新冠疫情防控穩步推進的同時，“全國各地的企業復工復產、實現經濟正常有序恢復”已成為湖北之外地區下一步的工作重點。危機之下，中小企業如何自救？如何化危為機？2月23日，盛景網聯創始人、盛景嘉成母基金創始人彭志強先生通過線上直播，為全國中小企業分享了《疫情下中小制造企業自救三板斧之如何解決現金流困難》。
分享的文字整理如下:
今天是制造業及上下游企業專場，首先從疫情方面做一個動態的預判，按照國家衛健委的通告“疫情的爆發趨勢已經得到了控制，但是要控制反彈。”在這樣的判斷下，各個地方已經開始積極復工了。在企業層面，湖北之外的地區基本抗住了復工的第一波挑戰（12 起傳染事件、15 人確診），即使階段性病例數也許會有所反彈，但已經看到了勝利的曙光。
這次疫情，對于中小企業來說，最大的危機在于：具有傳染性的現金流危機。會有一部分的中小企業，出現了現金流斷裂或者緊張，進而導致現金流危機在企業之間相互傳染，企業傳企業，上下游之間流動性惡化，連帶擔保爆雷，輕癥變重癥，最終導致流動性“鎖死”，出現地區經濟惡化。
在經濟一體化、協同化背景下， 湖北、武漢等高疫情區域制造業將面對未來2個月停擺期、3 個月恢復期，由此所導致的供應鏈紊亂、現金流紊亂對全國、全球市場的輸入性影響和放大效應，從企業到政府、行業協會、金融機構應制定充分地前瞻性定向預案，避免問題蔓延或放大。尤其需要關注的是中小企業對中小企業之間的應收賬款及時清理問題。
對于企業家來講，第一步要解決的、要關注的核心就是現金流?，F金流問題在疫情之后大家都重視起來了，但是要特別強調的是，現金流永遠、永遠、永遠（重要的字說三遍）是企業經營最首要的核心指標?，F金流的重要性永遠大于收入和利潤，而非僅僅在新冠疫情時。
大家可能聽過兩個時髦的詞，“黑天鵝”和“灰犀?！薄＿@次新冠疫情就是“黑天鵝”事件，它是一個重大的、偶發的、不可預料的，但是產生了重大影響的事件。但本質講，各種各樣的危機其實是“灰犀牛”，全球石油危機、納斯達克泡沫破裂、非典、全球金融危機、股災、去杠桿、中美脫鉤、行業監管政策、技術路線變化、中國周邊局勢、產業格局巨變、上下游資金擠兌等，對每一家企業來說，企業面對的危機正在常態化！
? 安全的現金流
企業要具有安全現金流，指企業現金流可以應對各類潛在的發生頻度日益提高的重大危機。如果需要給安全現金流來做定義的話，每個行業、每個企業還是會有一定差別的。在這里給大家一個參考指標，就是“三個月剛性支出現金，加上強大的現金流及時調控能力”。
企業的安全現金流是需要有3個月的剛性支出的。對于中小企業來講，如果時間太長了，第一是很難做到，第二是會構成現金的極大浪費。所以它不需要有6個月，12個月，24個月的現金支撐，有三個月的剛性支出現金支撐就夠了。
? 強大的現金流及時調控能力
第二個關鍵詞叫做強大的現金流及時調控能力。如果企業有強大的現金流，就可以想辦法找錢，在重大事件來臨的時候，需要支付的費用先取消，現金流就可以變成5個月、6個月，企業就安全了。大多數的危機都不會在6個月以上，因為到那個時候國家的經濟先繃不住了。這次疫情的應對之中，我們可以看到央行、證監會在市場的應對上，還是有相對的提前量和充分準備的。
現金流是企業的牛鼻子和抓手，需要數字化的結果作為衡量企業開源節流各項工作的儀表盤。企業天天講開源節流，哪項做得好，哪項做得不好？都看不到。而現金流就是數字化的衡量標準，是企業健康度的一個核心評價標準。
有些企業現金流困難，是因為以前很多錯誤決策累積的結果，在認知層面、戰略層面、重大戰術層的錯誤，這些方面的錯誤累加起來構成了今天積重難返的狀況。
? 關于現金流管理的經驗教訓
