導讀：11月2日，陳春花教授在[哈佛商業(yè)評論2019中國年會]上，做了題為《邁向數(shù)字化產業(yè)新時代》的演講。就數(shù)字化對于企業(yè)組織和產業(yè)的影響，和大家共同交流自己過去七年的研究心得。
今天所有人都會遇到一個最大的挑戰(zhàn)，就是不得不接受數(shù)字化。數(shù)字化的進程比我們想象的要快，這些進程推動著企業(yè)不斷地朝向一個新的增長方式。我們要找出新的增長方式可能才會找到解決的方案。
在我過去的數(shù)字化研究當中，我發(fā)現(xiàn)，非常多的公司已經(jīng)計劃使用數(shù)字化轉型的財務相關服務。過去三年我們不斷和金蝶做一項研究，發(fā)現(xiàn)客戶的變化是最快的。
我在很多場合跟很多企業(yè)說，為什么要做數(shù)字化？最根本的原因不是數(shù)字化本身，而是我們非常多的客戶和消費者，已經(jīng)率先進入數(shù)字化，顧客端已經(jīng)變成數(shù)字化了，我們就應該要有能力去接受這個挑戰(zhàn)。
就像今天如果你想吃一餐飯，可能不是自己做決定，而是大眾點評幫你做了決定。這本身就是數(shù)字化帶來的一種你要接受的生活方式。
所以，在數(shù)字化發(fā)展的整個過程當中，我們看到很多新的商業(yè)模式借助于數(shù)字化，這種轉換是非常有意思的。
我們前一陣都非常關心星巴克跟瑞幸咖啡之間的差異到底是什么。星巴克給了我們一個工作和生活以外的第三空間。而瑞幸咖啡給了我們一個無限空間，這使得我們在消費端也被數(shù)字化場景做了徹底的調整。因為這些調整，你就會發(fā)現(xiàn)，數(shù)字技術推動的消費改變比我們想象的要大得多。
過幾天，我們就會迎來中國很重要的一個時間——雙十一。雙十一對于整個零售業(yè)和整個商業(yè)模型的改變，是完全借助于底層的數(shù)字技術。這種底層數(shù)字技術所服務的國家，所服務的人群，所服務的交易數(shù)量其實是超過我們想象的。
我過去7年跟23家數(shù)字轉型成功的中國領先企業(yè)在一起，感受特別深的就是我們真的要問，我們該如何去認知數(shù)字化帶來的這些變化。
我就回到了康德去尋找這個方法論，我發(fā)現(xiàn)他給的方法論其實是讓我有機會去討論我們怎么理解數(shù)字化。我就用兩個解釋幫助大家理解數(shù)字化。
數(shù)字化和以前所有的技術不同，最大的變化在于它是以變化的速度帶來變化。我們以前其實是以變化作為改變的一個驅動力量，但是數(shù)字化很可怕的地方是它用變化的速度來驅動。
如果以變化的速度來驅動，其中很重要的一點就是時間的概念變了。我們以前的時間概念是從過去到現(xiàn)在到未來，可是數(shù)字化來了之后，它不是用時間的這個一維性，它是以地點到速度到加速度。這意味著所有的行業(yè)其實都可以被重新定義，這也意味著過去的經(jīng)驗對未來沒有太多的幫助，因為它不是按照時間一致性的延續(xù)去走。它是完全從地點打亂，然后從速度和變化速度去走。
在農業(yè)時代，時間是永恒的。我自己在農業(yè)的時間非常長，做農業(yè)企業(yè)的挑戰(zhàn)跟做其他行業(yè)不一樣，因為農業(yè)企業(yè)擁有的是生命。所以你就不能說今天的豬肉價格非常非常高，全部人都努力去生產豬，價格就會下來。不可能，因為養(yǎng)豬要長很長時間。這就意味著在農業(yè)上的理解，時間是一個永恒的概念。
到了工業(yè)時代，時間就是單位產出最高的時候，可以獲得非常高的增長，所以我們就用了一句話叫「時間就是金錢」。
再到數(shù)字化，數(shù)字化迭代的速度非常快，它以變化的速度作為驅動力量。結果你就會發(fā)現(xiàn)未來就是現(xiàn)在，現(xiàn)在就是未來，時間必須是當下的意義。
