經(jīng)濟(jì)增長趨緩，眾多企業(yè)將降本增效提升到戰(zhàn)略高度。采購管理即是企業(yè)管理支出的重中之重，快速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，甚至進(jìn)一步延伸自動化和智能化，是當(dāng)前最有效的效率提升手段。

美國采購數(shù)字化概念及產(chǎn)品面世先于中國20年誕生，其中以產(chǎn)品易用性著稱的Coupa更是以黑馬之姿快速搶占市場，拿下眾多大客戶，并在2019年股價一路飆升。中國采購與支出管理的發(fā)展路徑將如何呈現(xiàn)？誰將成為中國市場巨頭？以Coupa為代表的新一代廠商提供了參考答案。

 2019年初至今，以采購數(shù)字化起家的美國企業(yè)支出管理解決方案領(lǐng)導(dǎo)廠商Coupa的股價已實(shí)現(xiàn)120%增長，在眾多SaaS公司中一枝獨(dú)秀。雖然眾多分析師認(rèn)為Coupa股價已然太高，但仍擋不住資本市場熱情高漲。 

反觀國內(nèi)市場，采購數(shù)字化領(lǐng)域雖有SAP、Oracle、用友等多家老牌ERP廠商與多家實(shí)力不俗的創(chuàng)新公司同臺競技，卻并未得到資本市場的密切關(guān)注，競爭格局也不明朗。 縱觀SaaS各細(xì)分領(lǐng)域，采購數(shù)字化屬于小而美的市場。 

根據(jù)Gartner報告，以采購流程為核心的IT解決方案（procure-to-pay，簡稱P2P)2020年市場總規(guī)模為32億美元，復(fù)合增長率10%，按照2018年29億市場規(guī)模，Coupa的市場占有率為9%。 

但這一市場集中度非常高，2018年Ariba市場占有率為40%，預(yù)期2019年Ariba（2018年收入11.68億美元，增幅3%）和Coupa收入總和達(dá)到15億美元，即頭部兩家市場占有率總和為47%。 除了一體化的采購流程以外，概念更廣的BSM（企業(yè)支出管理）還包含單獨(dú)的費(fèi)控報銷等模塊，例如SAP收購的Concur，而且市場集中度更高。 

觀察整個BSM領(lǐng)域，存在少量在細(xì)分市場中競爭力較好的廠商，其客戶定位和目標(biāo)行業(yè)及地區(qū)有所區(qū)分，通常有自身優(yōu)勢突出的產(chǎn)品模塊。但隨著客戶對一體化解決方案的需求增長，以及供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)價值突出，未來兼并整合仍有較大可能。 

類比美國，中國市場僅采購數(shù)字化解決方案本身至少在30億人民幣，預(yù)期未來也將形成高度集中的競爭格局，出現(xiàn)至少一家行業(yè)巨頭。 

Coupa究竟如何得到市場認(rèn)可與資本熱捧？采購數(shù)字化領(lǐng)域公司有怎樣的發(fā)展規(guī)律？產(chǎn)品體系將如何演變？這一領(lǐng)域是否具備投資價值？掌握了海外市場的歷史軌跡，或許能夠給中國市場競爭者和投資者以啟示。

01

覆蓋多場景實(shí)現(xiàn)全面管理，產(chǎn)品一體化整合是終局

BSM等支出管理應(yīng)用最早是因?yàn)镋RP無法滿足內(nèi)部和對外協(xié)作的需求而產(chǎn)生，涵蓋采購管理、差旅報銷和靈活用工等各項(xiàng)支出的可視化、協(xié)作、管控、分析等。

采購管理最先出現(xiàn)，后多模塊進(jìn)行了一體化整合，形成了行業(yè)內(nèi)通用的Procure to Pay （P2P）概念，指采購管理、發(fā)票管理、費(fèi)用管理、支付管理全流程四大核心模塊。

觀察Coupa的產(chǎn)品線，除了四個核心模塊，還包括戰(zhàn)略尋源、合同管理、靈活用工、供應(yīng)商管理和支出分析五個附加模塊，給出覆蓋全流程、全類別的支出管理方案，并基于累積的用戶網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，打造出社區(qū)智能、供應(yīng)商優(yōu)惠和開放商務(wù)網(wǎng)絡(luò)三大增值服務(wù)，使客戶和供應(yīng)商雙方都更加依賴于Coupa的網(wǎng)絡(luò)，尋求采購決策優(yōu)化或拓展客戶渠道。 

