2014年年中，由經緯創投組織的一支“SaaS取經小分隊”來到了硅谷，他們四處探訪，想要一網打盡美國SaaS公司成功的秘密。
小分隊的拜訪名單上，包括Salesforce、Twilio、Taleo、Workday、Box等明星SaaS公司。每到一處，中國取經者總會拋出三個問題：
管理類SaaS軟件，免費可行嗎？
做大客戶還是小客戶？
為什么SaaS會取代安裝版軟件？
彼時國內SaaS市場剛起步，主流觀點都是要做小客戶和免費產品，但這支“SaaS取經小分隊”卻獲得了非常統一的回答：
免費？沒聽說過；
SaaS肯定做大客戶；
為什么換？成本。
此行后，經緯創投在國內的投資開始逐漸轉向大客戶類創業項目；同行的北森CEO紀偉國回國后也堅定不移地帶領團隊投身大客戶市場。
而紀偉國在“三回答”之外，還得知了一個令他驚訝的消息：
包括Salesforce、Workday在內的不少美國明星SaaS公司都已在做自己的PaaS（Platform as a Service，平臺即服務），以平臺形式提供開發、運行、管理商業應用程序的環境和資源。
當國內SaaS還在焦灼于面向小客戶做標準化、規?；瘯r，北森走上了一條在當時不被理解的路：做大客戶、打造PaaS平臺。
到2016年，國內SaaS廠商逐漸達成共識：小客戶的付費意識不足、能力薄弱，自身存活率低，SaaS市場應該轉向中大型客戶，且必須收費。
挺進大客戶的各玩家，做出了一個不約而同的選擇：做PaaS。
銷售易、有贊、明道、網易云信、騰訊企點、紅圈營銷等公司紛紛在2016年前后發力PaaS平臺。
然而，3年下來，“SaaS廠商做PaaS”仍面臨爭議：踐行者有北森、銷售易、有贊等，反對者的代表有六度人和。
但雙方都不可否認的一個事實是，搞了3年的中國SaaS的“PaaS化運動”難點重重，投入巨大，且仍處于相對初級階段。
本文，「甲子光年」圍繞SaaS的PaaS實踐，采訪了北森、銷售易、紅圈營銷、有贊、Zoho、六度人和（EC）、容聯云等多家SaaS廠商，及翊翎資本合伙人范維肖、李棟、明勢資本合伙人曾穎哲等數位投資人、分析師。
在中國，SaaS廠商做PaaS到底是明路還是坑？在服務好大客戶之外，PaaS還有其他邏輯嗎？
2015年，CRM廠商銷售易遇到了一個難得的某知名乳制品企業。當時，該企業“三番五次”地找上門，希望對旗下7個系統功能模塊、近120個功能點做優化，以服務集團一線銷售業務。
但該乳制品企業的需求很復雜，銷售易可以硬著頭皮接，獲得不錯的收入，可是這種做法要鋪大量的人搞服務，類似本地部署，很難兼顧產品更新和業務擴展，非?！安籗aaS”。
最終，銷售易只好眼睜睜看著大單流失。 這之后，銷售易加大了對PaaS平臺的投入，“當時如果不做PaaS，公司的成長就非常有限?！变N售易CTO張忠告訴「甲子光年」。
“要做中大型客戶，沒有PaaS玩不了?！北鄙o偉國也持相同觀點。
上周四（8月8日）舉行的北森用戶生態大會上，面對臺下1000多觀眾，紀偉國用一行亮色大字宣示了他的行業論斷： 無PaaS，不SaaS。
在此之前，北森已在PaaS上投入了5年。在2014年拜訪Salesforce回國后，紀偉國很快就組織起了近100人的PaaS團隊，重構北森當時已積累了4年的底層平臺能力，并于2015年7月發布了第一款PaaS平臺——BeisenCloud。
不管是銷售易因流單的痛定思痛，還是北森因取經獲得的戰略前瞻，他們做PaaS的一個最直接原因就是：適應大客戶的定制化、個性化需求。
就像明勢資本合伙人曾穎哲向「甲子光年」闡述的一條企業服務投資邏輯：“不要在乎產品是標準還是非標，關鍵是效率?！?nbsp;
PaaS的價值在于，中國客戶對非標產品和服務有強烈需求的情況下，它能以更高的效率完成交付，從而達到規?；?。
