論及物流供應鏈領域投資，鐘鼎資本堪稱絕對王者。
根據烯牛數據，鐘鼎資本從2009年成立至今公開投資事件共159起，供應鏈、物流倉儲、交通運輸領域被投企業占一半以上，其中德邦快遞、云集、晨光文具等已成功IPO，科技類被投企業如G7、MOMENTA等也都與物流供應鏈息息相關，十年來持續專注于此，踐行“長期主義”，不追隨風口。
一方面，物流供應鏈領域市場分散，技術滲透相對較慢，改造空間巨大，另一方面，鐘鼎資本則有著深厚的物流供應鏈基因。
鐘鼎資本合伙人湯濤是Black Spade成員，曾創立國內領先的軟件企業慧點科技，主導參與了德邦快遞、滿幫、G7、信良記等諸多明星項目投資。湯濤認為，中國供應鏈服務規模化程度不足，供應鏈行業還存在很多機會。
近期，愛分析專訪鐘鼎資本合伙人湯濤，就供應鏈等領域的行業見解及鐘鼎的投資理念進行了交流，精彩內容與讀者分享。
愛分析：鐘鼎資本在供應鏈領域投資的整體邏輯是什么？
湯濤：這是我們深耕的跑道，在我們看來，基本上還是按照大的行業看規模，再按垂直行業去看占比。
大邏輯來看，我覺得實際上中國整體的產業效率還都不是特別高，中國過去比較專注的是生產效率，而流通效率以及采購，包括整個的計劃庫存管理，所有這些體系上，還是效率不夠高。所以我覺得，不是哪都有機會，只不過不同機會在不同的時點出來，因為行業一些投入的機會出現整合，還要有一些行業自己的機緣，這跟行業自己發生的一些狀態有關。
整體上，現在我們覺得到了一個點，咱們談到的互聯網進入到產業互聯網階段，大邏輯就是原來通過C端的很多東西，讓所有人對于移動互聯網的使用習慣已經形成。
原來我們裝一個企業軟件或者整個信息化，需要大量的培訓。一個公司里面，做培訓相對簡單，集中去培訓就行了，如果把供應商和客戶都培訓了就很難。所以過去我們看早期開始信息化的，最好是企業內部的連接，后面是解決企業之間信息孤島的問題，在美國實際上是用很大力量在突破的。只有信息整個打通了之后，才可能實現產業鏈上下游之間的信息的貫通，之后解決不對稱，翻過來能解決計劃庫存的問題。
愛分析：怎么去判斷新的商業模式？
湯濤：我覺得如果投2B的行業，更多的應該是對行業大的板塊先做判斷，在哪些地方你堅信會有東西，只不過你需要有一個好的方式去跟蹤這里面每年跑出來的一些公司，去看看他們有沒有可能出來一些新的模式。
比如我們今年年初我們投社區團購，其實最早生鮮在中國也是很麻煩的一件事，像大家原來想到的方式也就是開門店，或者最早像天貓超市那樣，天天果園那樣在線上賣的。
但是核心問題都沒有解決。第一個損耗，第二個交付成本，門店的速度和門店本身的資金等等。社區團購出來以后，你突然發現原來這也是一種挺好的形態，第一個，它把到宅的配送變成了到門店自提，同時也不需要特別大的門店，小的那種就能夠解決很多問題。
今天看到的一些商業模式有問題，就像在2011年天天果園和我聊，我們也覺得B2C電商客單價沒有200塊錢不可能交付，大家都覺得不可能賣菜，到今天為止，突然間發現原來電商可以賣200以下的。
這個就是商業模式本身，它發現了一些點，拼接起來，就把當年我的問題解決了。所以我覺得市場在那里，至于是怎么去解決這些問題，只能等那些厲害的人出來。
愛分析：怎么考量一個模式的價值度？
湯濤：大邏輯就談一個詞，實際上還是要看結構性成本變化。說白了，任何一個商業模式的存在不會憑空出來，一定是要創造額外的價值，這個價值在供應鏈中間就是結構性的變化。你是否能夠真正給整個行業帶來相對比較顯著的利益，出現以后更多人去分享，這樣的話你能拿到你那一塊，要不然你很難去撼動上游。
愛分析：怎么對比交易驅動模式和單點的SaaS？
湯濤：我們看更多是以交易為驅動的方式。我覺得交易驅動的價值可能會更大，因為它本身它能夠獲得的價值不光是數據或者價格，它能夠節省出交易鏈條上的部分利益，和上下游分享，所以我覺得這樣的公司可能更大一點。
愛分析：跟渠道商模式對比，為什么賦能模式跑得不是特別好？
湯濤：美國做賦能也能做很大，但賦能模式在國內還沒有到合適的時間點。企業做賦能的價值沒有被完全認同，所以沒有人買單，但可以觀察到的是，企業越來越愿意為軟件付費，所以方向仍然是發展的。
愛分析：就交易而言，哪些行業的供應鏈有比較大的變化機會？
湯濤：我們歷史上布局的，比如像汽配，像快消，像工業品，這都是巨大的行業，因為本身行業規模很大，然后也很散。美國有很大的公司，中國現在還沒有，所以這些行業我就投了一些，我們覺得還有機會。
因為整體上來看，這些行業的產能過剩，分銷環節多，庫存積壓嚴重，信息嚴重不對稱，零售終端很分散，然后上游生產端也有很多效率提升的點。