對于現金流我們也是有很多經驗和教訓的。2003年經歷非典，當時我還在清華紫光上市公司工作，管理IT業務，當時大概有30億元的營收規模，而這個團隊去年大約做到了200億元的營收規模。經歷了非典巨大考驗，回頭來看，核心是經營管理水平能力確實是夠的。坦率地說，我們在2003年的管理水平，在17年后的今天，很多中小企業可能是還達不到，甚至還沒有認知到。IT行業是早年中國經營管理水平相對比較高的一個領域，尤其是現金流管理。在周轉管理。信息化的管理方面，還是非常領先的。
2008年的時候，我和團隊一起創辦了盛景網聯，現在已經是中國最大的創新創業服務平臺，目前在向產業互聯網加速平臺的方向發展。公司在剛創辦的時候，就遇到了全球金融危機，到2009年春節最困難的時候，賬上只剩50萬現金了。最后復盤發現，幾乎之前的事都做錯了。痛定思痛，我們隨后做出了一系列全面的調整和改革，在一年半之后就成功融資了4000萬。
現金流的干預，包括前面講到的及時調控能力，核心是流動性緊急干預。本質是戰略和戰術的立即重大調整。談到現金流，有不少企業家會認為這是財務的問題，但其實現金流本質是業務問題、戰略問題。所以當我們看到現金流問題，要進行危機調整的時候，往往需要以現金流為抓手，爭分奪秒對企業戰略和重要戰術立即進行正確而重大的改變，以確保既能當下活命，也不要留下嚴重后遺癥。
? 現金流的滾動預測能力
企業要建立現金流的滾動預測能力?，F金流是時點數，是某個時點的一個數字。今天賬上很多錢，但是到第22天，錢付不出去，現金流可能就斷裂了。今天賬上沒什么錢，但是到第8天收了很大一筆錢，現金流就會得到好轉。因為現金流是流動的，所以企業要具備動態的管控和預測能力。
比如說，我們當年做IT行業的時候，要求財務和運營人員要做到按日、按周、按月來滾動預測未來1到6個月的現金流狀態。如果錢現在比較緊張，或預測未來的錢會比較緊張，那么預測的頻度就要比較高一點，預測的時間可以稍微短一點。也就意味著可能每天都要發出一個現金流預測表，來預測未來1個月或未來6個月的現金流余額及收入和支出的情況。這就是我們企業的現金流的作戰儀表盤。
企業要建立這樣一種信息的預測能力，需要企業家親自掛帥，在財務部門建立滾動預測模型（作戰儀表盤）基礎上，企業進入戰時狀態，決策人快速拍板決策，調動全公司所有部門和崗位依照統一部署立即進行戰略、戰術層面的全方位調整和改變。
對于制造業來講，有一個特別重要的數字叫固定資產占比，很多企業家說總資產多大多大，錢在哪呢？都在固定資產里，在土地廠房設備里面，這叫固定資產占比過高，也稱之為鈣化。
那為什么一定要提倡輕資產呢？一是企業重資產抗風險能力差，一旦現在遇到危機的時候，光是銀行貸款利息就受不了。另外一點重資產在商業價值上是貶值的。過去因為房地產價格的上漲掩蓋了這一點。對于中小民營企業家來說，建議能租別買，能共享的別自建。這就需要理念上的轉變。這次消費服務業不知道大家是不是注意到了，河馬生鮮共享了西貝莜面村等這些餐飲企業的員工，這是非常大的創新。大家想想連員工都能共享，還有什么不能共享的？所以這就是個認知問題。
另外一點是營收周轉。我們當年做IT的時候，每周的例會就是來改善和觀察營運指標的，這些指標背后都是各種戰略和戰術層面的調整，包括獎懲機制的變化，如何減少庫存？如何加快回收應收賬款？如何加大應付賬款？幾乎每一家中小企業在營運周轉方面都有巨大的改善空間和方法，半數以上企業不是沒有錢，而是用錢效率太低、周轉太慢。
05.現金流的 “ 加減乘除 ”
對于現金流改善，要在營運的周轉方面下大動作，要在精益化的經營思想上面有新突破，用更少的錢，更少的人實現更快的周轉，更合理的企業經營利潤。在這里給大家引入一個現金流的加減乘除模型，這個模型比較直觀可用。
第一點，加法：加快資金回籠舉措。在時點性的意義角度上，我們能不能加快資金的回籠？庫存怎么轉變為資金？怎么增加預收賬款？更重要的是我們的業務類型，怎么來進行重新的定義和組合？作為企業家，一定要善于結構化的思考業務。產品、客戶、業務都是可以有四個屬性的，一是名，也就是打品牌；二是量，跑量上規模的；三是利，賺錢的；四是周轉，能賺的快。不同的產品需要在這四個屬性上打組合拳。
