在12月19日舉行的第三期「泰合書院」閉門分享中，負(fù)責(zé)泰合在大數(shù)據(jù)、交易平臺等領(lǐng)域交易的泰合資本董事付超平，以“數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”為題，和在場10余位行業(yè)觀察家們分享了泰合在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、B2B交易平臺、新型供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的深度洞察。
付超平認(rèn)為，中國的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相比發(fā)達(dá)國家還有10倍以上增長空間，而從終局角度來看，消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中間的那條線正在越來越模糊。
以下為本文的核心觀點：
消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是對立的關(guān)系，而應(yīng)該是融合的關(guān)系。未來理想的情況是只有生產(chǎn)環(huán)節(jié)和消費環(huán)節(jié)。
分散、低效、信息不對稱是產(chǎn)業(yè)鏈的核心痛點，也是鏈條中可被優(yōu)化的環(huán)節(jié)和價值創(chuàng)造點。
技術(shù)對產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值有兩點，一是重構(gòu)最小單元的連接；二是數(shù)據(jù)閉環(huán)。
判斷數(shù)據(jù)是否閉環(huán)主要看以下三個方面：1）數(shù)據(jù)本身要是活數(shù)據(jù)；2）數(shù)據(jù)要完整；3）數(shù)據(jù)不能是孤立的，而是要與場景連接起來。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造傳統(tǒng)行業(yè)，而是把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素對傳統(tǒng)行業(yè)做滲透，并且在業(yè)務(wù)場景里形成閉環(huán)。
單環(huán)節(jié)是切入點，終局一定要做多環(huán)節(jié)改造，多環(huán)節(jié)改造才能創(chuàng)造深層價值。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)單靠燒錢燒出的規(guī)模某種程度是不可持續(xù)的，要給予UE最大的重視，尤其在存量經(jīng)濟時代。
*「泰合書院」是泰合資本組織的私密閉門分享，每期拆解一個行業(yè)，旨在與定向邀請來的行業(yè)觀察家分享泰合的深度實踐與洞察。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個十分龐大的話題，我們先從宏觀、中美對標(biāo)、產(chǎn)業(yè)鏈這三個視角來重新認(rèn)識產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。
宏觀視角，總結(jié)成一句話就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是以技術(shù)作為核心生產(chǎn)力的表達(dá)。先從生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系講起：
技術(shù)和數(shù)據(jù)已經(jīng)成為新型生產(chǎn)要素。我們倡導(dǎo)把視角拉長來看趨勢。人類社會在不同時期有不同的核心生產(chǎn)要素：農(nóng)業(yè)時代，最重要的生產(chǎn)要素是土地和勞動，因為農(nóng)業(yè)時代的科技極其落后，土地和勞動能產(chǎn)生最直接的價值——生產(chǎn)糧食；到了工業(yè)革命時代，機器逐漸替代了人力，尤其以機器為代表的資本逐漸成為第一生產(chǎn)要素；在這個時代，技術(shù)和數(shù)據(jù)成為最重要的生產(chǎn)要素，并以自然溢出的方式向各個行業(yè)擴散。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，作為生產(chǎn)關(guān)系的表達(dá)，經(jīng)濟將產(chǎn)生與技術(shù)和數(shù)據(jù)發(fā)展進(jìn)程相對應(yīng)的改變。