比如我們投資的震坤行，是一家服務制造業的一站式工業用品服務平臺，傳統的MRO行業即是上下游分散、SKU多且雜，管理成本高、易造成呆滯庫存，震坤行是通過數字化的網絡協同，實現工業用品高效、透明的一站式采購，降低了客戶的直接成本和管理成本。
行業的機遇會在不同的時間點出現。比如汽配行業，中國存量的車越來越多了，脫保的車輛多，這就給了一個脫保車的后市場。一個迅速增加的后市場，壟斷性增加的過程中，維修這個事情，消費就變成價格了。
像整個汽配的話，我們原來看的時候，也就是過去這一兩年，覺得它增速一直沒有達到行業自己的預期，這個過程當中未來幾年機會比較大。我覺得任何一個產業的調整，它有國與國之間的區別，比如說中國維修端不合規不上稅，還有一些假冒偽劣等。
愛分析：怎么看待做平臺和做自營之間的平衡？
湯濤：我覺得大家不要供應鏈泛化，傳統的加工，再加上用新的方式去做分銷，這還是一個制造型企業，就看你的能力是分銷能力還是加工能力。
企業需要定位自己的核心能力，認清自己的核心價值。從事供應鏈服務的企業，可以在生產環節創造價值，也可以在流通環節創造價值，選擇在哪一環節發力取決于企業的核心能力。
從美國市場的過往經驗看，這兩種能力往往是相互制約的。如果渠道商的自有產品非常強，競爭對手就不愿意進入該渠道，渠道本身的競爭力就會被削弱。
愛分析：怎么看供應鏈金融與交易之間的關系？
湯濤：供應鏈金融更多是工具，不是商業本質，最終要靠交易或者服務本身。如果做交易本身沒有收益，要靠金融實現收益，難以實現長期發展。
愛分析：怎么考察創業者？
湯濤：要求要懂行業，以及行業的利益關系，這是核心的門檻。
這比很多2C模式的要求更高。懂C端的需求相對簡單，假設我有很好的同理心，我就是這類人，我很容易懂跟我一樣的人，即使我不是我也能夠用別的方式去了解，但懂B端的需求就更難一些。
愛分析：現在供應鏈領域到了怎樣的階段？
湯濤：第一個，所有行業都還沒有形成最后的終局，所以大家都還有機會。第二個，即使現在出現了一些單獨投資的熱潮，這些企業不像2C的可以一年漲十倍，2B的公司內生增長會特別重要。
愛分析：怎么看待公司未來的規模上限？
湯濤：如果你看一個2C的公司，比如看直播或者是看視頻，他在市場剛開始的時候是由一些創業型的公司，可能發現了需求，定義了商業模式，然后消費者認知到這是新的東西，消費者開始加入，開始玩，他獲取客戶，迅速成長，所以它的市場規模是被幾個公司撐大的，有可能你算市場規模的時候，基本上頭部公司占很多，所以它的市場不斷在擴大，然后這些公司的估值是頂著市場規模在往前走，容易形成頭部聚集。
2B的公司邏輯是什么？它先畫一條線，這是個500億的市場，小散在玩，沖進來拿了五個億，在行業里面很大，占1%，然后干了一年，十個億，2%，再干一年，20個億，4%。本身市場也在漲，那它的路是什么？
所有人都會意識到，雖然我現在可能越做越大，管理越來越復雜，但是你在存量市場中間占比還是很小的，它在巨大的存量市場中間的想去搶競爭對手的份額，這個路非常難。
所以即使今天看，我覺得他們干到幾十億上百億，在他們的行業里面還都是一個小家伙。即使將來上了市，我估計可能很多人還得走很遠，最終可能到美國一樣，公司能占到10%-20%的市場。
愛分析：巨頭會搶占很多市場嗎？
湯濤：其實我覺得有時候巨頭沒那么可怕，因為它自己內部有它一套完整的體系，經過多年的磨合。
比如集團買流量的人會算賬，我怎么買下來，買到我主站的流量怎么做分配，是基于你們產生的效率來看。原來我整個這套方法都完整成熟了，我就知道多少錢買流量，能夠產生多少的GMV，最終我的整個KPI能不能完成。
現在放在哪個老大身上，或者在下面這些高層的角度，誰敢對一個不確定的商業模式去投入巨大的資源？誰都不敢，因為它不是一個完整閉環的事情，能看出效果。
愛分析：從原來2C的供應鏈基礎上轉化2B效率會比較高嗎？
湯濤：大家在琢磨這個事兒，就是所謂的供應鏈復用的問題，但我覺得這個還不是效率問題，可能最核心的東西，還是你到城市端以后的整體倉配網絡，包括你整個營銷體系的管理。
所以有可能要重新去建這個過程，我覺得肯定大公司有它的優勢，但長期來看這個事，大家都有機會，因為市場大，也不可能是一家的。比如一個便利店，他天生也不愿意只從一家買東西，一直是貨比三家，所以他自己供應商有很多。
愛分析：怎么看并購的意義？
湯濤：有價值，從美國的情況看，公司上市后會出現大量并購。未來國內也會出現大量并購，但現階段也沒有到時間點，得有足夠大的企業才能展開。
上市后企業的成長一定需要并購，再消化吸收，整合到自己的業務中。國內仍有較大潛力，且2B行業成長周期比較長，但很穩定。