從這個原點出發，國內SaaS廠商做的PaaS大多是APaaS（AplicationPaaS）。這是一種極具效率的應用開發平臺，也被稱為“低代碼平臺”，可使用可視化界面下的插件或簡單代碼快速開發云應用。
目前，網易云信、容聯云通訊、極光大數據、神策數據等國內SaaS廠商都已涉足APaaS：
在構建APaaS的具體路徑上，北森和銷售易都借鑒了Salesforce：先推出給內部開發人員和部分客戶使用的PaaS平臺；然后再推出給ISV（Independent Software Vendors，獨立軟件開發商）和客戶可自主使用的開放PaaS平臺，希望借助生態的力量，讓PaaS上再長出新SaaS，一起滿足更多客戶的更多細分需求。
銷售易已于去年推出了面向家裝、汽車等行業的定制化CRMPaaS平臺；北森則將在2020年上半年推出面向合作伙伴的開放PaaS平臺，并在2021年實現對ISV全面開放。
在銷售易、北森等廠商的設想中，他們借由PaaS獲得的競爭優勢可被歸納為4點：
1.更高效地滿足需求——PaaS可提高定制化需求開發速度，減少單個項目的開發、實施人員成本；
2.增加客戶粘性——客戶的個性需求越被滿足，越不容易流失；
3.打造護城河——單做SaaS容易陷入同質化競爭，而技術上更難實現的PaaS增加了產品的厚度和復雜度，不易被快速模仿；
4.形成生態，聚焦核心——以上各點疊加，再加上開放PaaS平臺的生態凝聚力，能讓掌握PaaS的SaaS廠商將更聚焦在開發和迭代上，鍛造、強化自身核心能力。
以上設想已逐步照進現實。
今年，曾錯過某乳制品龍頭企業的銷售易接住了一個大客戶：中國機械工業裝備制造領域的銷售額老大——上海電氣集團。
在新簽的大單中，上海電氣要“從整個集團層面借助銷售易CRM實現項目精細化管理，以及全業務模塊的數字化轉型”，涉及其旗下分布在新能源及環保、高效清潔能源設備、工業裝備、現代服務業等行業的四大產業集團及50多個子公司，共計近3000名銷售人員。
這么大規模的復雜需求以往難以承接，但已有了PaaS能力的銷售易不會讓自己再丟單，基于PaaS平臺，銷售易除了提供一些標準模塊外，他們也快速為上海電氣開發了OKR管理系統、會議預定等工具。
“相對于碼代碼的方式，PaaS平臺可以至少提升10倍的開發效率?！睆堉腋嬖V「甲子光年」，現在銷售易大概46%的客戶都在用其PaaS平臺做應用開發和延展。
北森也在通過PaaS平臺開發原生的HR SaaS產品。據北森自己測算的數據，開發速度提高了4-5倍，開發成本降低了約70%；在給京東方做校招面試協同系統項目時，傳統開發方要將近580人天的工作量，用北森的PaaS只需要180人天，工作時長壓縮至近乎原來的三分之一。
但另一個不可忽視的事實，投入PaaS的SaaS公司，雖然更好地接住了大客戶，但目前仍普遍處于虧損狀態，北森、銷售易、紅圈等公司近年都未盈利。
至少從現階段情況看，PaaS還未充分跑完“高效服務定制化需求，從而帶來規?；找妗钡拈]環。
甚至有有接觸過大量SaaS項目的一位投資人告訴「甲子光年」：做PaaS，只是活得不好的SaaS廠商制造想象空間，在一級市場換取資金的權宜之計。
到底是時候未到，還是方向有誤？
同為CRM廠商，六度人和CEO張星亮更傾向后者，他不太認同目前國內廠商布局PaaS的做法，早在2017年，他就對外宣稱：做PaaS就是個坑。
兩年過去，他的想法沒變。“什么PaaS我都不建議?！睆埿橇粮嬖V「甲子光年」。
鮮明的觀點背后，是六度人和對PaaS邏輯的觀察。
張星亮認為，PaaS的核心價值是要實現邊際成本遞減。而要達到邊際成本遞減，必須先有大量客戶，才能抽象出可以復用的共性模塊。換言之，直接為了更高效服務大客戶定制化需求而做PaaS，不符合PaaS的基本邏輯。
回到PaaS的起源，它的雛形誕生于軟件時代SAP服務制造業的實踐。
