前言
巴圖魯和一山的合作在業務層面實現互補，可能有利于后續的融資進程。汽配供應鏈平臺和傳統汽配經銷商之間的融合趨勢愈發明顯，但仍有不少現實問題需要解決。
作者 | Gary
出處 | AC汽車
近年來，汽配供應鏈平臺和傳統汽配經銷商的融合趨勢愈發明顯。
11月26日，全車件汽配供應鏈平臺巴圖魯和老牌汽配經銷商一山宣布正式合并，兩家均是年銷售額過10億的企業。
據AC汽車了解，雙方以股權置換方式進行合作，合并后一山仍保持獨立經營。
一山成立于1999年，定位于全車件批發商，擁有2000多家工廠及品牌商資源，建成四個全國中心倉、8家直營與45家加盟店。據行業人士透露，一山年銷售額超過10億元。
巴圖魯成立于2013年，創始人曾萬貴也是傳統汽配人出身，在接受AC汽車專訪時曾表示，巴圖魯6年來經歷多個發展階段，從數據化和系統化布局到中心倉落地，以中心倉為核心運營場景，覆蓋供應商、城市合伙人和維修門店，年度GMV超過10億元。
兩家基因不同，但體量同樣巨大的汽配企業合并，背后的邏輯是什么？
一位行業人士從業務層面解讀雙方的合作，他表示：“一個做終端，一個做批發，雙方合作后產業鏈條變長，還可以壓縮各自成本，這是全產業鏈的打通，上下游的合并。”
當然，背后的邏輯涉及一些現實問題。
廣東的地理特性造就了一批以全車件業務為核心的汽配經銷商，行業人士告訴AC汽車，一山主營全車件批發業務，以國內品牌為主，在批發市場擁有一定的體量和品牌影響力。
但他也提到了目前的行業困境：“傳統汽配經銷商，特別是體量大的企業，雖然每年銷售額仍維持在一個較高水平，但整個市場的利潤率被不斷壓縮，他們面臨利潤下滑的挑戰。像一山這樣的企業，模式已經定型，所以會尋求突破。”
而從巴圖魯的角度來看，目前的核心競爭力體現在中心倉、以中心倉為基礎的汽配經銷商資源、城市合伙人和線下維修廠。快速的響應和匹配、豐富的貨源是全車件業務的核心要素，中臺是巴圖魯的優勢，上游貨源和下游服務能力是巴圖魯的關注點。
一山在20年的運營過程中，積累了上游工廠資源，在一定程度上為巴圖魯解決貨源問題；巴圖魯積累終端維修廠資源，給一山引入零售業務，同時為一山輸出系統和數據能力，共享中心倉資源。
一山董事長陳宏謀公開表示：“一山希望快速提升信息化建設、智能倉配建設、渠道建設能力及與后市場的融合度，減少‘被邊緣化’。”巴圖魯創始人曾萬貴則看重一山的汽配供應鏈管理能力、上游供應資源和一線人員經驗。
從雙方擁有的資源和目前面臨的問題來看，這是一次互補型合作。一方面利用和放大雙方優勢，一方面共同面對行業現狀。
巴圖魯在系統數據開發、中心倉建設等基礎設施上投入大量資金，需要資本的持續支持。事實上，巴圖魯此前已經經歷多輪融資，包括：
2015年5月，A輪5000萬人民幣，投資方啟賦資本、英諾天使基金、北軟天使基金；
2016年7月，B本輪1億人民幣，投資方鐘鼎創投、華創資本、廣州越秀產業基金；
2017年6月，C輪1億美元，投資方華平投資、鐘鼎創投；
2018年4月，戰略融資，金額未披露，投資方華興新經濟基金、華興資本；
2019年4月，C+輪，金額未披露，投資方中金資本、通匯資本。
從融資節奏上來看，C輪開始速度相比之前有所放緩，而這正是巴圖魯“七倉聯動”布局的關鍵時期。
資本重數據和規模，隨著融資的深入，平臺的核心數據需要釋放一定的表現力。持續的地推成本，以及倉儲成本占據了大量資金，對GMV的增長起到一定抑制作用。
