拋開將給資本聽的故事，便利蜂的盈利能力到底怎么樣？

北京是便利店荒漠這句話，正在被便利蜂改寫。 

誕生三年多，便利蜂已在全國的20個城市開出了超1500家門店。今年5月，便利蜂宣布完成新一輪融資，并稱北京地區超500家門店在2019年已實現盈利，預計將于今年在全國范圍內實現門店營運層面的季度盈利。 

盈利一直是便利店可望而不可攀的高峰。實際上，目前能夠實現整體盈利的便利店品牌屈指可數。據媒體報道，7-11、羅森、全家進入中國市場后一直未能跨過整體的盈利線。而便利蜂作為7-11的中國學徒，是如何做到的？ 

便利蜂于2016年12月21日成立，2017年2月開出第一家門店，核心創始團隊幾乎都來自去哪兒，包括去哪兒的創始人莊辰超、原CFO趙軼璐等。 

它的很多玩法都與傳統的便利店經營經驗背道而馳，例如數據化運營、堅持直營等，也因此從一開始就吸引了眾多目光，也贏得了資方的青睞。據悉，截至今年5月，便利蜂已累計募集資金達15億美元，投資方包括全球頂級PE、國家主權基金、國際一流大學基金以及超大型互聯網公司。 

“你的基因決定了你能不能把這件事做好，莊辰超是有技術思維和技術基因的，便利蜂要做的不是簡單的根據數據來登記店鋪的進銷存情況，而是要深入到每一個客戶畫像，跟蹤每一個客戶行為習慣，從而對這些人的消費決策做預測。”英諾天使基金合伙人王晟稱。 

自成立以來，便利蜂對外較為低調，但它的經營狀況一直受人關注。 

對于盈利的原因，便利蜂方面告訴燃財經，便利店在成立初期，銷售額與經營時間有線性關系，只要保持運營質量，銷售額會隨著消費者認知度逐漸加深而升高。便利蜂在北京開店已超過3年，門店數量近600家，在持續運營中越來越得到消費者的認可。此外，便利蜂不斷優化運營細節，降低運營成本，提高規模，也提升了利潤空間。 

拋開這一官方回應，本文將從數據化運營、鮮食和自有品牌、選品、直營等方面，對其盈利情況進行拆解。 
便利蜂的盈利點
任何一家盈利的公司都逃不開四個字：降本增效。 

按照零售業的基本三要素——房租成本、人力成本、供應鏈成本來看，老牌日系便利店7-11的厲害之處在于超強的供應鏈與物流配送體系，降低了供應鏈成本，但即便強大如斯，面對北京市場高企的人力和房租成本，也只能選擇硬扛。 

與之不同的是，依靠“數字化管理”，便利蜂首先解決了人力成本。 

數字化管理，即對便利店的各環節進行數字化采集，再通過算法分析做出運營指導。通過數據驅動選址，自動進行店鋪設計；根據消費者需求輸出個性化SKU，直接給出采購、展示、上架等指導等。 

通過算法可以降低決策成本、提高人效，將每家店的店員維持在2-3人。一般情況下，一個便利店店長的培養需要兩年，在便利蜂快速鋪店的前提下，這套算法能縮短店長的培養周期，同時采用無人收銀，提升盈利空間。 

這種改造在業內引起了不少爭議。一方面在于前期投入過大，而算法的迭代未必能夠跟上實際運營的需求，據悉，便利蜂的系統研發團隊已經高達四五百人；另一方面，千店千面，商品擺放、搭配銷售（促銷）、處理店內突發情況等問題，離開人來做判斷并不現實。 

據資深零售從業者Annie觀察，便利蜂確實是在非常徹底地執行數字化運營，但建模和跑通數據都需要時間。

據她觀察，便利蜂店和店之間的銷售差異比較大，國貿附近的幾家店，年輕人比較多，銷量很好，但她家附近的社區型店面，顧客就非常少，其正向循環和反饋也就沒有那么好。 

另外，過于依賴系統，便利蜂在前端對于顧客的服務和溝通上，也會有所欠缺。經常去買咖啡的Annie發現，大部分時間，店長都在監督或是教人自助式結賬，另外的員工則需要照顧餐飲區域。 

另一方面，便利蜂在供應鏈方面下了功夫。 

在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，這和供應鏈息息相關。鮮食一直是7-11的王牌，據悉，7-11在日本區域鮮食占所有商品銷售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。  

考慮到這一點，便利蜂早有布局。便利蜂集團高級副總裁、運營CEO王紫曾擔任7-11高管、原鄰家便利店董事長，得益于之前的經驗，2017年，便利蜂就出手投資了北京7-11鮮食合作工廠呀咪呀咪，此后又在華北和華東投資了多家鮮食工廠。 

截至目前，便利蜂在北京已經擁有兩家鮮食基地，并將于天津武清建造第三個鮮食供應基地。據悉，便利蜂還有自己的內部戰投，主投供應鏈相關企業。 

2019年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂質選”。根據官方說法，現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收占比基本與三大日系便利店持平。不過，有業內人士對這一說法持懷疑態度。