Coupa從采購管理起家，除了自身投入研發(fā)，利用收購逐漸整合各領(lǐng)域的支出管理公司是中期發(fā)展的主弦律，包括SAP收購差旅費(fèi)控供應(yīng)商Concur也是類似的邏輯。持續(xù)在單點(diǎn)投入的公司，例如比Coupa早十年成立的Determine只關(guān)注采購一個場景，客戶定制化能力強(qiáng)，而市場表現(xiàn)不佳，2004年以來股價持續(xù)下滑，最終退市。

 隨著企業(yè)對數(shù)字化要求提升，覆蓋全部支出場景，貫穿各個支出環(huán)節(jié)的一體化方案更有利于整合管理與分析，由此產(chǎn)生前瞻性的戰(zhàn)略采購決策有機(jī)會進(jìn)行整合。因此，愛分析認(rèn)為，早期從不同場景切入的競爭者勢必會走向整合，率先實(shí)現(xiàn)一體化的優(yōu)秀產(chǎn)品將獨(dú)占鰲頭。 

目前國內(nèi)競爭者大都分散在各個場景，例如從采購商城切入的商越，從供應(yīng)商管理切入的企企通，從費(fèi)控報銷切入的易快報等。選擇一個更有利于整合的場景起步十分重要。

02

單一優(yōu)勢打入市場

快速提升決策引擎

Coupa最早從采購SaaS起家，創(chuàng)始人Noah Eisner和聯(lián)合創(chuàng)始人Dave Stephens在Oracle負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品，兩人認(rèn)為陳舊的ERP產(chǎn)品實(shí)施過于復(fù)雜，導(dǎo)致用戶認(rèn)同度低，無法發(fā)揮應(yīng)有的價值，因此Coupa最早即從易用性入手，以提升用戶體驗(yàn)為核心，利用云端產(chǎn)品的敏捷性快速迭代，早期以中小客群為主。 

中小客群無力支付高實(shí)施成本的ERP，并且要求能夠快速上手的產(chǎn)品。初代產(chǎn)品圍繞非生產(chǎn)性物資采購，Coupa打造了與Amazon相似的商城界面，由于用戶已經(jīng)熟悉了電商平臺的下單結(jié)算流程，培訓(xùn)成本低，應(yīng)用速度很快。 

當(dāng)時大型ERP廠商的采購模塊依然以服務(wù)大客戶為主，Coupa避其鋒芒，很快打開局面。隨后Coupa又增加了采購流程協(xié)作和費(fèi)用管理產(chǎn)品，更好地服務(wù)于生產(chǎn)性物資采購和服務(wù)類支出報銷，形成完整的Procure to Pay 主線模塊。 

2010年，Salesforce成為Coupa客戶，標(biāo)志著Coupa成功打入大客戶市場。同時，Salesforce在其產(chǎn)品中嵌入了Coupa的費(fèi)控報銷模塊，成為重要銷售渠道。 

2013年之后，Coupa加快并購步伐，打造出更加豐富的產(chǎn)品體系，同時通過研發(fā)和收購增強(qiáng)AI反欺詐、目錄搜索等提升產(chǎn)品效率和自動化水平的決策引擎能力，增加自動化合同信息提取、自動預(yù)警、采購優(yōu)化建議等功能，提升自動化與智能化水平。

03

通用產(chǎn)品易起步

采購管理向后延伸更順暢

實(shí)際上，傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品無論是在產(chǎn)品體驗(yàn)上還是對新技術(shù)的應(yīng)用上，都無法滿足用戶需求，新產(chǎn)品只需要在某一點(diǎn)有突出的競爭優(yōu)勢，就有希望實(shí)現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)換。
 可以選擇的發(fā)力點(diǎn)包括利用數(shù)據(jù)優(yōu)化決策，利用技術(shù)實(shí)現(xiàn)自動化，利用云端產(chǎn)品優(yōu)化用戶體驗(yàn)等，但前兩者不僅需要更多技術(shù)積累，對客戶的場景理解能力也要求更高，選擇從優(yōu)化用戶體驗(yàn)角度切入，對于國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)來說更加順暢。 

