相信對很多人來說，SFE是個比較陌生的詞，或者最起碼對于其界限的認知是模糊的，這里說的“很多人”，包括企業的銷售人員以及非銷售人員。
那么，SFE究竟是什么？有什么樣的核心職能、體系？涉及哪些企業經營的層面？醫藥行業的SFE到底是做什么呢？在數字化的時代，SFE可以借助信息化工具，幫助企業創造怎么樣的價值？
日前舉辦的CIAPH中國行系列巡展深圳站會上，華潤三九抗感染事業部SFE總監張帆發表精彩演講，對于以上問題全部闡述的非常清楚。
華潤三九抗感染事業部SFE總監張帆
1、SFE的定義
Sales Force Effectiveness，即銷售隊伍的效率和效能，它是一項涉及“企業制定市場策略后，銷售隊伍如何實現最佳銷售業績的管理實踐活動。最大化銷售隊伍的效能和生產力，其焦點在于組建一支高績效的銷售隊伍。
2、SFE涉及企業經營主要層面
SFE要解決什么問題呢？“優化投入，擴大產出”，一言以蔽之。
從SFE涉及的企業經營的主要層面及效用方面來看，SFE是從思想到方法論最后到工具落地的一套完整體系：
SFE首先是一種思想，關于如何有效度量的策略思考，使經營者駕馭理念；
SFE其次是一套方法，幫助管理者運用方法，精細化銷售隊伍配置、銷售區域劃分、銷售指標設置、獎金政策設計；
SFE更是一把工具，執行者可以依靠的工具，包括SFE項目模型、CRM系統、callcard系統、銷售數據系統、BA系統。
3、SFE全力支持諸多關鍵部門
通過以上的理念介紹不難看出，在公司層面，SFE主要服務于銷售部門，同時和諸多部門之間存在合作關系，如商務部、HR部、市場部、財務部及培訓部等都有緊密交流和項目合作。工欲善其事，必先利其器，在數字化的整體背景下，SFE也將會借助更多的信息化手段，尤其是在信息系統的搭建、本土化部署等方面，SFE將會與IT部門有更多的互動。
1、銷售隊伍經常遇到的困難
銷售是產品轉化為利潤的關鍵環節，銷售的效能如何，關系到公司整體的業績。銷售隊伍經常遇到很多困難，具有共性的列舉如下：沒能招募或保留最好的銷售人員、銷售管理團隊薄弱、積極性有待加強、銷售隊伍滿足于現狀、不能有效地處理表現欠佳的代表、銷售流程需要改變、在產品，市場和銷售活動上的時間分配不當、銷售隊伍降低價格，提供過多的服務、沒能有效的利用信息、市場部和銷售部又起爭執等等。
2、評價銷售隊伍成功的緯度及驅動要素
一般來講，我們主要從銷售團隊、銷售活動、客戶結果、公司結果四個維度，來評價銷售隊伍是否成功：
銷售團隊：銷售人員是不是充分了解產品，銷售技巧有沒有很好的運用，表現是否積極，銷售經理對下屬有沒有很好的給予輔導與認同，公司企業文化能否留住人才。
銷售活動：銷售流程是否最佳，有沒有合理的利用資源去匹配市場客戶，盡量減少非銷售活動的時間，讓客戶宣傳產品價值。
客戶結果：對客戶的滿意度是否做了調研，與客戶之間是否建立了穩固的長期關系。
公司結果：是否完成了營業額計劃的增長，增長速度有沒有快過競爭對手，是否保證了利潤率，有沒有開拓到新的業務等。
驅動高績效銷售團隊的成功要素，主要包括三個方面：首先是建立聚焦客戶的銷售戰略，需要緊緊圍繞客群細分、尋找提高銷售業績的機會、想辦法贏得客戶；其次是最優化銷售組織結構及流程，涉及到銷售模式與渠道的選擇、組織銷售隊伍的方法、發展技能、激勵和管理績效；最后是發展支持戰略實施的工具，制定銷售和拜訪計劃、提高效率、了解客戶信息和客戶表現、給銷售隊伍提供有力支持。