“便利蜂自有品牌開發的腳步在加快，冷食、熱食、百貨物品上都做了自有品牌開發，這對于提高毛利空間、優化顧客感受，有一定的作用。”Annie稱。 同時，便當、飯團、配菜等鮮食并不是所有中國人都能吃習慣，因此幾乎所有打入中國的便利店都增加了“熱餐”，便利蜂也不例外。事實證明，定價30元以下、菜品定期更換的盒飯很受白領喜歡。到了2018年，盒飯熱餐就成為便利蜂的第一品類，占據了近1/3的銷售額。 
怎樣的便利店才能盈利？
現階段，便利蜂北京地區的門店只是整體盈利，也就是說，肯定還有門店在虧損。那么，我們應該如何判斷一家便利店的盈利能力？ 

一家便利店開張，要經歷選址、裝修、開店的冷啟動、冷啟動之后營收打平四個階段。“這個過程如果能夠在5個月以內完成，就是一個非常優秀的經濟單元。”星瀚資本創始合伙人楊歌向燃財經詳細拆解了便利店經營的過程。 

具體來講，從選址選定之后，開辦費用就產生了，包含工商、物業、房租、水電、設備、SKU預付的帳期等。 

“當然，便利蜂的選址遵循的是一級商業地產、三級店鋪的規則，成本沒有想象的那么貴。舉個例子，它不會選擇北京三里屯太古里沿街的商鋪，一般都是選在太古里旁邊的社區里面，一個比較偏的位置。便利店的第一選擇永遠是成本。”楊歌解釋道。 

裝修的時間一般就是空耗的時間，速度比較快的話，大概一個月就可以裝修完畢，速度稍慢些也不能超過三個月。裝修完之后，一般都是從其他店鋪調一個成熟的店長過來，在當地迅速招人，簡單培訓之后上崗，這個過程一定要在一個月之內完成。 

由于是數字化運營，在選址、裝修、店長的培養上，便利蜂有一定優勢，能有效壓縮時間。此前有媒體報道稱，便利蜂的店員的培訓時間減少至5天就可以上崗。便利蜂也曾在知乎上“自曝”：便利店行業培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天-6個月。 

開始運營之后，遇到的第一個難題就是冷啟動，需要有一定的活躍周邊流量的能力。這種能力跟品牌和店長個人的運營能力有很大關系，基本上需要一個月時間。啟動完成之后，在不考慮攤銷的情況下，開店之后的第二個月就要實現日常經營的收支打平。

之后進入到第三個也是最關鍵的階段——收回開辦成本。這里面有一個“18個月法則”，楊歌介紹，通常來講，如果能夠半年做到回本，那就是一個非常優秀的店；如果用一年收回來，還算正常；如果用一年半（18個月）還收不回來，那就是一個較差的經濟單元。 

在便利店實際的運營過程中，想要得到穩定的收入，就要在存貨的流轉周期、SKU以及耗損率等方面，維持一個穩定的狀態。 

“便利蜂的凈利潤比例能維持在5%-10%之間，平均耗損率控制在3%-5%以內，基本就能盈利，這跟它的選品有非常大的關系。” 楊歌稱。 

但為了控制成本，選品也會受到一些限制。楊歌介紹，便利蜂的SKU在3000個左右，平均每周要換150種商品，整體滿足了消費者的基礎需求，但相比711、羅森，種類更簡單，因為隨意擴品類，或者增加特殊的品類，會導致管理成本迅速上升。 
只做直營，能撐多久？
便利店的生意想要賺大錢，勢必涉及到規模換增長的區域擴張。 

但便利店的擴張并不容易，全家、羅森等便利店，進入中國市場超過15年，各自門店數也僅有2500余家。 

然而截至2019年9月25日，便利蜂宣布全國門店數已突破1000家。當時，便利蜂執行董事薛恩遠表示，按照內部規劃，原本3年內開店1000家的目標已提前完成，便利蜂已將未來3年的門店目標數上調至1萬家。 

野心不小。更為反常的是，便利蜂一直堅持直營店模式，這是難以想象的。在一般的商業邏輯里，加盟制與開店速度是相輔相成的，但便利蜂不僅不開放加盟，還多次公開回應“虛假加盟廣告”，提醒公眾勿信加盟騙局。 