采購與支出管理包括多個模塊，場景區(qū)隔較大，很難同時發(fā)力，單一產(chǎn)品建立優(yōu)勢后進(jìn)行延伸比較合理。國內(nèi)該領(lǐng)域尚處于起步階段。 

對比采購管理和費(fèi)控報銷兩個主要模塊，費(fèi)控報銷同樣有較強(qiáng)的通用性，但相對而言場景理解和產(chǎn)品技術(shù)更簡單，可替代性更高，用戶粘性不強(qiáng)，而采購管理按照流程順序向后延伸則更順暢。靈活用工和報銷服務(wù)HR，作為工具存在，采購服務(wù)采購部門，作為核心業(yè)務(wù)存在，性質(zhì)不同，難易程度也不同。 

早期想要實(shí)現(xiàn)快速起步，唯有選擇通用性較強(qiáng)，產(chǎn)品化率較高的場景切入，才有機(jī)會快速提升滲透率。相對而言，非生產(chǎn)性物料采購行業(yè)屬性更輕，潛在客戶群更大，有機(jī)會在早期獲得不同行業(yè)的更多客戶。而生產(chǎn)性物料采購需要深入了解行業(yè)，服務(wù)單一客戶的周期更長，需求較明顯的優(yōu)質(zhì)客群，例如大型制造型企業(yè)，通常獲客也更困難。

因此，回顧C(jī)oupa的產(chǎn)品建設(shè)路徑，想要順利切入采購與支出管理領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化，并形成良性循環(huán)的增長態(tài)勢，需要重點(diǎn)關(guān)注三點(diǎn)條件： · 有較大機(jī)會進(jìn)行整合，從而覆蓋完整的支出管理
· 產(chǎn)品能力在某一點(diǎn)上有突出優(yōu)勢
· 初代產(chǎn)品通用性較強(qiáng) 

04

訂閱收入是業(yè)務(wù)核心，平臺交易拉高收入天花板

目前Coupa的收入分為訂閱收入和服務(wù)收入兩部分。產(chǎn)品訂閱費(fèi)按年度收取，合同期通常三年，年初支付開票。服務(wù)費(fèi)包括實(shí)施、優(yōu)化、培訓(xùn)費(fèi)用，根據(jù)時長或提前商定好的固定額度收費(fèi)。 

由于階段性實(shí)施需求有波動，且美國人力成本高昂，完全自建實(shí)施團(tuán)隊(duì)無法靈活適應(yīng)交付需求，采用外包團(tuán)隊(duì)實(shí)施更為高效。與眾多SaaS公司做法類似，Coupa也合作了埃森哲、德勤等系統(tǒng)集成商，不僅可以提高交付效率，也能共同銷售，擴(kuò)寬客戶渠道。 

兩相比較，訂閱收入下78%的毛利率與毛利為負(fù)的服務(wù)收入相差巨大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長和利潤提升仍然要靠訂閱收入占比提升。 

目前Coupa的訂閱收入占比90%，比Workday的83%更高，接近最高的Salesforce的93%。涉及生產(chǎn)性物資采購后，采購與支出管理全套方案有較強(qiáng)的行業(yè)屬性，前期適應(yīng)場景開發(fā)投入較高，產(chǎn)品化率降低需要一定的過程。 

訂閱收入方面，Coupa已建立了較高的壁壘，并著力優(yōu)化支付、智能分析等功能模塊，且通過擴(kuò)張海外市場，短期內(nèi)有望維持高增速。服務(wù)收入方面，則需要繼續(xù)依靠外包實(shí)施進(jìn)行調(diào)節(jié)，把虧損控制在一定范圍內(nèi)。 

按照Coupa目前增速看，P/S在24.5已經(jīng)屬于非常高的水平，其在資本市場的優(yōu)異表現(xiàn)不僅得益于領(lǐng)先地位的確立，更在于未來協(xié)同網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生的潛在收入空間。 