3、SFE的核心職能
SFE的核心職能包含7個方面：優化區域覆蓋，指標及人員設置; 目標客戶篩選分級 ; 商業通路模式設計; 持續優化組織架構及銷售規模設計 ; KPI管理 ; 獎金方案設計及分析 ;銷售信息管理系統。
（1）優化區域覆蓋，指標及人員設置
通過大數據統計發現，平衡的銷售區域劃分能夠帶來2%~7%的銷售增長，因此，如何在有限的資源下完成優化區域覆蓋、選擇優質的終端、優化人員配置，這是SFE的第一項職能。
醫學市場人員配置優化：包括工作量的平衡、區域生產力的平衡、最小化破壞銷售的背景價值、出差效率等，通過KPI要求，做一些方法論，制定衡量標準，最終測算出一個最優化的人員配置標準。
零售市場人員配置優化：零售市場管理的關鍵在于售點的平衡。如果將全國零售市場按照城市級別劃分，分別以T1、T2、T3、T4做區分，對城市數量及市場存在的藥店數、Retail市場容量、單店市場容量進行統計，通過計劃直接覆蓋率、計劃直接覆蓋售點數，幫助企業抓住潛力、合理配置人力，覆蓋終端藥店。舉個例子，假如按照藥店覆蓋80%銷量權重售點比例，放眼到TI級別的北京、廣東、深圳、上海四個城市，北京和廣州的售點40%+的水平，達到了全國平均水平；深圳是一個非常集中化的城市，23％的售點已經貢獻80%的銷量，意味著在深圳找到23%的集中售點就可以搭建零售團隊；上海需要81.9%的售點貢獻80%的銷量，意味著在上海做零售要投入更多的人來覆蓋更多的終端藥店。
分配合理的銷售指標：以潛力與銷量博弈、兼顧準確與公平為標準，利用基本的方法論, 最終對指標公平、準確性來分析，最終設置合理的指標。如臨床醫學指標分配選用微數據潛力和歷史銷量的權重去研究，在此基礎上，在第二年設置指標時，就要重點考慮這兩個維度，從而計劃可以搶占的市場份額、市場資源投入，并據此與市場部溝通。
（2）目標客戶篩選分級
目標客戶包括醫學市場和零售市場:
醫學市場：目標臨床醫生的分級，按照九宮格的劃分，通過有處方客戶和無處方客戶的分類，來看他的潛力和支持度，通過在產品適應癥下的患者數來定義其潛力的大小。通過此規則模擬計算全國A/B級客戶的潛力貢獻、各級別的客戶數量分布及人均客戶和所需工作量分布，從而得出合理的日均拜訪次數，合理的客戶數，匹配市場資源。目標醫院的分級，采用同樣的方法論，通過市場覆蓋率，建立目標醫院模型。不同的目標醫院適應不同的投資發展策略。
零售市場：目標客戶的分級，通過覆蓋率、是否參加醫保、能力面積，整個產品領域的Sales等緯度，對售點的銷售額進行分析，用銷售額計算店鋪盈虧平衡點，從工作負荷分析去匹配臨床代表數量。
（3）商業通路模式設計
醫藥行業受政策影響很大，目前來看，在職能、控制、機構、管理等方面，已經發生了很大的變化。醫藥代理模式下的商務渠道管理的核心是渠道管理權，隨著市場的變革，在未來，不同品類、不同結構的渠道結構也會發生變革，目前的渠道購銷商在未來可能被淘汰掉，未來的渠道可能從醫藥工業直接到醫療終端，可能從一級商業直接到醫療終端，包括自營團隊、代理商等，都可以做補充渠道的完善。
（4）持續優化組織架構及銷售規模設計