再來看生產(chǎn)關(guān)系，有幾個數(shù)據(jù)：一是中國的經(jīng)濟增速放緩已成為事實，2019年三季度GDP增速降為6%，二是消費互聯(lián)網(wǎng)所依托的最大增長動力流量紅利也趨于見頂。根據(jù)Questmobile統(tǒng)計，2019年Q2中國互聯(lián)網(wǎng)月活人口首次出現(xiàn)負(fù)增長，而在已有的互聯(lián)網(wǎng)人群中，社交通信滲透率為96%，網(wǎng)絡(luò)新聞滲透率81%，這意味著單純靠流量增長驅(qū)動的經(jīng)濟增長邊界逐漸明晰。
這些都標(biāo)志著經(jīng)濟進(jìn)入存量競爭時代，單純靠業(yè)務(wù)增長去獲得更大利潤的難度加大，迫使企業(yè)去追求內(nèi)部效率的提升，從規(guī)模驅(qū)動向效率驅(qū)動轉(zhuǎn)移，完成新舊動能轉(zhuǎn)換。產(chǎn)業(yè)會選擇與其發(fā)展最相適應(yīng)的技術(shù)和數(shù)據(jù)來提升效率，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)興起的宏觀邏輯。
第二視角是，從中美對標(biāo)的角度看，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)仍有10倍以上增長空間。
兩個維度：一是把國家當(dāng)成一個主體，從國際上比較通用的效率指標(biāo)來看，每個勞動力生產(chǎn)效率上美國是中國的7.5倍；每噸標(biāo)準(zhǔn)煤生產(chǎn)效率，即單位資源投入的產(chǎn)出效率比上，美國是中國的1.9倍，說明在產(chǎn)業(yè)效率方面，中國還有比較大的提升空間。另外，把中美已上市科技公司的市值前20名公司列出來做對比，按照粗顆粒度看它的業(yè)務(wù)是to B還是to C來區(qū)分產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)，對比著看，美國GDP是中國的1.5倍，在消費互聯(lián)網(wǎng)頭部公司的市值上，美國是中國的2.2倍，這和GDP的倍數(shù)是同一個量級；但是to B類的公司，也就是廣義上產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，美國的市值是中國的15倍，說明產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司相比發(fā)達(dá)國家還有10倍以上的增長空間。
第三是產(chǎn)業(yè)鏈視角，消費互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。很多人將消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對立來看，確實二者在所對應(yīng)的決策主體、決策原理上完全不同，但我們認(rèn)為，消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該是對立起來看，應(yīng)該是融合的關(guān)系。
從終局角度來看，消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中間的那條線正在越來越模糊。未來理想的情況是，只有一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，然后就直接到了消費環(huán)節(jié)。這是所有產(chǎn)業(yè)鏈中效率最高的、消費者的需求最容易被反映到產(chǎn)業(yè)鏈上的結(jié)構(gòu)，所以長期來看兩者界限會越來越模糊，產(chǎn)業(yè)鏈效率會越來越高。
在這個基礎(chǔ)上，消費互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施。
一方面，是需求側(cè)的迭代會倒逼供給側(cè)做改革。以寶潔為例，寶潔之前的一個新產(chǎn)品從提出idea到新產(chǎn)品投放，平均周期是3年左右，現(xiàn)在新產(chǎn)品的迭代周期縮短到四個月，有將近10倍的效率提升。
這是怎么做到的？主要是依賴于強大的供應(yīng)鏈支持，以及更多更快的數(shù)據(jù)分析和反饋。存量經(jīng)濟時代，消費互聯(lián)網(wǎng)的競爭會越來越激烈，在競爭激烈的前提下如何提 升用戶終極體驗成為核心。如果只是通過產(chǎn)品單一的優(yōu)化，比如一個APP操作的優(yōu)化、界面調(diào)整等，對用戶體驗的提升其實是有限的，更大的提升來自于供應(yīng)鏈的改造升級，也就是基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來提升產(chǎn)業(yè)鏈的效率，最終改變用戶體驗。