第二點，減法：減緩資金流出舉措，延長供應商的應付賬款的時間，緩發員工的薪酬、緩交房租。這里有一個基本的原則，要設計一個有吸引力的可兌現的對價方案。所以減緩現金流的流出舉措，大家都很好去想，關鍵是對方憑啥接受。
第三點，乘法：外部融資，創造性地引入大額資金。從股權融資角度來講，現在優秀的企業登陸資本市場，無論是科創板，還是創業板亦或是新三板的精選層，都是歷史性的窗口。我們國家去年全年在上海、深圳、香港、北京四大證券市場，都在發行制度上做出了重大改革，這對大家來講是歷史性的機會，應該去把握。
另外就是國資和地方政府的引導基金，從企業和創業者的角度，該拿還是拿，在這個資本寒冬下，錢還是最實實在在的。大家還可以去尋求產業鏈的上下游，以及關聯企業進行融資或者是并購。在這個時候一定要切記，無論找誰融資，估值都是次要的。最后 一種非常有效的融資方法是圈子眾籌，對于很多的中小企業是適用的，找你熟悉的人來投資你。
第二大類債權融資，銀行還是愿意給一些過去接近拿錢，但沒有把握拿錢的企業給一批錢。再一個就是上下游債權融資，相對融資的概率也會比較大。另外，現在銀行對于很多事情它想做，但做不了。所以這時候供鏈金融就涌現出來了。最后最有價值的融資，還是來自于業務融資，所謂業務融資就是用一種創造性的方法開展的新業務，所能夠帶來的增量的資金的涌入。
第四點，除法：徹底消除某些類型現金流出。這里大家可以拿著現金流出的報表，從大往小捋，越大的錢越要琢磨能不能把它除掉？當然不見得都能除掉，同時要考慮不要有后遺癥的問題。但是這個事值得想，可能對某些企業就能夠真的是有神來之筆。
總的來說，加減乘除這個模型，大家也可以進一步的深入去研究，加法加快資金回籠，減法減緩資金流出，這是能夠立刻就干的。乘法、除法有點難度，但同時也會產生化學反應，有重大的創新價值，所以要創造性的去干，所以企業就是圍繞加減乘除的現金流模型，進行下一步的工作指導。
現金流的應急管理，是個牛鼻子和抓手，會推動企業重大快速協同的變革，是牽一發動全身的，所以當一個企業正式的進入到一個現金流的管理狀態的時候，戰略、戰術、產品、銷售、市場的策略，甚至人才結構、獎懲體系、供應鏈、生產、采購，都要協同地進行調整與變革。
在今天新冠疫情的情況下，我們稱為應急性變革，因為大多數的變革，最后發現都是應急性的。馬云說晴天要修房頂，但是大多數中小企業都還是雨天才去修房，所以說應急性變革，永遠是主流。
除此之外，對于大多數企業來講，在應急性的現金流管理之下，大概率能讓企業轉危為安。對于現金流來講方法有很多，但是要特別注意甄別特效藥、有效藥、支撐療法、無效藥、副作用大的藥、有嚴重后遺癥的藥，要對癥選藥。我們既要短期過關，更要謀得長治久安，所以力求標本兼治是最優解。我經常跟很多企業家說，與人治病不同，對企業，好死不如賴活著是錯的，不健康的企業早死早超生。疫情下企業停業，不丟人。危機時方能痛定思痛，革命時期種下的種子，是企業邁向正確道路最大的 “ 機會點 ”
最后，關于抓大放小這件事情，很多企業家都聽過。大家都有一個共同的概念是老板定方向，小事細節甭管了，所以抓大放小變成了企業家常見的一種認知思維。抓大放小是對的，對于企業家來講，必須把大事要抓住，一些雞毛蒜皮的事，可管可不管的，就可以不管。但是這只說了前半句話，還有后半句話很關鍵，“老板抓大事必須要落實到細節”。所以現金流這個大事，老板必須一抓到底！不一抓到底，可能連短期救命關都過不了。所以也借這個機會，帶大家更正確的理解什么是抓大，抓大就是對你所關注的，你重視的戰略的大事，必須抓到細節，否則這個事最后就不了了之。