隨著企業規模的不斷擴大，只有及時優化組織架構，才能適應快速發展目標。在4+7集采試點全面推廣后，企業要不斷降低成本，未來的生產力會不足以配置一個代表，就要考慮是否需要把一些產品重新組合，并根據不同的適應癥、不同的科室調整成為混合制的結構。在部署組織架構的同時，應綜合考慮所處的區域、階段。
（5）KPI管理
在任何的體系中，制定KPI關鍵績效指標，一定要遵從可量化、可評估的原則。核心管理流程與核心業務流程，是企業提高績效的重要保證，包含了對經銷商、KA客戶、醫生客戶、 零售藥店及組織架構中每位成員、產品的管理。
（6）獎金方案設計及分析
獎金方案的設計首先一定是激勵相容與公平，其次是獎金發放要算的快、準，提升滿意度，再次是要完成達成獎金的分析報告，最終結果是標準適度與預算平衡。未來的模式，一定是混合制偏多，除了利潤相對較高的專職產品線，其他都難以滿足生產力水平的需求，因此，在涉及獎金方案時，需要更多的考慮各品類之間的平衡，這會成為未來設計獎金方案的一大難點。
（7）銷售信息管理系統
信息化系統的搭建目的是對銷售信息的分析，為管理層提供決策的依據。
4、SFE發展歷程
大概在1995年，快銷行業里外資公司發展并引用了SFE這一概念，2000年左右，快銷行業的工作經驗逐漸延展到醫藥行業，SFE在醫藥行業也得到了發展。2017年時，醫藥行業整體的銷售發展效率遇到瓶頸，需要SFE的介入做精細化的管理，因此，很多內資企業開始關注并搭建SFE部門。由最早擔任企業的運營角色發展到SFE角色，大的外資企業已經發展到戰略聚焦執行，這也會是未來的方向。
SFE的搭建和設計，主要是圍繞著SFE升級、速贏和變革展開。
援引中康資訊的數據來看，2017年，外資和本土企業的市場份額占比分別是24.2%和75.8%，不同城市不同等級的增速，外資企業是14%，本土企業是6%的增長；從不同規模企業的三年復合增長率預期來看，本土企業在研發和創新方面取得的成績，與外資企業的差距在不斷的縮小；基層醫療市場的內外資份額，2018年外資企業在城市基層醫療份額是19%，在農村基層醫療份額是7%；本土企業在城市基層醫療TOP10的企業，其份額最高達5%。
外資企業的流程相對標準化，推廣模式比較單一，以自營模式為主。本土企業的推廣模式是復雜的，如自銷/總代、省代理商、分包代商、地推代表等，所以SFE日常運營邏輯、工作模式也發生了轉變：專業銷售隊伍會重新組合，創新藥的推廣隊伍可能擴大，其他單品種單治療領域的銷售團隊可能會越來越少；外包和代理制重回MNC視野；國內仿制藥大廠會呈現規模效應，銷量上升利潤下降，銷售兼有商務、準入、學術推廣多個職能，銷售團隊必須具備跨治療領域產品銷售能力；合規營銷要求增加，內資的銷售推廣模式加速學術化；內資企業尋求轉型和精細化管理，SFE領域人才需求增加。
近年來，伴隨著政策推廣帶來的藥品價格壓縮、空間減少等情形，內資藥企在銷售費用管控、銷售管理中的事故頻現，不斷引發行業內的思考。當前，醫藥行業利潤理性回落，費用營銷為導向的傳統營銷模式遭遇瓶頸，臨床終端推動力有所降低，費用壓縮使終端純銷推動力有所下降。企業要承接營銷模式的改變，必須發揮企業商務力和市場力，從而對抗營銷力的下降，迎合當前業務的發展與合規要求。
基于此，信息化落地成為戰略落地的抓手，涉及渠道、費用和產品的信息化等。信息化的合規賦能方面，前期是從形式上做到合規，包括證據鏈完整性、完善適合公司的政策、制度、流程，引入信息化工具控制重點流程，中期是加強約束，將制度和管理體系融入信息系統，以約束不合規事件的發生，發現管理漏洞，修補制度完善管理框架；后期是將合規經營變成優勢，守正出奇。
