”的格局下建立我們所有的業務,我們的行為和我們的績效。
2013年O2O或全渠道從概念到實踐出現了“突發式”的發展。在B2C受阻的情況下,實體零售商把O2O作為自身電商“就地化”的機會,作為把傳統電商拒在門店3公里之外的機會,目標是創建一個線上線下連貫的消費者體驗。
但到了2016年,整個行業發現:簡單通過移動互聯網工具向線上遷徙“銷售過程”的O2O、全渠道,并沒有給企業、行業帶來更多的收益與能力,在這個過程當中,有很多失敗的案例;大家開始深刻反思:數字化不是簡單“使用”技術發展帶來的互聯網工具,而是必須“擁有”自身的數字化能力,“數字化轉型”真正開始成為行業主題詞。
數字化轉型很容易成為口號,核心是如何落實到零售業務本身?零售 ERP是落實零售業務最重要的方式之一;觀察中國零售業,目前絕大部分企業的ERP是本土化的,業務活動集中于購銷存,“業務歸于財務”,明顯的“財務導向”;而教科書版本的國外的ERP是成本導向的,其注重的商品管理等業務被我們所忽視,這兩者之間就存在一個GAP;到今天我們在DT時代的零售ERP,數字化支持的零售業務、活動與操作是基于顧客導向的,這又存在一個GAP。所謂的數字化轉型,就是中國零售業必須在業務上跨越這兩個GAP。
到家模式從2013年的京東到家開始。傳統電商的B2C業務在品類擴充時遇到了履約成本和顧客體驗的“兩難困境”,實體零售商的“就地化”電商業務需要完成“最后3公里”的配送,中國消費者的互聯網滲透率快速提升,在這三種力量的共同推動下,中國零售業的一個“中國特色”模式------到家模式迅速發展,今天的中國消費者已可在到店與到家模式間無縫切換。
以盒馬、京東到家、每日優鮮、美團買菜、你我您等為代表,到家業務正形成多模式的創新與實踐,成為中國零售業一條非常重要的賽道。
到家模式的第一個影響是實體零售商的3公里勢力范圍正受到有力沖擊,如何有機銜接、合作與借鑒各種創新模式,成為實體零售商非常重要的任務目標。
到家模式的第二個影響是盈利模式的基本邏輯正在發生改變。在數字化條件下,我們對模式判斷可以有更細的顆粒度,可以從平均利潤細化到邊際利潤層面,所有的創新必須力求每單業務邊際利潤大于零,燒錢集聚流量再變現的路徑已經被摒棄。
“夢為馬,骨為刀,舍命狂奔;以正合,以奇制勝,一騎絕塵。”這是每日優鮮徐正的詩句,可以強烈感受到商業創新的“中國力量”;另一個強烈感受是“中國大市場的優勢”,正如家樂福唐嘉年所說,中國是商業創新最佳的場所,這是我們的“大市場”機會,我們的優勢所在!
這張圖是上課時一直會用的,所謂“中心地理論”、也稱“商圈”理論。商圈理論的核心:位置即流量。Location、Location、Location,在最好的位置就有最大的流量。但是,數字化條件下“商圈”模型嚴重被侵蝕,高成本的線下流量正在貶值,高成本的線上流量十分匱乏,這就是我們的門店所面臨的困難。
零售商需要建立新的“流量機制”:第一,線下流量是我們的存量,我們希望通過線上觸點,把線下流量盡量低成本地轉化成線上流量;第二,當我們有了線上流量、可以觸達線上消費者時,或者推動消費者在線上完成交易,或者引導消費者反哺門店。現在根據這個流量機制有N多的技術解決方案,但核心的問題是我們的流量夠嗎?當我們已經花了很多錢、買了最好的線下位置,我們再花錢買人均148元的線上流量,我們買得起嗎?
