隨著增長紅利逐漸消失、巨頭紛紛調整入局，新經濟領域的變革與創新轉向產業互聯網。在技術手段的支撐下，各種新的數字化、智能化應用場景不斷在產業鏈路中采購、品控、物流供應鏈以及金融風控等環節落地，產業效率大大提升，過往的阻礙壁壘被不斷突破消解。

源碼資本以研究為驅動為底層邏輯，經過長時間的布局和協作，而今同一畝田、百布、易久批、銳錮商城、壹米滴答、小藥藥、運去哪、易點租、眾能聯合、開思等明星企業一起站在了產業互聯網賽道的聚光燈下。源碼堅持創造持久真實價值，關注成員企業從1到10，從10到100成長階段所遇到的挑戰和困惑。而組織能力建設是成長期產業互聯網創業者能否實現迭代生長最核心的要素之一。

受托比網邀請，源碼資本董事總經理王星石出席“第六屆中國產業互聯網大會”，同與會者分享了他對于產業互聯網創新浪潮下組織能力建設的深度思考。以下是大會演講實錄，以供讀者。

大家上午好！我是源碼資本王星石，非常感謝托比網的邀請，今天借這個機會，和大家分享源碼資本在產業互聯網的一些認知。

一、組織能力的重要性

首先請大家思考一個問題，您的企業增長是靠什么驅動的？

市場驅動？組織驅動？創新驅動？

選擇市場驅動的企業，恭喜你的行業還有增量的紅利，請同時思考一下紅利還有多久。當紅利結束的時候，您的企業如何存量競爭中勝出？

選擇創新驅動的企業，請思考一下企業創新的根基是什么？之前的創新是微創新還是顛覆式創新，是不是已經轉變成穩健的新業務？

大部分企業都會進入到組織驅動的增長階段。組織能力過關，企業就會再上一個新的臺階。組織能力和企業階段、業務規模是相關的，不同階段規模企業遇到的組織問題是不同的，需要一關、一關的過。所以說“企業成功=戰略*組織能力”，是非常有道理的。

二、產業互聯網更需要組織能力建設         

我們發現產業互聯網企業很少有年輕CEO，即使遇到相對年輕的CEO，或者是家里一直做這個生意的，或者很早就扎到行業里了。為什么呢？大部分企業的業務確實太復雜了。

各賽道頭部的自營型流通企業在過去5年發展非常快，如果我們拆解業務模塊，一般包括采購、倉配履約、銷售、運營、客服、產研、財務等等。

每一單都必須各模塊相互配合，才能完成。整個企業就像一臺精密運轉的機器。

因為各模塊還做不到100%線上化，所以業務越大，組織的人越多。

CEO可以不是全能型選手、但每個模塊的要點、各個模塊的協同必須想得很清楚，才能有效管理。都想清楚了，有管理心得了，人就不會年輕了。

很多快速增長的互聯網巨頭，在發展早期階段也不需要面對這樣的挑戰。有的CEO開玩笑說，我的業務比美團外賣和拼多多還復雜。美團外賣沒有倉儲，拼多多不用管理線下BD團隊。擺在產業互聯網CEO面前的組織能力問題是更難，更有挑戰的。

三、強組織能力企業的共性

雖然組織能力挑戰大，還是很多優秀的企業都建立了達到C輪、D輪的組織能力。我們來看看這些企業有哪些共性。

人效高、可復制

比如銷售團隊，優秀企業的銷售平均人效是傳統企業的2倍以上，而且方差更小。只有這樣的銷售才可能支持企業快速的增長，不斷地開新城市。采購、財務團隊也是如此。

比如我們的幾家被投企業，2019年規模是2018年同期的3倍以上，各種效率指標沒降反升。再去看一線團隊的狀態，并沒有因為業務飛速發展而忙得焦頭爛額。在新IT系統的支持下，工作難度和強度甚至還在降低。

組織內部協同效率高

各模塊的效率高，就像人的肌肉很發達，但是可能不協調。一個人只有肌肉和神經系統都非常發達，才能跑得快，跳得高，反應快，甚至抗擊打。內部協同機制就是神經系統。優秀企業優先用IT系統取代了繁瑣低效的重復性勞動，再進一步建立企業內部的協作網絡。千萬不要小看這個協作網絡，當組織規模達到萬人以上的時候，這個協作網絡的就是最大的競爭優勢和壁壘。當這個網絡像全行業開放的時候，就會行成一個巨大的產業生態。最近一個這樣做的企業是貝殼，我們期待下一個這樣做的企業也是我們的被投企業。

重視組織能力建設

對于一位CEO，最稀缺的資源是時間，如何分配時間非常重要。優秀企業的CEO會花大量的時間在組織能力建設上。花時間向阿里、華為學習如何組織能力經驗，花時間設計最適合自己企業的組織結構，花時間迭代最適合自己業務的管理方式等等。慢慢地，我們發現優秀的CEO不會被業務所累，組織出現強健有力的核心管理層和中層。這樣的CEO的成長經常會讓投資人暗自驚嘆。

四、組織能力投入的Tips

組織能力建設是每家企業，每位CEO自己的修行，一些有效有趣的思路倒是可以拋出來供大家參考:

時光機模型：

大部分組織問題都有共性，業務相似，規模更大的企業大概率是有解法的。找到典型的幾家對標企業，貼身學習研究就會有答案。在一些業務模塊，比如線下BD管理，消費互聯網的紅利已經向產業快速的釋放。美團的BD到一些行業經常會覺得，我是不是穿越回去了?

球隊模型:

管理學說組織應該更像是一個球隊，而不是家庭。我想說的替補席，就是常說的板凳席。CEO要經常思考一下企業的板凳深度怎么樣?好的梯隊建設能支持企業長期的人才供給。替補隊員可以補充主力隊員的空缺，替補隊員可能成長為下一個明星隊員，替補席甚至可以組成，和主力一樣能打的陣容。

五、組織能力的延遲滿足

企業的組織能力建設是一個積少成多，延遲滿足的事情。

它可能不像網絡效應，規模優勢這些經典分析企業的視角直接易懂，但是它的力量是非常強的，希望CEO們不要低估這個力量。

回到一開始的問題，組織能力建設的一個意外收獲可能是另一個驅動引擎：創新驅動。

創新比如渠道的OEM產品，甚至是整合上游產能，比如向下游客戶輸出Saas系統，比如對外輸出供應鏈服務能力。這些創新來自組織能力，并且依托組織能力成為企業的第二，第三條增長曲線。

六、結語

簡單總結一下，組織能力很重要，對產業互聯網企業尤其重要。組織能力建設有方法的，對照學習優秀企業可以更快成長。

中國的產業升級需要組織能力強的偉大企業，源碼資本希望和優秀企業一起成長，和優秀CEO一起建設組織能力。創造持久真實價值！

謝謝大家！