如果我們按照時間這個概念去理解，就會發(fā)現(xiàn)數(shù)字化真正的沖擊就是保護競爭優(yōu)勢的時間變短了。這不僅僅發(fā)生在科技領域，而是遍布所有產業(yè)。這就是數(shù)字化的本質。
因此，很多行業(yè)的調整比我們想象的快。比如，有線電話的普及率從10%到40%花了39年，移動電話花了6年。然后蘋果出現(xiàn)，讓手機從通訊產品變成一個智能的終端，這個普及速度只花了三年。
所以我們可以告訴各位，數(shù)字化帶給我們最大的挑戰(zhàn)就是所有的東西都有了一個時間軸，而時間窗口在變短。如果你的商業(yè)模式和你的產品跟時間沒有關系，我就會非常擔心，因為這意味著你停留在工業(yè)時代，不是在一個數(shù)字化的時代。
在數(shù)字化時代，企業(yè)有三件事情跟以前不一樣：企業(yè)的壽命、產品的生命周期、爭奪用戶的時間窗口。這就意味著我們在市場的競爭格局當中，企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)是跟以前完全不一樣。
我們未來為什么有新的可能性？很重要的原因就是數(shù)字化會帶來第四次工業(yè)革命，第四次的工業(yè)革命跟前三次都不一樣。
前三次是把機器和人割裂開來看的，比如說火車改變的是交通的速度，汽車改變的是物流的速度，以計算機為代表的新技術革命改變的是商業(yè)和整個流程的速度。
第四次工業(yè)革命最重要的是人機之間的關系不再是割裂的，兩者要并行。前段時間我在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)了一篇文章，人機協(xié)同的時候我們就會有四種情況出現(xiàn)，最后一種情況是替代和吞噬，也就是機器把人替代掉。
如果我們按照這個概念來講，數(shù)字化對產業(yè)的意義是什么？是它會帶來一個新的可能性。按照熊彼特的觀點，數(shù)字化資源將通過各種形式源源不斷滲透進產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，將誕生無限可能的「新產業(yè)組合」。所以未來我們的機會實際上會是更多的。人工智能專利覆蓋數(shù)量的前20位產業(yè)，其實是比我們想象的覆蓋量要大。
案例1
我前一陣去廣州的南沙調研，體驗了一次無人駕駛出租車。因為法律規(guī)定中國的出租車駕駛位上還是要有一個人，所以會有一個司機坐在上面，但是他不碰方向盤。因為車子整個前面是一個非常大的屏幕，可以把路況看得比自己駕駛時清楚得多，比如車外所有車和它的距離、車往前走的情況，然后我坐在里面就很緊張。
更可怕的是，心里想快停它就會真的停，說快走它就真的快走，說轉彎它就轉彎。你就會覺得非常恐怖，你想什么，方向盤就自動在轉。終于到了目的地，我下車后才松了口氣。
我在北京不開車，因為北京的路太難開。我回來之后跟自己說趕緊開車，因為有一天法律一定會規(guī)定人不能駕駛汽車，這就是我們要接受的變化。
案例2
醫(yī)生是一個專業(yè)培養(yǎng)、持續(xù)成長的領域，但是數(shù)字技術要求醫(yī)生必須要有一個很好的人機合作，這樣醫(yī)生才可能更精準，更有效地去保護健康。
所以，我們一定要接受數(shù)字化帶來的非常多的變化。
數(shù)字化帶來了很多變化，下面我結合過去七年研究得到的一些結論，給大家?guī)讉€建議。
1.改變認知
第一個我們要改變認知，我們不能用傳統(tǒng)的邏輯去看數(shù)字化所帶來的產業(yè)變化和企業(yè)變化，你至少要有六個關鍵認知的改變。