Coupa開發(fā)供應(yīng)商管理系統(tǒng)，通過采購方將供應(yīng)商納入網(wǎng)絡(luò)，再通過社區(qū)智能促進(jìn)大客戶模仿同行業(yè)采購策略，鼓勵其轉(zhuǎn)換原有供應(yīng)商，同時利用供應(yīng)商優(yōu)惠、尋源網(wǎng)絡(luò)吸引大客戶，為合作供應(yīng)商提供渠道，并提供一系列報價、協(xié)同等管理工具增強(qiáng)粘性，促進(jìn)供應(yīng)商加入開放尋源網(wǎng)絡(luò)。 

這個方面，Ariba走在行業(yè)前列。對在網(wǎng)絡(luò)中獲取的年訂單在5單以上或交易額在5萬美元以上的供應(yīng)商收取交易額0.155%-0.35%的手續(xù)費(fèi)，上限為2萬美元，另外還有50美元到5500美元不等的會員費(fèi)。 Ariba2018年平臺交易額超過2.9萬億美元，假設(shè)有10%的交易通過供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)達(dá)成，粗略估計(jì)將產(chǎn)生近10億美元收入，因此商業(yè)模式上沒有太多質(zhì)疑，主要難點(diǎn)仍在于用戶規(guī)模增長，供應(yīng)鏈能力增強(qiáng)以及基礎(chǔ)設(shè)施完備。 

目前Coupa的平臺交易額達(dá)到1.079萬億美元，但供應(yīng)商服務(wù)尚未收費(fèi)，未來有可能采取與Ariba類似的模式，通過協(xié)同網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生收入。 

Coupa收購目錄搜索，能夠提升平臺搜索能力，便于采購方尋源，收購數(shù)據(jù)風(fēng)險管理領(lǐng)域標(biāo)的，能夠提升供應(yīng)商風(fēng)險控制能力，合作PayPal打造Coupa Pay支付渠道，一定程度上也是為B2B交易做準(zhǔn)備。

05

中國市場宜從大客戶起步，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)具備潛力

對比Coupa的業(yè)務(wù)發(fā)展，中國的競爭者還需要特別關(guān)注以下幾點(diǎn)： 首先，Ariba珠玉在前，Coupa在美國與其競爭大客戶并不算有充分的優(yōu)勢，國際化是非常重要的戰(zhàn)略，而國內(nèi)競爭者仍然需要聚焦在國內(nèi)市場。

Coupa營收從2015財(cái)年的0.51億美元增長到2019財(cái)年的2.6億美元，年復(fù)合增長率高達(dá)50%，雖然近年有所回落，但仍保持在39%。而近年Coupa客戶數(shù)量增長較快，增速從2017財(cái)年的29%提升至2019財(cái)年的38%，逐漸與營收增速持平，可見后期新增客戶付費(fèi)能力較中期新增客戶有所減弱，頭部客戶滲透逐漸飽和，更多新增來自中端市場。 

目前Coupa國內(nèi)收入增速回落至33%，海外市場則高達(dá)51%，海外收入占比從28%提升至38%，國際市場擴(kuò)張較為順利，要維持高增長則必須持續(xù)進(jìn)行海外市場擴(kuò)張。截至2019年1月底，Coupa進(jìn)入了100個國家，而SAP Ariba進(jìn)入了190個國家，可見仍有擴(kuò)展空間。 

而國內(nèi)采購與支出管理仍然屬于早期競爭階段，尚未出現(xiàn)Ariba這樣有領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭者，因此快速占領(lǐng)國內(nèi)市場有可能達(dá)到比Coupa更高的市占率。并且，由于采購習(xí)慣差異大，以及供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的區(qū)隔，中國供應(yīng)商像Coupa一樣走向國際化也比較困難，專注國內(nèi)市場仍然是更適合現(xiàn)階段國內(nèi)供應(yīng)商的策略。 

再者，考慮客群環(huán)境的差異，像Coupa一樣從小客群起步并不是最優(yōu)選擇。 

早期Coupa選擇從小客群入手避免了與Ariba進(jìn)行正面競爭，為產(chǎn)品打磨贏得了時間。美國市場采購領(lǐng)域?qū)I(yè)性較強(qiáng)，從業(yè)人員大多需要經(jīng)過美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會的CPSM認(rèn)證，有著較為標(biāo)準(zhǔn)的方法論和管理流程，因此產(chǎn)品通用性強(qiáng)，從小客群向上做不存在太多產(chǎn)品方面的阻礙。 