同時，在面對不同業務模式下的銷量計算規則，以及銷量申述和確認規則時，要建立全鏈條的商業數據及銷量數據管理體系。通過不同的技術手段，把商業流程標準化引入到CRM數據庫，做數據的承接，再到SFE部門做數據調整 、獎金計算 、數據分發，最后到一線銷售團隊做數據查詢和申訴確認，形成一全鏈條的一個數據管理。
內外資企業經營模式的區別，主要表現在公司形式、所有權與經營權經營、銷售方式、銷售架構、市場、專職/混合銷售、學術推廣、合規等幾個方面。
根據企業的經營模式的不同，當前醫藥行業的SFE可以劃分為四個層次的梯隊：第一梯隊，為TOP外企的SFE，已經到了戰略決策層面，主要價值為提供頂層設計咨詢建議，促進績效最大化；第二梯隊，為中大型外企和少量大型內資企業，其SFE全程參與企業的管理與分析；第三梯隊，為中小型外企 、大中型內資企業，逐步在做搭建SFE運營體系的工作；第四梯隊，為小型外企和部分內資企業，目前無SFE，由商務或者財務進行基本報告及核算。不過，近2年在內資企業中，可以看到更多企業負責人的思維發生了轉變，已經認識到SFE的重要性。
通過SFE工具可以幫助企業提升業務管理能力，圍繞整個銷售團隊，如何搭建從終端管理到區域架構、指標費用、CRM管理、流向數據、報告和業績分析、獎金激勵這樣一個大的閉環體系，中間需要很多的數據支撐。
信息化系統可以有效的提升效率，下面分享幾個搭建SFE體系的案例：
啟動戰略地圖項目：通過清洗全國醫院目錄，對關鍵字段進行全面梳理，對接8個分公司數據庫，明確3.1萬家醫院的級別，建立醫院檔案表，作為日常管理的工具；CPA與IMS數據庫對接；在1個月內完成三級醫院流向清理，進行覆蓋、潛力、資源配置分析。
分析體系建設的進程：通過內部團隊的調研，搭建適合企業發展需求的數據模型，通過數據初始化、標準分析工具去做數據運維，快速的推出銷售業務分析體系項目。
混合制的醫院終端推廣：混合制終端的推廣模式、組織架構怎么設置，如何搭建更加優化、更加適合當下形式的方法？SFE對變化的觀測與支持是， 一線人員自發向精細管理不斷邁進，出現直營與代理的中間模式；定制省區經理層的報告分析工具，方便管理；建立標準匯報模式，省區經理向區域總監匯報時，對業績增長分解細化到關鍵醫院與關鍵代表，綜合考慮醫院情況、代表能力與投入、人員培訓、市場部資源投入、醫生觀念改變和新患者增長情況。
通過系統提升銷售運營管理能力：拋棄以人定區域的模式，采用轄區崗位制的管理體系，即“先崗后人”的體系設計崗位層級，包括崗位體系、數據延續、智能報表來管理企業的銷售的團隊。
通過信息化賦能營銷管理體系：不同區域有不同的經營體系，不同產品有不同的經營體系，所以一定要個性化的去看待，采用不同的方式去匹配。
建立完整的公司主數據體系：包括醫院數據（科室、醫生、講者），藥店數據、衛生院數據、經銷商數據，醫院采購、經銷銷商庫存、藥店掛靠、DTP藥房，分級體系，歷史行為及醫院的開發、企業本身的架構形成360°主數據管理，是整個SFE體系非常堅實的基礎。所以，通過信息化可以提升日程工作效率，通過不同的表盤監控完成業績測評的結果，為管理層提供決策和建議。