在服務大量客戶后，SAP發現制造業企業普遍有進銷存等通用需求，于是把拆分好的業務做成對應組件，存在軟件庫里；再需要服務新客戶時，直接從庫里調組建拼接，大大減少了邊際成本。
2004年開始，Salesforce又把這套理念搬上了云，并最終在2007年推出了開放PaaS平臺。
在Salesforce的“多租戶架構”中，PaaS進一步從需要本地部署的可復用工具箱進化成了可在線迭代、更新的平臺，邊際成本進一步降低。也是在這一過程中，原本以中小公司為主要客群的Salesforce逐漸遷移至大客戶市場。
總結這個歷程，PaaS的形成需要兩個關鍵要素：
1.客戶本身集中度高——這才有抽取共性的業務基礎，比如SAP的優勢領域一直是制造業。
2.初期積累足夠多的客戶——這才能抽象出足夠多的共性需求，沉淀出足夠多的“庫”；Salesforce在2004年開始做PaaS時，已有十多萬客戶，其中有大比例是中小企業；而國內聚焦大客戶的CRM公司在2016年前后開始投入PaaS時，客戶量級普遍在數千家左右。
有贊CEO白鴉曾也公開表示，做成PaaS的核心有兩個：一是有一流的SaaS或應用；二是有一定量的客戶。
這也是為什么Salesforce在成立的頭9年里，都把重心放在中小客戶群，到2008年，才開始主攻費意愿更強，客單價更高的大客戶，這一啟動時點也和金融危機使大企業普遍縮減成本有關。
“一開始就做大客戶，很容易做成項目制。連公司的CEO都撲到項目上，哪有精力做共性的抽取?！睆埿橇琳f。
六度人和（EC）自己確實堅守著從小到大的原則，目前80%的客群是中小客戶，且取得了不錯成績：在2014年轉向社交化CRM后，六度人和去年市場收入已達3.2億，現金流良好，并且逐步有大客戶開始選擇EC，平均客單價從2014年的5000元，漲到了現在的幾萬元。
另一個不看好PaaS實踐的原因是時機。
“早在10年前，Salesforce投資方向就不放在PaaS領域了”，每年都跟Salesforce密切交流的張星亮注意到，Salesforce密集投入PaaS是在2004年到2009年，此后，其業務重心以轉換為以下3點:
1.社交化：大力幫助企業連接社交網絡，Salesforce進入Social CRM階段；2.數據化：在借助互聯網化工具，積累了大量數據；3.智能化：有了大數據，又可以進一步做AI，提升效率、優化業務。
近年來，Salesforce還收購了包括RelateIQ、Implisit Insights、Tableau等在內的大量數據智能公司，它已將自己定位為一個大數據AI公司。
巨頭新轉型，是因為時代變天。
2012年以來，一是移動互聯網的成熟，讓傳統企業有了微信、小程序等多種對外連接手段，互聯網化程度加深；二是新的AI、IoT、數據技術進入商業化落地階段，最先著眼于更易被改造的前端環節，如信息流分發、支付、營銷等。
兩因素疊加，各種企業與信息技術的融合從IT化進入了數字化和智能化階段，相當于重開了一輪從前端改造逐漸深入到后端改造的新輪回。
“如今中國進入產業互聯網時代，SaaS應該做的，是基于互聯網連接企業內部和外部做，以及做商業改造?！睆埿橇琳f。
但值得注意的是，張星亮說PaaS是坑，是有時限的。擁抱新型信息技術的順序，總會經歷從淺到深、從前端到后端的發展歷程。
“有了數字化、智能化后，會不會反過來做流程化？會。但是要先重構了商業，才會再重構業務流程。等大家把產業互聯網的前端改造得比較好時，會往后端做?！睆埿橇琳f。
而回到大部分SaaS廠商目前奮戰的大客戶領域，SaaS廠商做PaaS，幾乎成了頭部廠商的共同判斷。
前蘇聯著名發明家阿奇舒勒曾說：兼顧矛盾，是所有創新性解決方案的起點。
中國的一批SaaS玩家相信，在兼顧“客戶的多元需求”和“SaaS廠商自身規?；l展”的矛盾上，PaaS是一把利器；為了驗證這個想法，他們已投入了難度遠超想象的跋涉。
