在中國經濟放緩、消費需求小眾化、線上電商沖擊以及市場進入擠壓式競爭等諸多因素共同作用下，快消品行業過去的傳統渠道模式正在遭受沖擊，銷售普遍遭遇瓶頸。
基于這樣的背景，新經銷聯合華東理工大學商學院教授高松先生推出《高松·渠道賦能》專欄，深入探討新時代下，快消行業的廠商渠道新模式、新策略、新方法。
未來快消品渠道演變的圖景究竟是什么？
在B2B平臺所掀起的北伐革命熱潮稍歇，品牌商與經銷商在焦慮與不確定中煎熬之時，這個問題無疑是所有人關心的重要問題。
觀察任何商業模式是否可行，都應當從未來看現在，從整體看局部，從高維看低維。
也就是說，要看是否提升了整體生態的效率與利益，才能獲得生態中大多數物種的支持，獲得持久生命力。
很顯然，B2B平臺目前并沒有獲得大多數的支持。
B2B平臺發軔之初，以線上訂單、統倉統配、集約物流、數據賦能為手段，面向百萬小店與品牌商、經銷商提供服務。與傳統的長鏈條、低效率、碎片化的渠道模式相比，的確提升了渠道供應鏈的效率，降低了成本。
B2B平臺號稱賦能品牌商、經銷商與小店的整個生態，但在實際運營中暴露出頂層設計的深層矛盾。
品牌商最關注的是提升客戶體驗、爭奪消費者注意力、狙擊競品，其核心是動銷力、推廣力和對C端的賦能。
B2B平臺基于本身平臺屬性，自身中立角色和能力局限，不具備賦能終端深化動銷，幫助品牌商高效推廣的能力，同時也無法觸達消費者。如果品牌商完全依賴B2B平臺，勢必將削弱其營銷能力。
出于高頻、低價的產品特征，快消品品牌商的銷售渠道并沒有被B2C電商及KA賣場壟斷，大部分（約60%-70%）的產品銷售來自于銷售費用率較低的經銷商傳統渠道。這個渠道是品牌商不能失去的最后一個戰場。品牌商會將它拱手讓給一個無法掌控的B2B平臺，從而淪為OEM廠商嗎？
對品牌商而言，全面與B2B平臺合作，意味著繳槍。不僅潛在的平臺使用費是一個達摩克里斯之劍高懸頭上，更為可怕的是消費與競爭信息被平臺壟斷，定價權喪失，產品研發失去目標，市場競爭戰略無法得到貫徹執行，銷售與目前主渠道發生沖突。
因此，大多數品牌商尤其是頭部品牌商，只是“禮貌性”的與B2B電商簽訂了供貨協議，卻沒有將渠道政策真正放給B2B電商。B2B電商占頭部品牌商的銷售份額也微不足道。
經銷商與B2B電商，堪稱一場螞蟻跟大象的競爭。
B2B電商從來沒有公開說是經銷商的替代者，但壓縮供應鏈，從廠家拿貨，直接服務小店，所有的動作無疑是這個方向。
戰局起始，燒錢模式下，大象占據上風，大批二批商陣亡。大象拿的是二批商的微薄毛利，成為二批商的革命者。
經銷商卻在這個過程中開始積累經驗與成長。他們發現真正決定他們命運的是品牌商。于是，螞蟻們開始從物流、資金功能向市場、動銷、推廣、服務方向轉型，愈挫愈奮。
反觀大象，組織正規，規模變大，在團隊、合規、運營等方面成本加大，而毛利微薄（5-7%），尤其是在四、五線以下地廣人稀的廣大農村市場，與用工、場地、物流成本極低的經銷商PK效率成本，陷入苦斗。
幾百萬的終端小店是大家爭奪的焦點。小店極其理性，手握幾個App，最重視價格與及時服務，沒有什么忠誠度，誰價格低、配送及時跟誰進貨。在B2B平臺號稱的大數據賦能小店的理想落到地上之前，僅靠燒錢獲客是無法創造B2C生意的粘性的。當投資商意識到這個問題時，增長就遭遇瓶頸。
對所有上述玩家來說，消費者才是最終的用戶！對消費者來說，需要更好、更快、更準、更低、更方便的獲取需求滿足，B2B平臺顯然沒有顧及到C端消費者。
B2B電商要做一個超級生態平臺，就需要學習水的精神，“利萬物而不爭，故幾于道”。而不能企圖壟斷大數據，成就一個超級帝國。這條路是不通的！
阿里CEO張勇曾說：“零售通不希望成為橫亙在品牌商和幾百萬小店當中的一堵柏林墻，我們不做超級分銷商，希望成為一個數據流轉的平臺?！?/p>
與這個理想相比，B2B平臺顯然還在路上。
供應鏈信息平臺建設的兩個方向：
訂單系統的數字化，以及倉配系統的社會化，能夠提升B2B的效率，降低成本，是大勢所趨。
然而，目前是兩個問題制約了這個趨勢的發展，一是目前提供社會化供應鏈信息平臺服務的主力軍B2B平臺，并未承擔起為品牌商提供營銷服務的職能。二是訂單倉配系統與營銷系統分離后，全新的渠道變革模式還未成型，經銷商與品牌商均未做好準備。
為解決這兩個問題，未來可能的演化趨勢有兩個：