我們需要在更大的商業體系中思考我們的流量問題。
在此給大家一個數字:7000億!中國每年的廣告投入差不多7000億,這個數字每年還在增長,這是生產商、品牌商每年花出去的錢。我們整個零售業一年掙多少錢?34萬億的消費品零售總額乘上2%的銷售利潤率,也差不多7000億,這個7000億是所有的零售業同行在分的;而廣告費7000億中,阿里的流量變現拿了1300到1500億,騰訊的流量變現拿了500到600億;所以我們要深刻的認識到阿里、騰訊是廣告商、而不是零售商,它們的線上線下融合是為了將流量圈定在一個更大的商業體系中,這是他們的商業邏輯。
這個7000億是與我們零售業最緊密的合作伙伴品牌商的廣告與營銷投入,目前還沒有與我們建立有效的“流量”連接;零售業數字化轉型的一個重要目標就是在一個更大的商業體系中、建立一個實體零售商、品牌商和網絡平臺的流量“再分配”機制,這一點十分重要。
傳統的零售業態都是“物以類聚”的,無論是百貨、超市、還是便利店,其特征是以“商品”去聚集各種特征的人,這些人是誰我們不太知道、也不太關注;傳統業態以商品驅動,消費者個體購買決策,形成規模經濟,這就是傳統業態的邏輯。
從2012年開始,以方所、小米、大悅城等為代表,中國零售的業態創新轉向“人以群分”。此業態創新以某種特征的人集聚對應特征商品;這群人有相同的特征和愛好,在社會網絡上是同質化的,彼此容易溝通;人際交往的信息成本大量降低、商家觸達人群的能力大大加強。“人以群分”的核心是“商業場景的人格化”,賣場場景是人格化的,賣場中的商品是人格化的,目標是要匹配“那撥”消費者,而“那撥”特定的消費者在數字化支持下可以形成預期的消費規模。
業態創新從“物以類聚”到“人以群分”,我倒不是想讓大家認識到兩者的區別,而是想請大家認識到這個轉變的內在邏輯!
這是2018年最重要的議題。
2016年開始,實體零售商認識到從IT到DT轉型的實踐價值,但困于無數據、小數據的現實,切實感受到所謂的“數字鴻溝”的危險,對應于所謂的“數字大象”,零售企業都可以被稱為“數據螞蟻”;隨著新零售、智慧零售、無界零售等概念的推出、以及這些概念背后的電商企業對線下零售企業的收購與合作,是否站隊、能否站隊、是機遇還是陷阱成為眾多TOP企業的困惑。
“站隊”是中國零售業整體進步的重要時間節點,從此電商與店商不再是兩個陣營,他們開始在資本、資源、流程的深度開始互補與融合,共同創新與發展。這就希望擁有“壟斷性”數字資產的電商企業能夠與實體零售商一起,以足夠的善意與決心,共同推進中國的“商業文明建設”,包括契約精神、誠信經營、反不正當競爭、消費者權益、可持續發展等,為行業帶來更為健康發展的未來。
2018年,理想很豐滿、現實很骨感。是否擁有數據可以形成“數字鴻溝”,而擁有數據與應用數據之間同樣也可能橫亙著一個“數字鴻溝”,這不僅僅取決于技術,更取決于彼此對行業的認知、對合作的態度和對組織的銜接。
評價一下2018年與我們合作的阿里,雖然不一定準確。阿里的新零售這一年基本上做成了新營銷;阿里的新零售基本上是品牌零售商的新零售,幾乎還沒有做成渠道零售商的新零售;阿里的商業操作系統可能還需假以時日;更為重要的是阿里本身也在做組織結構、業務目標的調整,對前期的實踐可能也會有研判和調整,阿里本身也在快速迭代。騰訊的智慧零售還主要處在形成示范案例的階段,其智慧零售的戰略路徑也可能需要重新審視與迭代。
面對一個“不確定性”的合作對象,我們如何應對?所以,我們好像有一個“時間窗口”,已經不象2018年那么著急。“時間窗口”有多長?2019年的數字化路徑是什么?因為這兩天大家都討論這個問題,在此就不展開了。
零售業是以不同的業態方式呈現在顧客前面的,雖然這樣的業態邊界越來越模糊,但是邊界還依然存在。業態存在差異,它們的數字化方向就可能存在差異。
超市是最廣泛的業態之一,它仍然是一個先買后賣、經營整個鏈路的“零售商”;它必須同時“經營顧客”和“經營商品”,兩手都得硬;它必須做全鏈路的數字化。
購物中心是平臺商,它過去就是“線下”的多邊市場模式,現在是線上線下結合的多邊市場模式;它并不直接去做交易,而是在平臺上撮合和促進雙方的交易。購物中心的數字化方向是建立“數字化平臺”,需求側的數字化“經營顧客”成為其核心業務,然后是建立商品和品牌的優化組合,完成供給側的匹配。
百貨是平臺商還是零售商?