另一方面，終端更多的數(shù)據(jù)積累和線上化使得向上賦能成為可能。這怎么理解？舉個例子，美團(tuán)起初做的是一個APP，用戶可以團(tuán)購、叫外賣等，這一階段是以人為核心的連接。發(fā)展至今，積累了大量有關(guān)用戶、商戶、交易、支付等要素，必然回向上游做滲透，做以企業(yè)為核心的連接。比如說交易環(huán)節(jié)做了快驢、流通環(huán)節(jié)做了收銀的SaaS工具、做了to B端的美團(tuán)配送，進(jìn)一步的變成綜合生活服務(wù)平臺，這就是產(chǎn)業(yè)鏈的視角。
從產(chǎn)業(yè)鏈視角看產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，可以更深入地了解產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)。分散、低效、信息不對稱往往是產(chǎn)業(yè)鏈的核心痛點，也是鏈條中可被優(yōu)化的環(huán)節(jié)和價值創(chuàng)造點。
以汽配行業(yè)為例：2018年中國大概有2.4億乘用車保有量，每1000人乘用車保有量大概是171，單從存量來說，中國是世界上最大的汽車保有量市場。同時，2019年中國乘用車的平均車齡接近五年，車齡結(jié)構(gòu)性變化驅(qū)動維修養(yǎng)護(hù)費用增長。2018年車后市場總體是1.3萬億，意味著整個產(chǎn)業(yè)鏈只要提升1%的效率就會創(chuàng)造130億的價值。
接著看產(chǎn)業(yè)鏈，一個奧迪A6的輪轂從生產(chǎn)開始，每個環(huán)節(jié)要面臨很多問題：在生產(chǎn)端，一年要生產(chǎn)多少個？生產(chǎn)以后賣給誰？庫存怎么做？；往下流轉(zhuǎn)是一、二級 批發(fā)商，這是一個多層級的結(jié)構(gòu)，交易鏈條冗長，每層經(jīng)銷商要定中間加多少價？再往下是零售商，向一、二級經(jīng)銷商調(diào)貨，中間的過程效率會比較低；再往下到維修廠，包括4S店、大型、中型、夫妻老婆店，每家的需求不一樣，長期有庫存壓力，所以交易本身的過程中往往是需要臨時調(diào)貨、串貨以滿足需求；再往下一層，才能到最終的車主，中間層層加價、溝通效率低，質(zhì)量無法保證，這就是一個比較典型的低效產(chǎn)業(yè)鏈流轉(zhuǎn)過程。
總結(jié)起來產(chǎn)業(yè)鏈痛點集中在三部分：第一，上下游比較分散，比如說汽配上游有150多個品牌，10萬多個車型，具體到每個配件有1億多SKU，中間經(jīng)銷商有 20萬家，下游50萬個維修廠，其中中小夫妻老婆店就有31萬家，這31萬家整體的市占率不到10%，分散競爭，每個環(huán)節(jié)的需求都是特異性的，需要獨特性的服務(wù)價值；第二，產(chǎn)業(yè)鏈長，且存在諸多低效環(huán)節(jié)。由生產(chǎn)端向批發(fā)商、由批發(fā)商向零售商、零售商向維修店、維修店向車主，每一個環(huán)節(jié)都要經(jīng)歷信息的流轉(zhuǎn)， 而且這種信息的流轉(zhuǎn)在傳統(tǒng)行業(yè)是很難線上化的；第三，信息極度不對稱，最前面的生產(chǎn)端和最終的車主，信息經(jīng)過多重傳遞，產(chǎn)業(yè)鏈兩端的搜尋成本極高，必然導(dǎo)致價格不標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量無法保證等多個問題。產(chǎn)業(yè)鏈痛點越明顯，行業(yè)被能賦的空間就越大。
我把技術(shù)對產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值概括為兩點。
第一，重構(gòu)最小單元的連接，這里的關(guān)鍵詞是最小單元和連接。最小單元，前一張PPT所示的傳統(tǒng)行業(yè)里，大部分的產(chǎn)業(yè) 鏈條是鏈?zhǔn)降模恳粚蛹壓拖乱粚蛹壥菃吸c連接，基礎(chǔ)溝通和連接的單元是以公司為主體的，意味著哪怕是要買一個很小的配件，也需要以公司為主體進(jìn)行溝通和反 饋。但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)對產(chǎn)業(yè)鏈的核心價值是將以公司為主體的溝通分解成為更細(xì)的顆粒度，比如單一訂單、單一SKU做更精細(xì)地匹配；然后是連接，即廣度和深度。廣度連接變成多維；深度是向企業(yè)內(nèi)部拓展，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圍繞用戶核心需求做重構(gòu)。
