3月26日晚，托比網特邀芯片超人首席運營官胡舟做客托比云課，和大家針對B2B飛輪運營進行了精彩的直播分享。對此，托比網整理了直播課程內容，特此分享。
運營要分不同的組織能力特質，例如擅長文案、數據運營、買家運營、商家運營、采銷等等，不同的特質組合起來有不同的結果，實現運營飛輪需要很多面的支撐。
案例一:亞馬遜
亞馬遜最初選擇做在線平價圖書，然后拓展到百貨。慢慢的積累了整個交易系統，然后把交易系統開放，成為平臺模式；其實最早做的像競價拍賣，就是衍生出來現在的這種market place的形式，有很多商家可以入駐，所以有了更多豐富的選擇和比較，這就形成了一個運營閉環——這樣反過來會增加用戶在整個平臺的留存時間，增加用戶粘性，也會為亞馬遜沉淀數據。
之后，亞馬遜做了kindle這個電子閱讀器，初衷是為了更加方便的看書，正是因為有了電子閱讀器，可以把圖書電子化；其實就做成了整個電子圖書的發行體系，反過來這樣又能增加閱讀選擇的豐富度，會有更多的人選擇購買Kindle，這也是一個飛輪閉環。
再比如它的物流系統，本身是自己用的，開放給用戶之后，可以提升整個物流系統的利用率，均攤成本。反過來，因為這樣，物流又有更高的性比價， 它又可以做更多的區域覆蓋，所以這就是逐步形成循環的過程，這就是它的飛輪。
案例二：蘋果
蘋果的商業飛輪從硬件開始，因為有MAC電腦、筆記本電腦這樣的一個良好的硬件設計和它的操作系統，就成為窗口式的交互體驗，積累了龐大的用戶基礎。基于硬件構建了一級飛輪。
第二步是做整個系統的開放，把它的應用生態和應用系統能夠開放出來。所以最早他有像APP store這樣的，能夠有很多的APP可以開發。用戶因為對蘋果體系內的產品依賴，所以對iPhone的粘性會更高。
還有它會把其他的東西也都開放成生態，比如像apple pay等等，雖然它不是一個硬件，只是一個軟件，但是都是基于蘋果的硬件系統，這也讓用戶有更豐富的選擇，體驗了更多場景之后，會增強用戶在這些硬件之間的聯系，然后又促進了很多軟件的開發。這是一個閉環的商業模式，硬件和軟件的兩層飛輪是互相驅動和嵌套的。
它是一步步螺旋式迭代的，最早也找到自己的啟動點。蘋果最早的啟動點是從硬件開始的。
我總結了幾個標簽，這些標簽越多越好，說明你的商業模式和整個組織能力越接近閉環。
1.要具備產品化，產品化不一定要做成實物的產品，也可以是一個SaaS工具或者在線工具。因為要通過產品化進行供應鏈或者產業資源的收口，只有力出一孔才能夠利出一孔；就像蘋果從硬件出發，他所有的精力都用在了研發能力上，軟件能力都集中iPhone身上，iPhone就是它核心打造的產品。
2.是系統化的能力，不只是搭建一個軟件系統，更多在于兩點：一個是組織能力的系統，是指擁有一個協同的團隊，從硬件的生產設計、軟件的開發、用戶端和市場端的零售、渠道之類的市場營銷系統化能力等等；另一個很核心的就是供應鏈能力，因為工業品電商都要面臨交付的問題，這背后就是系統化的供應鏈能力。不依賴于某一個人，而是持續的保持一個系統化的優勢。
3.要可規模化，可規模化分為兩個部分，一個是客戶獲取的規模化渠道的能力，第二個是產品或者服務交付的規模化能力。工業品電商因為品類眾多，在產品的交付和服務上是很難去規模化的。可規模化我覺得要兩要分兩塊，：第一是在客戶獲取的規模化渠道上要有這樣的一個能力。因為閉環交易資金占用非常大，如果線上的電商平臺沒有辦法解決就不能承接交易，就會導致價值非常薄弱。而往往線下本地是有一個完整的先天行程的金融體系支撐，效率是非常高的。如果你不能代替他，基本上沒有辦法去切入交易環節。
4.要邊際成本遞減，就是能夠隨著規模化遞減成本，如果不能這樣做，就說明業務不具備可復制性。單純的靠人去堆，人效沒有辦法持續的提高。所以到最后整個資源收口來講，一定要通過產品化或者系統化去做資源收口，這樣才能保證你的組織策略和執行。業務團隊和資源都能夠集中到一個事情上來，這樣才能夠協同作戰。
整體上來講，它不是一個簡單的分類而是能夠持續的迭代，飛輪本身就是能夠螺旋式的擴大。
1.有10萬+關注的公眾號就是閉環了？
不是這樣的。因為對于閉環來講要回答一個問題，你如何實現商業變現？錢從哪里來？從內容到帶貨變現的GAP是很大的一步，關注和粉絲只是第一步。如果從公眾號的變現來講，一般途徑有三種，第1個就是知識付費，然后第2個是內容帶貨。第3個簡單一點，賣廣告位。
如果要做知識付費，你一定要去建立一個知識生產和交易平臺系統。不能光靠自己人去寫，這樣生產的內容是有限的，邊際成本也是沒有辦法遞減的。搭建一個知識生產的交易協同平臺鼓勵別人去寫。從內容帶貨來講在，這里面更關鍵的是要建議與閱讀群體對應的選品和供應鏈的系統，如果沒有選品能力和供應鏈的保障能力，這種帶貨是沒辦法成立的；如果是賣廣告位，要做到類似阿里、頭條的千人千面的推薦系統，才能走足夠多的“廣告位”