對于堅持直營的做法，業內人士有不同看法。 Annie認為，便利蜂直營或許是出于無奈，現在便利蜂還有大量店面不盈利，即使開放加盟，也不一定能吸引到客戶。現在市面上的外資加盟店，通常都是在盈利和運營穩定之后，才開放加盟。 
另一種觀點認為，在早期的快速發展中，堅持直營是為了打磨經營能力和驗證經營模式，自營可以保證強管控，以及經營標準的執行。“便利蜂的數據化運營模式，也需要足夠多的直營店經營數據進行驗證，從自營再到加盟輸出是比較可靠的路徑。”愛分析高級分析師黃勇稱。 有業內人士稱，直營跟加盟的區別在于，對上游的議價能力以及自有供應鏈的效率要求更高，“直營便利店國內真的沒幾個人敢做。”或許，正是由于便利蜂的直營模式，加強了它的“數字化管理”，在一定程度上緩解了運營難以跨區域標準化、管理成本過高、經驗難以復制等行業難題。 但無論怎樣，直營模式將給公司管理成本、盈利能力帶來更大考驗，背后需要雄厚的資本支撐，即使便利蜂此前已有幾輪大規模的融資，快速擴張也存在一定的隱患。 平均用12個月收回一家店的開辦成本，已經是很不錯的商業模式了，但如果在未來三年里，每年平均擴張3000家店，勢必面臨資金壓力。“這個時候無論店面的運營多好，都會出現負現金流模型。不開放加盟，資金流轉會出現較大問題。”楊歌稱。 對于便利店來說，加盟、融資、店面快速盈利一般是資金的三大來源，但這三點都有非常大的難度。 同時他認為，如果資金鏈跟不上，又要快速擴張，相當于既要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草，這時候會出現更多隱患。 加盟是其中一個解決方法，但是會使得店面運營的標準化降低。“在這個過程中，它到底是選擇放慢速度增加培訓，確保加盟的專業性，還是選擇快速加盟，有漏洞再說，也會導致不一樣的結果。”楊歌稱。 如果走后面這條路，上一個這樣選擇的是瑞幸。 
高速發展下的隱憂
便利店是近三年來中國銷售額增速最快的零售業態之一，其年均銷售增幅達到約20%，年均門店增幅接近10%。 

其未來發展仍有巨大的想象空間。CIC灼識咨詢執行董事朱悅稱，一方面，相較日本等發達國家，不論是單店覆蓋人口數、單店坪效，還是銷售額占社零總額比例，中國的便利店行業仍處于較低水平；另一方面，中國連鎖便利店目前仍主要集中于東部地區的一二線城市，其他地域及城市的率先布局，將會帶來更多的市場增量。 

一路走來，無論是商業環境還是便利蜂自己講的故事，都看似暢通無阻，但這家明星公司依舊要面臨不少難題。 

便利蜂自己的適應性需要擴大。便利蜂現在的店面，主要集中在寫字樓和商圈，服務于白領用戶，目前只少量開設了社區店。它如何以統一的標準在更大的市場里擴張，它能否真正成為服務于社區的便利店，和7-11、甚至是中大型商超直接競爭，還有待考察。 

同時，在楊歌看來，便利蜂現在還只能選擇一二線城市，即相對來講信息化程度高、顧客平均素質高的地方。便利蜂自主結賬的方式，在拓展的過程中可能沒有那么理想化，服務員要花大量時間進行監督和引導。 

“一線城市中，便利店行業較為發達的上海、深圳、廣州較難滲透。便利蜂數據較為理想的大本營是北京，因為地處北方，天然便利店環境較差，所以好拓展，其在南方的門店尚未形成規模，還需要時間沉淀。”前京東新通路戰略負責人孟奇稱。 對此，便利蜂方面回應燃財經稱，便利蜂已在全國10個省、直轄市開設了門店，今年會在這些省市持續開店。 

一二線城市布局完之后，是否能在低線城市里保持標準化，并控制成本，也是個問題。有業內人士向燃財經分析，拓展一個新城市，首先要解決的是供應商問題，上海的便利店業態很健全，已形成品牌效應，上游供應鏈做了十多年已經足夠成熟，便利蜂想要與之抗衡還有些難度。這跟永輝進入一個省份，先在那片區域建大倉和供應商是差不多的道理。 
在Annie看來，便利蜂的難題，還在于現在這種擴張策略何時才能真正實現盈利，在發展的速度和質量之間達到平衡。“運營基本功的加強需要時間，需要團隊的磨合，并不是單純的數字化能夠打造的。”

其實數字化運營并不是新鮮事。早在十幾年前，美宜佳就曾在門店安裝POS系統，對門店銷售和商品采購做統一管理，但最終只有四分之三的門店照辦，余下的加盟商不惜選擇決裂，退出加盟。

其實，數據化運營這件事，最重要的不是模型本身，而是執行的人是否一開始就相信、理解并貫徹了這套模型，以及復制化之后，與人的磨合度能達到多少。 

另外，前兩年的猩便利也嘗試過“去人化”，但沒有做成功，是因為去人化一定不能教條，不能為了去人化而去人化。“質檢、分揀，是所有零售店面最難的事，它遠比要引流、監管結賬難得多，這件事情沒有辦法完全去人化。”楊歌稱。 此前便利蜂自身也有過無人貨架的失敗經驗，但如今，便利蜂不再聲稱自己是無人便利店，整件事就開始變得更有想象空間。