以汽配行業(yè)的開思為例，開思是市場上領(lǐng)先的汽配B2B交易平臺，總結(jié)起來開思主要干了三個事：第一，構(gòu)建了業(yè)內(nèi)最豐富的底層配件數(shù)據(jù)庫，包括2億多個VIN碼，7萬多個車型，在它的系統(tǒng)中輸入維修工單，90%以上能夠?qū)崿F(xiàn)自動譯碼，譯碼錯誤率低于萬分之五，這樣連接的最小單元就細(xì)化到每次查詢和每一個SKU上，實現(xiàn)了效率提升；第二，搭建了一個智能交易平臺。傳統(tǒng)情況下要修一臺車，汽配廠一般的調(diào)貨流程先提交工單——人工看一下工單，判斷需要哪些配件，然后再去庫存中看能不能找到，不能找到就把信息扔到QQ群里，比如你需要寶馬某個車型的某個配件，群里N個人給你報型號，這需要一一確認(rèn)。如果不是就反向溝通，是的話就開始進(jìn)行下一輪報價環(huán)節(jié)，整個訂單確認(rèn)流程最短需要半個小時，最長需要好幾天時間才能匹配需求。
但開思將查詢與交易做了重構(gòu)，上傳工單，系統(tǒng)1秒以內(nèi)識別工單上配件的型號、車型做智能匹配，匹配出精準(zhǔn)的VIN碼，然后開思平臺自動篩選供應(yīng)商，給出實時的報價。整個鏈條從上傳工單，到最后定義清楚需求，到精準(zhǔn)報價可能只需要1秒鐘。多向的連接極大提升了效率。第三，開思打造了一個平臺型的治理結(jié)構(gòu)，圍繞用戶為核心，每一個環(huán)節(jié)以及前臺、后臺、中臺都是圍繞業(yè)務(wù)場景搭建。三個事加起來反映的是最小單元的連接，把產(chǎn)業(yè)鏈從單點反饋的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)變成多點反饋的網(wǎng)式結(jié)構(gòu)，連接的單元從單個公司主體分解成單個產(chǎn)品，單個訂單，單個SKU，同時把連接也從企業(yè)的外部深化到了企業(yè)的內(nèi)部。
第二個核心價值，我們理解是數(shù)據(jù)閉環(huán)。
在重構(gòu)最小單元以后通過什么實現(xiàn)連接？這個載體是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的公司資產(chǎn)，這里面既包括比較粗顆粒的數(shù)據(jù)，如宏觀數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)等，也包括更細(xì)顆粒度的、在具體的業(yè)務(wù)場景里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，比如說，具體某一個用戶的交易體驗大概是怎樣的，比如說每個環(huán)節(jié)里的微妙變化等。
什么樣的數(shù)據(jù)才有意義？
大家要對數(shù)據(jù)閉環(huán)有一個準(zhǔn)確的理解，往往有的一個誤解，數(shù)據(jù)閉環(huán)是一連串有聯(lián)系有反饋的數(shù)據(jù)，實際上這個描述并不準(zhǔn)確。
我們認(rèn)為，要判斷數(shù)據(jù)是否閉環(huán)主要看以下三個方面：
一是數(shù)據(jù)本身要是活數(shù)據(jù)。這意味著數(shù)據(jù)要是實時產(chǎn)生的，是在業(yè)務(wù)場景里可以循環(huán)出現(xiàn)的，與不能反映實時情況的、之前采集的“死”數(shù)據(jù)，價值天壤之別。
二是數(shù)據(jù)要完整。不僅包括線上的數(shù)據(jù)，還包括線下場景的數(shù)據(jù)。比如一個配件在線上的交易以及在線下的物流，每個環(huán)節(jié)是什么狀態(tài)，什么環(huán)節(jié)導(dǎo)致效率低。
三是場景化的數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)不能是孤立的，而是要與場景連接起來，比如說一個配件什么時候推薦給哪個客戶，要和應(yīng)用場景結(jié)合起來看。
在一個產(chǎn)業(yè)里，如果你有更大的交易規(guī)模和更多數(shù)據(jù)沉淀，針對上游就能產(chǎn)生更低的采購成本，更完整的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，也就是更強的供應(yīng)鏈掌控能力；對下游而言，這意味著你有更精準(zhǔn)的匹配，更多的客戶積累，更完整的產(chǎn)業(yè)布局，更深的行業(yè)理解。
從這個角度講，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是說互聯(lián)網(wǎng)公司、互聯(lián)網(wǎng)人才去進(jìn)軍傳統(tǒng)行業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造傳統(tǒng)行業(yè)，而是把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素對傳統(tǒng)行業(yè)做滲透，并且在業(yè)務(wù)場景里形成閉環(huán)。本質(zhì)上，技術(shù)對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價值在于以數(shù)據(jù)為載體，重構(gòu)最小單元的連接，并形成閉環(huán)。