百貨的數字化是否走“多邊市場”模式?是否繼續將“自營”作為創新的方向?還有一個選項:百貨是“零售商+平臺商”,這就給百貨的業態創新提出了更高的要求。目前行業對此并沒有形成共識,但這是一個重要的方向判斷。
中國零售企業在幾十年連鎖化、標準化的發展過程中,其組織結構是基于IT邏輯的,強調流程、以及節點間的有效連接,決策基本上都在總部,組織的結構與決策都體現為金字塔型;
而目前趨向智慧零售的零售企業,需要面對數字能力、數字化購物決策能力甚至更強的消費者,要求企業在終端提供更為個性化的服務,要求在流程中更多地賦予前臺一線決策、自動決策、快速決策的能力,這就需要企業開始基于DT邏輯,更強調連接過程中的數據交叉與決策,建立決策前移的組織結構。傳統的分層工作結構逐漸瓦解,并轉變為跨地點的更加靈活的內部和網絡化結構(Zammuto,2007)。
技術創新、流程再造、組織變革、激勵優化是一個動態的適配過程,而零售企業的組織變革往往在意識中就已滯后的。目前的新零售實踐中,往往還是把新零售業務當作獨立的部門,形成組織與資源的阻隔。
天虹在其技術創新的過程中,其數字化團隊在組織結構中經過了幾次迭代,也體現為企業的組織結構的變革:
從開始時的“特種部隊”階段(2013),相對獨立地開展電商實踐;到“戰略支援部隊”階段(2016),與業務部門聯接并支持業務流程的調整與協調,與此同時,各業務部門針對自身需求的數字化轉型項目,推行跨部門的任務團隊或微任務團隊,新的網絡制組織模式打破了過去的組織邊界,提高了組織的快速反應和適應能力,支持轉型突破;再到“單兵作戰系統”階段(2017),使各個業務部門、每個門店都能在公司中后臺的支持下單獨開展實體零售的數字化運營活動。
終極的商業競爭是組織競爭。
企業如何保持敏銳的感知與行動,如何高度“自覺”并“組織化”地保持對知識、技術、技能的“內化能力”,是企業發展最重要的議題。
內化能力是企業、特別是企業的管理層,將看、聽、想等思維觀點經過企業內部的嘗試、實踐與迭代,所形成的適合本企業價值與創新的“認知體系”。它其實是三個層次:第一,企業的管理層、特別是企業的老板,他必須去看、去聽、去想;第二,要在企業內部進行嘗試、實踐和迭代,光想不做還是沒用的;第三,你要對這個世界有你自己的認知和判斷,然后去執行。
原京東集團副總裁鄧天卓先生就說得特別直接,他說“創始人要擴大自己的認知,多見人,多學習、多反省”,“你必須快速迭代自己的認知能力”!
就像天虹股份董事長高書林所說,“不經歷與時俱進的動態過程,就很難對技術價值的理解、市場資源的獲取以及內化能力的培育形成充分條件,簡單的嫁接很可能是兩張皮,而不是自我全系統的改造。”
(作者:劉向東 中國人民大學商學院教授,本文首發于中國連鎖經營協會主辦的2019中國國際零售創新大會。)