知情人告訴AC汽車，一山的純交易模式和體量，以及工廠給到他們的長時間賬期，讓一山的現金流表現良好，這對于雙方合作后的資金能力是個好消息。
除了業務層面的互補，他認為，雙方合作對后續融資將起到積極作用。在他看來，巴圖魯和一山合并之后，一方面GMV實現疊加，另一方面如果資源互補，還可能讓GMV帶來實質性增長。
“GMV翻倍，估值不是1+1=2，而是實現3-5倍增長，關鍵要看團隊能否良好融合。”
對于一山而言，相比于單獨啟動融資，和已經引入資本的巴圖魯合并會在資本市場上走得更順利。有行業人士設想，如果雙方再成立第三方控股集團，將單個企業發展成集團企業，可能更容易受到資本認可。
但一切設想還有待市場驗證。
當然，目前整個汽配市場仍處于極度分散的狀態，不論全車件領域還是易損件領域，還未出現市場份額較大的巨頭型企業，數據沒有實現統一標準，系統化進程較慢。
巴圖魯早期投資數據和系統研發，將交易從線下搬到線上，實現在線訂單的自動化處理。
2017年華南中心倉的正式運營，2018年3月，巴圖魯逐步把華南中心倉的運營模式復制到全國其他區域。
2018年年底，曾萬貴提出汽配供應鏈3.0的概念，他認為中國汽車后市場供應鏈服務質量元年即將到來。
全車件撮合，易損件直營，似乎是現階段相對穩定的局面，模式已經沒有秘密性和先進性可言，需要解決的現實性問題是地面部隊能否跟上，解決交易、交付和交互三個核心要素，滿足維修廠和車主在服務上的需求。
以這三個層面來看，巴圖魯的模式仍面臨幾個挑戰。
一是如何以更低的成本有效開拓經銷商和維修廠，以高于他們原來服務模式的效率，吸引他們入駐平臺。
二是原有的廣東市場經銷商，將他們帶到全國市場具備一定難度；而廣東之外的經銷商，大部分兼具批發和零售業務。
三是落地服務能力，如何更高效地解決和管控客戶的售后問題，以提高服務體驗。
巴圖魯和一山的合并，或許將從這幾個方面著手實現優化。
從宏觀層面來看，巴圖魯和一山的合并，再一次證明了汽車后市場的融合速度在加快，特別是新業態和傳統業態，從對立狀態到合作局面。
以易損件領域的新康眾為例，新康眾通過投資的方式不斷吸收規模較大的區域汽配經銷商，一方面擴大自己的版圖，一方面把系統和數據能力引入傳統行業。
在這一進程中，涉及到幾個關鍵性因素。
第一，電商的不斷發展，讓汽配行業的貨源信息和配件價格趨于透明，促使傳統汽配經銷商從相對封閉和壟斷的狀態走向開放，如果不能提高議價能力和服務能力，只能面臨被整合的結果。
第二，對于體量較大的汽配經銷商而言，目前面臨著體量大但盈利能力下滑的尷尬局面，尋求轉型是積極之舉，和同業態合并或加入大型平臺，是相對正確的選擇。
第三，單純的汽配交易時代已經過去，現階段考驗汽配經銷商的服務能力，涉及交易、交付和交互三個層面，傳統汽配經銷商優勢在于地面部隊，但需要上層建筑的能力。自建消耗時間成本和資金成本，引入第三方能力更為合適。
第四，資本市場和諸如阿里這樣的大生態已經入局汽車后市場，借鑒美國經驗，資本的力量將在行業整合中起到關鍵作用。
最后，本質上，整個行業40萬家維修企業，30萬家汽配經銷商，供給側極度飽和，整合和淘汰是大勢所趨。
融合背后的邏輯是資源整合和降本增效，讓更多玩家處于同一對話平臺，推進系統和數據的滲透率，提高行業效率，這是行業發展規律和趨勢。