要做出PaaS，這枚想象中的SaaS的二級火箭，并不容易。
“PaaS如同一座冰山，大家看到的只是上面的20%，剩下80%的部分都是痛苦和辛酸，被我們這樣的人吞到了肚子里?！奔t圈營銷CMO劉豪中告訴「甲子光年」。
哪怕是在做PaaS上已有階段性成果的北森、銷售易都不禁對「甲子光年」吐槽，做PaaS的難度“幾乎讓公司快黃了”。
“過去了，就厲害，過不去就死了?！奔o偉國說。
做PaaS的第一個難點是，技術難度大，系統復雜。
Zoho PaaS事業部總監張倫做了一個對比，單機版的開發平臺相當于只供單人使用的一臺計算資源，而PaaS平臺可被看作是兩百個機器連在一起的網絡矩陣，同時為兩萬人提供編程環境，其復雜度可想而知。
Zoho基于從1996年開始做網管開發平臺的能力，打通了各種底層通信協議，才在此基礎之上較快地形成了PaaS平臺，但也分別在2009年和2015年經歷過關鍵版本的迭代，如今能夠支持自己的幾十種SaaS應用。
此外，SaaS公司涉足的APaaS還需要和業務有緊密結合，需要克服業務的多變性與PaaS開發的長期性之間的矛盾。
2016年，北森PaaS平臺雖已成型，也能快速構建SaaS應用，但是在HR的細致管理需求，比如跨部門考核、權限設置等功能上，仍有不足。于是北森又花了近三年在HR特性和細節場景上反復打磨，才到了能將其開放的臨門時刻。
每家SaaS廠商都會有類似的打磨過程，且離不開客戶。“沒有客戶、沒有需求，怎么做平臺？靠自己是編不出來的?！奔o偉國說。
與業務的結合，讓PaaS必須當“東家之子”——增之一分則太長，減之一分則太短。
“整套系統架構之初，就要考慮很多細節，比如如何實現對每一個環節的監控和可視化，如何對整個程序進行快速預警等，開始不想好，后續很難插入。但過度設計也有問題，比如想了一個五年的架構，很有可能在第三年就不適用業務需求了。”北森技術總監孫江談到。
由以上兩個難點，不難想到，一旦開始做PaaS，財力、人力的投入都接近無底洞。
據SaaS行業獨立咨詢師吳昊保守估計，要做成能讓ISV做產品開發的APaaS平臺，至少需要5000萬研發費用。這種高門檻，只有財力雄厚的電信運營商、互聯網巨頭、傳統軟件企業、頭部創業公司才能做到。
在線客服軟件商美洽總裁兼CTO李令輝曾對外透露，Salesforce有近4000位工程師在做PaaS平臺，每年的人力成本接近10億美金。
“你會發現，懂技術的人有，懂業務的也有，但會做PaaS的人就很少?！奔o偉國說。 銷售易CEO史彥澤2017年就在硅谷設立了研發中心，招募了來自SAP、Salesforce、Oracle、Marketo、NetSuite的專家，才讓其PaaS平臺能較快成型。其CTO張忠也是SAP老將，如今一半時間在國內，一半時間在國外。
這些難處也透露出如今中國SaaS廠商做PaaS的現狀：能力不足、積累不夠。
吳昊與業內幾家頭部SaaS公司的CEO交流后，將SaaS廠商做的APaaS分為四層，金字塔尖的第四層能開放給ISV做產品開發，這是完備的PaaS，Salesforce已到了這一步；第三層能讓客戶、集成商做開發；第二層只能供SaaS廠商內部開發人員開發；第一層則只是開放一些API接口和高可配置特性（如自定義對象、BI報表、BPM流程引擎及大量配置參數等）。
“很多公司花了三個月時間，就說自己有PaaS平臺，甚至聲稱已經登頂，這簡直就不敢相信。”張忠告訴「甲子光年」。
“目前國內只有少數廠商能做到第三層，大多數SaaS廠商都處在第一、二層。僅達到第一層不能算真正的PaaS，這是普通SaaS和傳統軟件產品都有的特性?！眳顷徽劦?。
能夠真正做APaaS的SaaS廠商在國內并不多，而且費了老勁的APaaS，并不是用來直接賺錢的，它更像一種內功修煉。