一是品牌商自建供應鏈信息平臺。訂單系統的數字化可以自己完成，物流倉配系統自建或社會化合作。這個方案的問題在于訂單系統品類少，終端小店不愿意使用。
只有行業頭部品牌商才適合走這一模式，這是因為行業頭部品牌商市場份額大，產品種類全，可以構建起一個品類的采購平臺。再加上專業的品類動銷支持活動，對終端小店的吸引力就會大增。
二是B2B平臺的社會化。B2B平臺商業模式的演化是必然的，它未來應該是一個基礎服務平臺的定位，為品牌商提供營銷服務支持，為小店賦能，成為渠道生態中的利他者。這樣，大量中小型品牌商就會加入與支持這一生態，這個生態才會興旺發達。
無論品牌商是自建還是加入B2B平臺，改造傳統經銷商渠道，構建產業驅動的渠道賦能平臺都是關鍵舉措。
供應鏈信息平臺建設僅僅解決了提效降本的問題，但是并沒有解決如何更好的滿足消費者的問題，更沒有解決品牌商的差異化營銷競爭問題。這才是品牌商的核心關注點。
因此，在訂單系統、倉配系統社會化的情況下，品牌商與經銷商必須協同轉型，突出動銷推廣、終端賦能、C端經營等職能，構建產業驅動的渠道賦能平臺。
其本質是打通任督二脈，鏈接供給端與消費端，更好、更快、更準、更方便的滿足消費者的需要。
打造聯合生意體
變革的核心是學習美軍SWAT特種部隊模式，打造一批被充分授權的區域營銷小團隊，這個小團隊的核心職能是營銷推廣、終端服務、信息收集及消費者經營，敏捷高效的應對區域市場的復雜競爭形勢。
聯合生意體是跨組織邊界的，由品牌商城市經理及經銷商團隊共同組成。城市經理擔當政委角色，以經銷商業績改善為核心考核指標，確保聯合生意體的利益統一，上下同欲。這樣就會形成經銷商與品牌商的無縫對接，深度協同。
聯合生意體的打造將極大提高對市場的反應速度與精準度，整合與激活品牌商與經銷商團隊，提升營銷效率與戰斗力。
營銷組織變身中、前臺
變革傳統金字塔集權式營銷組織，打造以前臺為核心的敏捷型組織。將權力與資源下放，把市場部、項目部、推廣部等總部職能部門人員前移，構建支撐服務平臺，由多兵種部隊組成，服務與支撐生意聯合體，為前線作戰提供炮火。
轉型成功的關鍵不僅是下放權力，還需要賦能、賦信與賦利。訓戰結合，提升聯合生意體“特種作戰”的能力。從過去單純的執行力，提升到營銷決策、市場規劃、生意診斷、組織推動能力。建立資源分配機制，避免一放就亂的現象出現。建立利益分享考核機制，激發組織活力。
陰陽交融，生生不息的后臺產品研發
隨著快消品小眾化、個性化潮流的出現，傳統大眾市場營銷遭受挑戰。其中最大的難題就是新產品研發上市周期長、定位不精準。如何面對小眾人群，不斷推出適銷對路產品是整個營銷模式創新轉型的關鍵。
在渠道賦能平臺中，將研發端與消費端徹底打通，后臺新產品的研發及策劃以前線信息反饋為依據。讓陰陽交融，建立由消費端驅動的C2B研發模式，才能做到產品創新的生生不息，這是產業互聯網最大的作用。
終端賦能
終端小店到底需要什么樣的賦能？盡管B2B電商提出大數據賦能，線上賦能、線下無人便利購貨機等賦能小店模式，但真正落地產生實效的并不多。終端小店需求的核心還是價格便宜的動銷產品，及時方便的配送補貨服務。
因此，經銷商與頭部品牌商所構建的聯合生意體，應當利用產業經驗與專業知識，成為品類營銷專家，幫助終端小店做好品類經營，具體包括商品陳列、產品規劃、上新與淘汰，動銷促動，消費者體驗與教育等，目標是最大限度提升終端小店該品類的盈利能力。
C端經營
傳統營銷渠道是沒有觸達消費者的。品牌商為了解消費者，只能采用傳統的市場調研模式。這種模式時效性不足，信息扭曲失真，顆粒度太大，造成品牌商在營銷決策上的盲目。
未來的渠道模式應當做C端消費者的經營。聯合生意體需要通過社區電商、消費社群等模式直接構建本地消費社群，其意義不僅在于消費者教育與品牌推廣，更為重要的是交互，了解更為豐富的消費場景與需求，獲取消費者對產品研發、營銷模式創新的意見。
B2B平臺毫無疑問會繼續迭代進化，進一步理解產業、服務產業，賦能小店，而非簡單做B2C的撮合交易模式，可以找尋到特定的應用場景與服務客戶。
產業賦能渠道平臺也必將迅速成熟，用互聯網技術與思維對傳統營銷渠道進行改造。
它們之間并非你死我活的競爭關系，而是交融共生關系。
那么誰份額會更大一些，就取決于互聯網人學習產業知識更快，還是產業人學習互聯網技術思維更快。讓我們拭目以待！