2.電商就是線上？
現在這種認識已經越來越少了，電商就是以用戶閉環為準，核心本質是生意，線下的服務是有價值的，尤其是工業品，線下的技術和現場安裝服務都是有價值的。我們看到的網站或者店鋪只是表面，背后更多的是公司的優勢和資源。
3.直接補貼交易？
還有一個爭議是補貼問題，現在已經比較少了。用營銷的費用去補貼供應鏈能力的不足或者掩蓋營銷運營能力的不足，讓產品的性比價更高，這個是很致命的做法。這種做法往往是為了提升用戶的轉化，但是工業品的價格本質是成本，不真實的價格，無法持續。
4.執著做“平臺”？
很多人一開始就說要做一個XXX樣的平臺，我的觀點是先安安分分的做一個自營的小電商公司。因為要做平臺涉及到幾個問題：第一，你怎么去構建用戶粘性？哪些是平臺能做、商戶不能做的？要擁有平臺本身所具有的能力，如果平臺的核心價值沒有想清楚，就不要盲目做平臺；第二，不能僧多粥少。得具備分流的流量池基礎。如果你本身的流量都很少，那何談去做平臺；第三，平臺要建立獎勵或者淘汰機制的分流體系，如果這個沒有考慮到，只是盲目的分流，就相當于沒有做數據回收，只是賣廣告位談不上做平臺。
5.執著賣鏟子，重的事情不做
這個我不建議，因為如果要賣鏟子，首先要回答兩個問題：第一得先有鐵匠鋪和大鐵錘，你得能造鏟子；第二，造鏟子的效率和成本有顯著優勢，如果不能做的就不要盲目去賣鏟子。而且開鐵匠鋪和掄大鐵錘也是一個重的苦力活，這一步沒有邁過去，是沒有辦法去造鏟子的。
就我個人經驗來講，冷啟動這個并不難，總結下來就分三步：
第一步，從小到大解構，找到最核心的20個種子用戶。
無論我們面對一個什么樣的市場，都可以用28法則去猜。比如說有6類用戶或者說6種訴求，我先挑最大的或者最典型的那一個。然后就跟剝玉米一樣一層一層剝，從大到小這樣一步步拆到最核心的種子用戶，我覺得這一步很關鍵。只有把你的種子用戶分析的越清楚的時候，你后面的運營的方法選擇和產品的搭建，甚至供應鏈的選擇，選品的選擇，才能夠一一對應。
第二步，貼身一對一服務。
1對1服務其實就在于是否能夠近距離的去觀察核心用戶？這里面我覺得最關鍵是要做兩個事情：第一，是要去摸清整個To B企業的采購鏈路是什么樣的？如何找組織決策的利益相關者？這個其實比較微妙，身份不同策略也是不一樣的；第二，要找到最重要的用戶選擇要素，例如前臺和工程師選擇樣品快遞就會有所差別。所以找到了關鍵用戶之后，再去看他的最重要的用戶選擇要素是什么？把它做關鍵性排序，這個邏輯是不一樣的，所以To B的電商一定要把這一塊做深入的剖析。
第三步，把提高用戶第一重要性的選擇要素的產品化、系統化、交付成本，建立對應的MVP。
因為它的選擇要素有很多，有價格有成本有交付效率，甚至還有積分激勵等等，把整個要素去排序，然后選擇第一要素去做，這個背后就是所有前面貼的標簽，去做它的產品化、供應鏈的系統化和交付成本，來建立對應的MVP。
這是一個最典型的三部曲，當然這三步做完之后，其實就是把這個項目重復的做。有一個種子用戶，再去擴大2-3組用戶去做分組測試、AB測試，就不同的品類結構和不同的區域，去重復的循環做種子用戶的數據擴大。
運營路徑從我個人經驗來講是從后往前摸，就是從市場和客戶的需求端開始往前走，先把閉環跑通，再去擴大規模。
其實對于一個電商公司來講，為什么要做大促，除了前面所提到的拉新、提高平臺的活躍度等等，我覺得是有一個更偏組織層面或者平臺運營層面的東西。
第一，我覺得它是團隊協同的試金石，因為它是全員作戰的時期，從整個業務方向的嘗試，我們應該用什么樣的策略去做下面的半年，那么下面整個半年里面，大促就是一個關鍵節點，用來綜合去做所有的這些收口。
第二，是新商業的試驗田。因為每次大促，都是把一些想做的重要營銷或者說商業模式的實驗都放在大數據里面，因為大促本身有一個龐大的流量峰值，在這樣一個大的流量池子里去做測試，才能夠得到相對充分的驗證。
第三，選拔人才的練兵場，因為大促有一個很好的機會去把一些有特質的人放到合適的位置上，老帶新很快的成長起來。
第四，大促是從平臺期到跳躍期的關鍵拉升，這個很重要。平臺期就是平的增長，大促的作用是在于它能夠找到一個平臺期的拉升點，這是非常關鍵的。如果一家電商企業一年做一次大促，有比較大的拉升，如果提高頻率，一年變三次，那么就可以加快整個發展的周期。，找到新方法去刺激新的增長點。另外大促可以捅破組織系統能力的天花板，因為某種程度上你現有的組織架構和業務架構，只有當你去做改變的時候才有新的可能，所以其實會根據大促調整新一輪的業務和架構。
下一期我們將邀請盛景嘉成基金合伙人，桐創產業加速器創始人湯明磊和大家分享，看過300+產業互聯網企業得出的投資心得和干貨總結。