Salesforce每年花10億美金做PaaS，實際帶來的營收才占總營收的10%。紀偉國也告訴「甲子光年」，他們沿著滿足大客戶的需求做PaaS，并不是要期待PaaS業務本身有多大增長。
但在中國市場，SaaS廠商做PaaS只有這一種邏輯嗎？
今年7月，一家名不見經傳的SaaS公司——智布互聯，在愁云慘淡的一級投資市場獲得了近20家投資機構的追捧，其中不乏國內頂級機構。
這家公司成立于2014年，其獨特模式在于，它既做切入生產流程的管理SaaS，又做參與前端交易的B2B平臺，或可定義為“交易型SaaS”。
跟銷售易、北森相似，創立之初打算服務中小織廠、染廠的智庫也遇到了“中小企業陷阱”，但他們接下來的選擇不是切入大客戶，而是思考原有客戶群真正的需求是什么。
其創始人傅俊超在拜訪了多家廣東紡織廠后的判斷是：中小企業老板不在乎效率，關心的是賺錢。
沿著這個思路，智布開始挾訂單以令眾廠，幫紡織廠拉成衣廠的訂單，但前提是“你要用我的系統”。
這就讓智布在原有業務上多了一層連接紡織廠和成衣廠的B2B交易服務。
而相比只切交易的B2B平臺如找鋼網，這種從SaaS長出來的B2B有額外好處：不僅可通過撮合生意賺平臺服務費，還能因原有SaaS產品對生產效率的提升，做大中間環節差價，從而賺到更多“倒賣”的錢。
這是因為智布本來的SaaS產品融合了IoT技術，能通過傳感器收集織機轉速、針線速、工廠運營數據，進而實時監控生產，這就能更高效地面向多家紡織廠拆單、派單，比如讓單個紡織廠在某一時段內，只生產一種SKU，從而最大化產線生產力，降低成本，賣給成衣廠時，即使價格與市場持平，也能賺更多。
曾在A輪投資了智布的翊翎資本合伙人李棟舉了個廣東紡織重鎮佛山張槎的例子：當地超70%的織廠產能都接入了智布互聯平臺。李棟稱，智布能幫合作緊密的工廠將平均開工率從60%提升至85%以上，且90%以上的產能來自智布提供的訂單。
智布還曾經接觸過一張大客戶訂單，因為交期緊張，一般工廠無法接單，最終通過智布互聯的平臺由48家工廠合作完成。
“如果在該行業連接的廠商足夠多，那么智布就會成為一個分發平臺，實現整個產業鏈的高度協同，這中間釋放出的效能難以想象?！崩顥澑嬖V「甲子光年」。
目前，智布的月訂單量已過億，在年收入過億并不容易的SaaS行業，這個數字確實對資本非常有吸引力。
今年7月在上交所敲鐘上市的產業互聯網第一股——國聯股份，也是類似的路數。
國聯股份通過提供涂料化工、衛生用品、玻璃等不同行業的交易B2B電商平臺——涂多多、衛多多、玻多多，同時在上下游工廠端生產制造環節接入提升生產效率和質量管理的SaaS系統。
其招股書顯示，2018年公司實現營收36億元，稅后凈利潤1.08億元；近三年來，營收復合增長率達162.64%；凈利潤復合增長率達107.95%。
這種更深度的B2B類SaaS，不僅通過幫人省錢或賺錢來盈利，同時靠一種組織上下游交易的新方式，創造出了間隙處的價值空間，然后賺差價。
一些傳統品類的HR、CRM、IM類SaaS，比如釘釘已接入了公務差旅、發票報銷等功能，提供部分交易服務，還在去年接入了1688企業匯采，開始進入供應鏈協同市場。
“這不是Software as a Service，而是Service as a Software?！瘪呆豳Y本合伙人范維肖說。交易、供應鏈管理等服務才是需求本質，software只是表達手段。
此類至少切入2個環節的交易型SaaS，在中國也許更好賺錢。
因為伺候中國的大客戶很難，在大客戶自己的地盤里伺候大客戶就更難。
許多中國大公司過去只有IT運維團隊，而無開發團隊，習慣接受定制化服務；這種情形又在軟件行業里養出了一批貼身伺候大客戶的集成商，它們在多年服務國企、央企占比較高的中國大公司的過程中，積累了深厚的資源、資質，很難被顛覆。