供應(yīng)鏈交易平臺往往是產(chǎn)業(yè)升級的開端和核心
首先，供應(yīng)鏈交易平臺是產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，既連接上游也連接下游，也是最直接的價值創(chuàng)造點，一旦實現(xiàn)集采銷售，上游的采購成本一定會更低，對產(chǎn)業(yè)鏈的效率有清晰的提升；另一方面，交易平臺是產(chǎn)業(yè)鏈里最大的數(shù)據(jù)匯集中心，切交易平臺能有更多的數(shù)據(jù)積累，在這些數(shù)據(jù)積累的前提下我們對上游和下游會有更深的洞察。
以農(nóng)產(chǎn)品流通為例，我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)每年11萬億的生產(chǎn)總值，市場規(guī)模巨大，但其實流通效率偏低，比如說流通損耗往往高達(dá)20-30%，加工產(chǎn)值的倍率也僅是海外發(fā)達(dá)地區(qū)的1/3。
第二個特點是供需兩端的嚴(yán)重不匹配。第一產(chǎn)業(yè)是供給端，即生產(chǎn)端，右側(cè)第三產(chǎn)業(yè)是需求端，即消費端。產(chǎn)業(yè)兩端的需求供給其實是錯配的，比如說供給端，因為數(shù)量和質(zhì)量是受制于外部條件，比如氣候條件，而需求端往往需要比較穩(wěn)定的供給；又比如，供給端區(qū)域的屬性會比較明顯，橘子樹可能只能在南方生長，但橘子的消費是全國屬性的，就需要商品流通；再次，供給端SKU特別多，但需求端，飲食習(xí)慣和經(jīng)營種類還是決定SKU本質(zhì)上是分層化的，匹配和效率是核心；最后，服務(wù)上供給端產(chǎn)品形態(tài)粗放，標(biāo)準(zhǔn)化比較低，但需求端需要更標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)出。
在這個前提下供應(yīng)鏈交易平臺是落后生產(chǎn)和先進(jìn)消費的最優(yōu)解，貢獻(xiàn)集采銷售、倉配的交付、數(shù)據(jù)的運營、服務(wù)的增值等多維價值，也會直接創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)鏈的價值提升。我們看到農(nóng)產(chǎn)品中，也誕生了一批領(lǐng)先的供應(yīng)鏈交易平臺，如蜀海、望家歡等等公司，帶動產(chǎn)業(yè)鏈整體升級。
多環(huán)節(jié)改造才能創(chuàng)造深層價值
單環(huán)節(jié)是切入點，終局一定要做多環(huán)節(jié)改造。
拉長時間和空間維度去看中美to B企業(yè)的成長路徑。在美國，有不少做單環(huán)節(jié)的上市公司，但某種程度上兩邊的發(fā)展不能直接類比。一個是發(fā)展階段不太一樣，美國公司對軟件的接受度、對to B產(chǎn)品的接受度相對來說比較成熟，而在中國企業(yè)還在由為直接創(chuàng)造商業(yè)價值付費向為提升效率付費轉(zhuǎn)換的過渡期，會有一個過程；還有一個是在消費互聯(lián)網(wǎng)側(cè)中國 和美國已經(jīng)走出不一樣的道路，比如說外賣，在中國已經(jīng)隨處可達(dá)，但是國外一定享受不到這個便利性，所以消費互聯(lián)網(wǎng)側(cè)數(shù)據(jù)產(chǎn)出的顆粒度、產(chǎn)出的屬性，以及對供應(yīng)鏈的需求本身也不太一樣，在此基礎(chǔ)上對2B企業(yè)的需求程度也不一致。
因此中國to B企業(yè)的發(fā)展路徑有可能不同于美國。在鏈條長、相對分散的行業(yè)里如果只做單個環(huán)節(jié)，對產(chǎn)業(yè)鏈效率的整體提升作用有限，公司能賺取到的毛利也比較有限，只有切一個產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)深化，才能從整個產(chǎn)業(yè)鏈的角度提升整體價值，提升用戶黏性。
針對這一觀點舉幾個行業(yè)例子：
一是開思，開思的切入點是做中高端的原廠件交易，已經(jīng)是行業(yè)內(nèi)比較龍頭的地位。但如果僅限于此，其對行業(yè)的效率提升從量化的角度來看，一是要乘以高端車型在全部車?yán)锏霓D(zhuǎn)化率，二是乘以全車件在所有SKU的滲透率，對行業(yè)的提升效率會有天花板，這樣公司能拿到的take rate也相對有限。但是更大的增量是基于現(xiàn)在已有的規(guī)模優(yōu)勢、效率優(yōu)勢、組織形態(tài)去向上下游品類拓展和服務(wù)，從而促進(jìn)全產(chǎn)業(yè)鏈升級。這也是開思在4S店、中端車及高頻件、物流、維修廠的SaaS等都已經(jīng)有深度布局的原因。
