“無論最終結局有多么激動人心，從優秀到卓越的轉變從來都不是一蹴而就的。在這一過程中，根本沒有單一明確的行動、宏偉的計劃、一勞永逸的創新，也絕對不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。隱形冠軍既不完全奉行“客戶至上”原則，也不一味地追求技術。它們將市場和技術視為兩個同等重要的驅動力。”
-- --管理學家赫爾曼·西蒙
自從開設CEO專欄以來，觀麥的采編團隊走遍大江南北，四處網羅“食配名企”、“隱形冠軍”、“行業新秀”、“獨角獸”、“新農人倡導者”等等，我們試圖用第一視角去觀察一家企業的成長歷程，以及總結一些值得分享借鑒的經驗。
在走訪了30多家標桿食配企業后，觀麥發現這些企業都有以下特征：
就像人的成長會經歷不同的時段，企業的發展也會經歷不同的階段，同時在不同階段中，可以看見他們面對市場變化所采取的的不同策略。
抱有明確目的的摸索，初創期要靠創始人對錢的嗅覺度，這里我們回顧西安鮮之田的案例：
《從永輝加盟到自主配送，西安鮮之田的多元化戰略》
鮮之田創始人從便利店，到超市，再到加盟永輝，哪里有錢賺就去哪里（當然是指在早期）。
第一個邏輯：70后的成功開始，一般是始于十多年前，策略很簡單，早入行和什么品類賺錢就做什么的邏輯，這是市場短缺時代的典型邏輯。
第二個邏輯：但是撿錢的是個存量空間，只會越來越少，走規模和連鎖化必然是趨勢。懶惰的商人終歸是守財，而能做大的企業一般選擇的走出去，開放學習交流，不斷發現新的增長點。
第三邏輯：這里往往講總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
老牌企業家起家看眼光，新型企業起步看時機，因為當代的外部環境變化太快，包括競爭對手的陡然增長、國家政策的不斷完善、消費者喜好的變化以及B端客戶的更新交替。
懵懂到先知：老牌企業家們要打破的是認知格局的限制，能做到如此，通常來說未來企業經營不會差，所以第一個時機是在認知程度上。
逐利到法制：逐利是正常的，過度逐利，往往是被既得利益蒙蔽了雙眼的體現，在這篇文章中：
《何云峰：政府應當給食配企業頒發一個“身份證”》
我們可以清楚的看見，當同行依然沉迷于穩定的大客戶所帶來源源不斷的利益時，明輝股蔬果配送（現明輝股份的前身）就已經看到了食品安全和場地規范標準化的趨勢。當國家政策一下發時，食配領域里是一片狼藉，明輝卻能搶占先機。
戰略轉型：讓人最意外的成功轉型是黃馬甲物流，在文章
《探尋：年銷售額過2.6億的黃馬甲生鮮轉型秘訣》
我們清晰看到“誰說買報紙的不能做生鮮，做新聞的不能送牛奶？”。
至于為什么要轉型？因為市場格局發生巨變，所以產業需要被重構，跨界打劫未嘗不是一條好的出路。
黃馬甲轉型的成功，其中最重要的是“轉行不轉場”的思維，在兩次轉型中，都始終可以在黃馬甲身上看到當年華商報社建立的報刊物流點的影子。
這是華商傳媒通過十年多年的建立起來的物流優勢，將這個優勢再聚焦送牛奶、送蔬菜，所以其本質是轉行，不轉場。如果用互聯網人的說法來講，這就叫--企業基因。
杭州速派也幾乎是一個道理，從紙媒中建立起物流優勢，再轉向另一個需要物流體系支撐的行業，食配要做大，終究是要圍繞物流這個模塊去盤活。
《遭遇紙媒寒冬后轉型，杭州速派的百年之路》一文中，杭州速派的轉型之路也是頗具參考意義。
先有用戶，或者掌握了一定現有的需求，然后再去開拓陌生市場。
食配企業由于進入的門檻較低，在這個行業里，有的是上市巨頭，有的還只是夫妻檔，因此高度離散是當前這個市場的普遍現象。如果不做一定的積累，貿然進入，就會直接陷入與這些夫妻檔店競爭的局面，很長一段時間內，你將無法脫離出來，價格戰爆發，企業將難以生存。
最致命的一點是，短期內無法找到用戶，而這個短期很容易讓企業夭折，或者過度花費資金等等，這也是目前眾案例中顯而易見的。
面對這種問題，老成的企業家其優勢就會顯現出來，通常如果是由餐飲店、連鎖生鮮店、超市、一批商等跨界過來做生鮮食配的，一般而言成功率比較高，也相對健穩。
比如云南速鮮、永州沐林冷鏈、衢州明輝股份等，我們姑且稱之為老牌模式。
有老牌，當然有新時代的模式。新時代的食配企業，“先有用戶”的玩法通常這兩種：
直接用O2O為切入點，快速獲客。這是一種資本游戲，成功則殺傷力極強，但是在目前看來，它更像是一種食配行業的補充服務，而不是完全替代（就像飛機補充高鐵、汽車做不到的服務一樣），就目前看來，“信任”、“機動性”和食配-食堂一體化，這些是取代不了的。
瞄準原有群體，通過各方面的服務優化，來搶占市場。因為更懂市場營銷，更懂年輕人，知識面更加豐厚，思想也相對前沿，安全有保障等等。在同價格差別不多的情況下，人們當然更愿意與這種“會服務”的公司合作。
在《對壘“巨無霸”，看“小而美”菜到家如何用優質服務拼殺出配送血路？》一文中，菜到家肖總就深刻闡述了如何利用優質服務來搶占市場。
科技這個話題，放在任何一個行業都值得談。
互聯網僅僅是科技進步的一個過渡，它還有第二波、第三波的持續浪潮，在這種浪潮里，應該說沒有哪個行業可以不被改造。科技最終會賦能一些企業走的更快，促使行業逐漸走向大整合，因而行業利潤也會得到提高。
就當前而言，這種現象在任何一個行業都在發生，優秀的企業早早布局，比如《快道供應鏈的獨家模式，打造生鮮行業聯盟》一文中，云南快道曾總在業務發展之初，果然選擇了觀麥系統，帶領著加盟會員們走向集中采購、高效分揀、權責分明的信息化配送之路。
企業需要良性化的運營才能實現盈利，其中自然缺少不了優秀的管理和技術人才的引進，如此才能保證戰略目標的實現。
食配行業本身是個勞動密集型行業，工作時間長，勞動強度大。行業本身吸引高知、創新型人才就比較困難。
尚融蔬鮮生的王總在《發展2年殺入長沙前三甲，尚融預沖刺1個億》說道：“企業未來的競爭是人才和人才之間的競爭。”
只有對人才足夠重視，大家的積極性能從根本上被激發，食配企業整體經營效益才能提升。