國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部管理差異較大，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的采購管理方法，且小客群價格競爭激勵，而現(xiàn)階段中國市場大客戶仍然傾向本地部署，定制化需求多，從小客群起步打磨的SaaS產(chǎn)品的方式很難覆蓋中型以上的企業(yè)。因此，從有先進(jìn)管理意識的大客戶起步，仍然是國內(nèi)競爭者現(xiàn)階段最優(yōu)的客群選擇。 

最后，中國競爭者有Coupa沒有的潛在機(jī)會——開展供應(yīng)鏈金融服務(wù)。 

國外企業(yè)征信基礎(chǔ)設(shè)施完善，三大信評機(jī)構(gòu)以及鄧白氏等資信調(diào)查公司覆蓋了大部分的企業(yè)征信需求，單一交易平臺利用數(shù)據(jù)輔助金融機(jī)構(gòu)開展企業(yè)融資的情況并不多見，但國內(nèi)企業(yè)征信機(jī)制不完善，政府鼓勵中小企業(yè)融資但金融機(jī)構(gòu)缺少數(shù)據(jù)，大體量交易平臺的價值體現(xiàn)。支出管理云平臺中的數(shù)據(jù)可以很好地反映供應(yīng)商的訂單及現(xiàn)金流情況，輔助金融機(jī)構(gòu)授信。 

不過，這樣的模式現(xiàn)階段并不具備大規(guī)模落地的條件，仍然需要平臺本身覆蓋足夠多的客群和場景，并且形成從采購到支付的閉環(huán)，才能保證數(shù)據(jù)量足夠以及真實(shí)可靠，而如何說服核心企業(yè)開放供應(yīng)商數(shù)據(jù)以供風(fēng)控使用，也需要進(jìn)行市場教育。目前企企通、甄云等先行者都在進(jìn)行積極嘗試，可以大膽預(yù)測，未來中國市場領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，供應(yīng)鏈金融將成為其重要業(yè)務(wù)線。

06

關(guān)注產(chǎn)品化率和客戶增長，行業(yè)未來可期

與眾多SaaS產(chǎn)品一樣，前期大量投入研發(fā)形成較長時間的虧損也同樣適用于這一市場，但后期盈利需要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品化率和客戶增長。 

目前Coupa投入了大量市場費(fèi)用，獲客成本較高，但由于續(xù)約率高，隨著后續(xù)付費(fèi)增加，不需要投入太多銷售人員促使老客戶付費(fèi)，未來業(yè)務(wù)穩(wěn)定后，銷售投入占比降低不會使?fàn)I收下降，訂閱模式將跑出正利潤。 

現(xiàn)階段中國人力成本不如美國高，且行業(yè)整體剛起步，各家產(chǎn)品化率都不夠高，交付成本對整體利潤水平的影響不夠明顯，但隨著人力成本上升，率先達(dá)到高產(chǎn)品化率，并完成大客戶教育（由項(xiàng)目制切換到SaaS模式付費(fèi)）的廠商競爭優(yōu)勢會更明顯。 

美國企業(yè)采購管理方法論演變至今，經(jīng)歷了戰(zhàn)略采購概念出現(xiàn)，流程與系統(tǒng)產(chǎn)生，數(shù)據(jù)可視化分析，到前瞻采購策略形成四個發(fā)展階段，既依賴于解決方案廠商的產(chǎn)品與技術(shù)進(jìn)步，也與管理者觀念進(jìn)化，行業(yè)共識形成有著密切關(guān)系。 

經(jīng)歷了改革開放40年的高速經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國大部分行業(yè)收入增長已經(jīng)到達(dá)瓶頸期，過去粗放式的采購管理已經(jīng)無法適應(yīng)快速變化的需求和激烈的競爭，未來中國采購管理也必然需要用系統(tǒng)將流程固化，以及應(yīng)用更多自動化、智能化的技術(shù)手段提升效率，采購數(shù)字化管理行業(yè)未來可期。