二是望家歡，將生鮮中最苦的倉配作為切入點，創(chuàng)始人高軍在1995年創(chuàng)立望家歡，專注于團(tuán)餐配送，經(jīng)過近24年的積累望家歡在品牌資質(zhì)、倉配物流網(wǎng)絡(luò)、質(zhì)量管理體系等方面有明顯的優(yōu)勢。其最初的價值創(chuàng)造是在流通環(huán)節(jié)做更有效率地做履約，但現(xiàn)在望家歡是一個專注于團(tuán)餐領(lǐng)域的全鏈條供應(yīng)鏈服務(wù)體系，比如上游做更深度的源頭直采，節(jié)省3%以上的成本，比如以需求指導(dǎo)前置性加工，比如科技賦能，打造全鏈條可追溯體系等，其實也是深入多個環(huán)節(jié)全方位對產(chǎn)業(yè)鏈做了提升。
各個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機會以及各行業(yè)的關(guān)鍵要素
未來，各個行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機會怎樣? 回答這個問題，我們一般比較喜歡用坐標(biāo)軸的形式來看各個象限的關(guān)鍵能力。以下是我們供應(yīng)鏈團(tuán)隊在看各個行業(yè)的關(guān)鍵要素時的分析框架。需要說明的是，僅代表我們對大行業(yè)大概的統(tǒng)計值以及分析框架，細(xì)分領(lǐng)域有可能不同，具體情況具體分析。
縱軸是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度，非標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)都有機會，只不過大家的特性不一樣，需求也不一樣，非標(biāo)產(chǎn)品定義的潛力會比較強，毛利空間會比較大一點，基礎(chǔ)設(shè)施相對來說沒有那么完善，效率提升的空間也就比較大。同時產(chǎn)業(yè)鏈往往比較復(fù)雜，行業(yè)的認(rèn)知壁壘比較高。
再往下縱軸的下半部分產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)，平臺能賺取的毛利空間小一點，基建的網(wǎng)絡(luò)往往是存在，效率本身的提升空間會比較小，更考驗的是快周轉(zhuǎn)，運營的壁壘比較高。我們把一些大行業(yè)放到對應(yīng)的坐標(biāo)系里，上半部分MRO、汽配、藥、服裝、餐飲等，某種程度上產(chǎn)品相對非標(biāo)，供應(yīng)鏈平臺能取得的毛利空間也大一點。下面的油品、化纖、鋼材、零售、快消、酒水相對來說會標(biāo)準(zhǔn)化一點，供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)能拿到的毛利空間也會小一點，但細(xì)分領(lǐng)域要結(jié)合細(xì)分領(lǐng)域具體情況來做分析。
橫軸主要是終端需求的劃分，左半邊是B2B2B，順經(jīng)濟周期；右半邊是B2B2C，抗經(jīng)濟周期的。B2B2B，它終端需求是來源于B端，穩(wěn)定性是受制于經(jīng)濟周期，商品的金融屬性比較強，盈利就受制于交易能力，所以往往會有部分自營業(yè)務(wù)。
右側(cè)是B2B2C，終端需求來源于C端，穩(wěn)定性受惠于C端的消費習(xí)慣，商品的消費屬性比較強，盈利更多的來自于“內(nèi)容”的生產(chǎn)能力。比如說餐飲領(lǐng)域，我們的客戶蜀海做的爆品“巴沙魚”，就是帶動產(chǎn)品去做升級。從上游養(yǎng)殖端的合作，到工廠的加工品、半成品，依托蜀海遍布全國的食材供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，推出了一系列巴沙魚產(chǎn)品，包括巴沙魚免漿魚片、巴沙魚菜品AB包等，深受廣大餐飲客戶的喜愛。
每一個細(xì)分象限里因為行業(yè)特性不一樣，決定它能切的產(chǎn)業(yè)鏈價值和能力需求不一樣，但每個領(lǐng)域都有很大機會。切入點是一方面，更關(guān)鍵的是選擇能對產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造效率的切入點，以及切入以后怎么去撬動其它環(huán)節(jié)實現(xiàn)多環(huán)節(jié)的價值提升。
必經(jīng)之路：并購整合
我們認(rèn)為，并購整合是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個必經(jīng)之路。在大部分行業(yè)里，產(chǎn)能本身是過剩的，有效產(chǎn)能是不足的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展必然會加速對劣質(zhì)產(chǎn)能的淘汰，以及對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的迭代和整合。