此時，切入上下游之間，任何一方都控制較弱的"真空地帶”的交易型SaaS，則是一種繞過圍墻的巧妙方式。
交易型SaaS，未來也要做PaaS。
成立5年的智布，已組建了一支200多人的研發團隊，在不斷優化已有SaaS產品時，也在投入研發SaaS產品進入紡織、印染意外的其他布料加工環節。
“智布一定會做PaaS?！崩顥潓Α讣鬃庸饽辍拐劦?，隨著各環節SaaS逐步推出，未來一定需要PaaS來整合這些產品和能力。
而且更為重要的是，有了PaaS還能長出更多新SaaS。智布這類公司，理論上也可切入物流、供應鏈金融（但需要牌照）等服務，這需要PaaS來支持更多產品的快速研發。
“先以SaaS為刀尖切入行業，再用PaaS建立行業位置，然后再長出好多SaaS提升行業效率，這是行業里沒人做的事。所以為什么要關注上游下游鏈條？你去關注單個環節內部，效率提升肯定是受限的，因為已有的這撥人、這個管理機制在阻礙你。但是上下游之間不一樣，沒人能一人控兩端，對吧？”
在通過投資智布并摸清這種模式的邏輯后，翊翎資本范維肖、李棟還在尋找甚至孵化更多類似項目。
一個值得玩味的細節是，北森和六度人和在闡述做PaaS和不做PaaS的思考時，都提到了Salesforce的相似實踐。
但國外市場能跑通的方法，不一定全部適合國內。
Salesforce投巨資做PaaS有一個前提：美國資本市場認這種不盈利，卻現金流相對良好的公司。成立于1999年的Salesforce于2004年上市，但直到2016年才實現盈利，而它的股價仍一路從3.95美元攀升至目前的約140美元，市值已達1245億美元。能從公開融資渠道獲得源源不斷的資金，是Salesforce Dream Big、追求長遠的支撐。
然而，有一個不變的東西一定可以跨越地域、時代，適應不同市場土壤與民情，那就是價值本身。
這是生意和商業的原點，卻容易在紛繁的流行概念中逐漸失焦。
所以別看對一些相對頭部玩家而言，PaaS已成為一種進階實踐，但從創造價值、解決客戶需求的角度出發，在何時做、怎么做PaaS上，SaaS廠商還需結合自身實力和階段，審慎判斷。
“大企業客戶是企業級市場的主要客群，很難完全用公有云SaaS的形態來滿足客戶需求。需要對行業、場景有更深的理解，并與之融合?！比萋撛艬PO熊謝剛提到。
對現階段實力或對應的市場需求，沒到PaaS這步的SaaS廠商，從客戶價值倒推，真正要思考的是：需要被改造、提升的業務、環節、場景、行業是什么，SaaS類產品能否在滿足需求上發揮作用？以及在新的技術環境下，是否有新的機會？
而對已瞄準了中大型客戶的相對成熟的SaaS廠商，PaaS確實是助力已有產品和服務騰飛的二級火箭：
對公司來說是如此——北森、銷售易、紅圈等客戶多、體量較大、發展較久的公司，需要用PaaS平臺突破增長、服務的能力瓶頸，實現自身的新進化。
對整個SaaS行業和他們所服務的客戶來說也是如此——垂直領域的開放PaaS平臺會成為未來趨勢，它有利于帶動更多服務方、ISV一起做出更多應用，滿足客戶細致需求，真正實現客戶成功。
紀偉國講了個小故事，在此前北森內部使用PaaS平臺時，有員工在內部Hackathon大賽時開發了一個圖書管理應用，“我一直懟他們，閑得無聊，做這個？結果真有客戶用起來了?！?nbsp;
“其實每個場景都有客戶在用，”紀偉國說，“我們能做到的很有限，最后要靠生態，比如外派廣告管理、宿舍管理、人力資源巡店系統，現在都做不了?！边@些北森暫時做不了的場景，都對應著客戶的真實需求和痛點。
不管是在特殊市場環境下更好服務大客戶，還是在新技術浪潮里，切入新機會。乘著PaaS這枚二級火箭，中國SaaS廠商以及更廣闊市場里各類中國企業的升級、發展，會留下屬于這一市場自己的SaaS故事。
2014年，經緯企服取經分隊求索硅谷；2024或更久之后，中關村、南山、張江，會迎來懷抱相似心情的訪客嗎？