●今天所有的東西都在轉換為數(shù)據(jù)，不是轉換為產品。
●不能去跟別人競爭，一定要跟別人去合作。
●今天擁有什么不重要，重要的是跟誰連接。
●要回到顧客這一端，同時要有能力建立可信度和開放協(xié)同。
●要有長期的準備。
2.戰(zhàn)略從競爭邏輯轉向共生邏輯
第二個根本性的改變就是你的的確確要由競爭邏輯轉向共生邏輯，這是我跟廖俊文老師的一個研究。我們在這個研究當中發(fā)現(xiàn)，我們過去在工業(yè)時代強調的是滿足顧客需求，所以我們基本上是要用比較優(yōu)勢，比較優(yōu)勢當中一定會有輸贏。
數(shù)字化時代中很重要的是創(chuàng)造顧客價值，這是兩個最根本的區(qū)別。當你創(chuàng)造顧客價值的時候，那你就不是跟誰競爭了，應該是跟誰合作去獲取更大的生長空間。
所以在戰(zhàn)略上，我們有一個很大的變化就是你要重新定義你的空間。
我們在戰(zhàn)略上基本上回答三個問題：想做什么，能做什么，可做什么。
在工業(yè)時代，「想做什么」是初心，「能做什么」看你有什么資源和能力，「可做什么」就是看在什么產業(yè)中選什么位置。
可是到了數(shù)字化時代你就會發(fā)現(xiàn)，「想做什么」關鍵是你能不能重新定義。「能做什么」不是你擁有什么資源，其實是你跟誰連接，你如果能連接就會有非常多的資源和可能性。「可做什么」也不受產業(yè)條件的限制，要求你做跨界合作。所以這是一個完全改變，我希望這個改變能幫助到大家，去想象你今天的可能性。
3.組織管理從「分」到「合」
第三個變化就是我們在組織管理當中的調整。在今天得到很多機會的企業(yè)，就是因為它們有非常大的能力去做這種調整。
從「分」到「合」當中，第一個就是管理必須按整體去看。管理一定是從顧客端開始，然后顧客的邊界到哪里我們就應該到哪里，接著解決人、組織跟效率之間的關系，解決成本跟顧客價值的關系，最后到組織跟外部的協(xié)調的關系。
第二個就是你要打開邊界，跟更多人去合作。今天的企業(yè)沒有辦法自己獨立創(chuàng)造價值，必須能夠真正地去跟更多的企業(yè)導向共生的概念。共生的時候怎么運作內部的機理？我在今年寫了新書《協(xié)同》，回答今天的企業(yè)怎么能夠真正去獲得組織內外系統(tǒng)整體效率的最大化。
在我講的共生組織當中，我需要你明白四個最重要的要求：怎么做共生信仰，怎么去技術穿透，怎么回到顧客端，怎么成為「無我」領導去共同協(xié)同。而到協(xié)同這個部分的時候，我們就需要你有六件事情要做改變。在這六件事情當中，很難的是能不能調整到你愿意跟別人去協(xié)同共生。
我們在數(shù)字化的過程中遇到一個很大的難題，就是在組織管理中，我們沒有辦法打開自己的邊界。如果你不能打開自己的邊界，你就沒有辦法真正去解決這些根本性的問題。
今天所有的企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)是不確定的，但是這個不確定并不是最重要的挑戰(zhàn)。我最近研究不確定的時候有一個非常好玩的發(fā)現(xiàn)：蒸汽機出現(xiàn)的時候，我相信那個時代的企業(yè)也覺得是最大的不確定性來了；計算機出現(xiàn)的時候，最大的不確定性也來了；今天數(shù)字化來了之后也說最大的不確定性來了。
所以，我認為不確定并不是大家的危險，最大的危險正如德魯克說的：「動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。」
所以在數(shù)字化當中，我們需要你改變的實際上是你的認知邏輯、戰(zhàn)略邏輯、管理邏輯。這些都是要做出很清晰的調整的。謝謝各位！（本文完）