有幾個考慮，一是to B跟to C不一樣，to B壁壘是多維的，比如說資源某種程度上也是to B公司壁壘的一部分，而這通常是難以替代的；二是to B端規(guī)模效應(yīng)是不顯著的，剛才說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)決策的主體由個人轉(zhuǎn)向企業(yè)，而企業(yè)決策也由非理性轉(zhuǎn)為理性，由個體決策轉(zhuǎn)為系統(tǒng)性決策，所以很難在短時間內(nèi)依靠自己的業(yè)務(wù)發(fā)展把整個客戶都打下來，行業(yè)有自己的發(fā)展規(guī)律，要敬畏行業(yè)。
舉個例子，Sysco是世界上最大的食材供應(yīng)鏈平臺，從1992年到現(xiàn)在大概30年，Sysco的發(fā)展歷程就是一部輝煌的并購史，30年間做了200-300個并購，每一次它的收入到達(dá)瓶頸時并購都成為新的增長驅(qū)動力。其并購的方向有三個：一是區(qū)域性的供應(yīng)鏈公司，二是產(chǎn)業(yè)的上游和下游做滲透和布局，三是國際化，切其他國家的市場。
我們自己服務(wù)的客戶也有一個例子，望家歡是中國現(xiàn)在最大的團(tuán)餐供應(yīng)鏈公司，他們從去年開始也在做并購的事情。
首先團(tuán)餐的市場有幾個特征，一是團(tuán)餐市場1.2萬億規(guī)模，年化增長率高于30%，高于餐飲市場年化增長率，按照40%的供應(yīng)鏈成本來計算，團(tuán)餐供應(yīng)鏈的市場規(guī)模整體接近5000億，而且團(tuán)餐客單價大概是7塊錢，對比外賣大概四五十塊錢客單價至少有幾倍的增長空間；二是團(tuán)餐供應(yīng)鏈的市場極其分散，中國排名前100個團(tuán)餐供應(yīng)商銷售收入都加起來市占率在5%以內(nèi)，效率較低，因為沒有規(guī)模。這個基礎(chǔ)上，聯(lián)合是迅速擴大規(guī)模的最好方式，可以高效提升采購議價能力與運營效率。
基于這個考慮，望家歡從2018年開始推產(chǎn)業(yè)合伙人計劃，開放自己的行業(yè)品牌資質(zhì)的積累、集采、聯(lián)采、供應(yīng)鏈能力、配送、信息管理平臺、標(biāo)準(zhǔn)化的運營體系。通過股權(quán)的方式合作區(qū)域化的公司、上下游的公司，聯(lián)合打造農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈產(chǎn)品生態(tài)，也進(jìn)一步鞏固了市場龍頭地位。
類似這樣的一些行業(yè)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最終的趨勢一定是產(chǎn)業(yè)深化。這個邏輯判斷下來并購、整合是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。
接下來我們看看關(guān)注的指標(biāo)，是追求規(guī)模還是追求效率？我和投資人、公司交流時經(jīng)常會聊到這個問題。首先，我認(rèn)為這兩者本質(zhì)上是不沖突的，效率和規(guī)模不是一個嚴(yán)格意義上的兩極，并非不可兼得。其次，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)單靠燒錢燒出的規(guī)模某種程度是不可持續(xù)的，必須注重效率的增長，也就是把補貼的因素都扣除后客戶、收入、規(guī)模的增長。
我們認(rèn)為，在這個基礎(chǔ)上，要給予UE最大的重視，尤其在存量經(jīng)濟時代。UE就是單位經(jīng)濟效益模型，也就是把所有訂單相關(guān)因素都考慮進(jìn)來的前提下來算每一單賺到的錢，直觀反映企業(yè)的運營效率。還是以汽配為例：一單的客單價是多少，客戶留存多少，下單頻次如何，每單能抽取多少利潤，要付出什么樣的地推成本等等。因為UE是一個復(fù)合指標(biāo)，所以每個行業(yè)的UE計算公式不一樣，結(jié)合這個平臺本身做的事情和模式來看結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計。
UE帶來的另一個話題是現(xiàn)金流，to B端要考慮資金的周轉(zhuǎn)、留存、使用效率。我們在2019年開始做年初展望的時候也提到，不管是從投資還是企業(yè)本身經(jīng)營的角度出發(fā)，現(xiàn)在的市場環(huán)境下，對于效率的關(guān)注程度應(yīng)該高于對規(guī)模的重視程度。這樣的背景下，核心就是看怎么去實現(xiàn)有效率的增長，這也是考驗產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在目前階段怎么把自己業(yè)務(wù)做得最好的核心指標(biāo)。
