中臺看起來沒有去年那么火了。

今年年初隨著一些行業負面消息被傳出，輿論對中臺的態度開始呈現兩極化。

正面的聲音仍認為中臺是大勢所趨，是傳統企業數字化轉型的必然選擇；反面的觀點則認為中臺就是炒概念，滿足的是偽需求。

但多空之辯還不是中臺領域最重要的議題，因為很多人至今還沒真正搞明白中臺究竟是什么？除了區塊鏈，中臺可能是近年來科技圈唯一一個所有人都在討論，但大部分人卻說不明白的風口。

然而這絲毫不影響中臺的生命力，因為對于傳統企業而言，它有可能是一座能幫助后者跨越鴻溝的橋。

互聯網企業對傳統企業降維打擊已經不是新鮮事，多年來傳統企業一直試圖線上化卻鮮有成功案例，最近宣布注銷的飛凡網就是萬達曾經祭出的殺手锏。經過不斷試驗后，傳統企業終于明白，自己和互聯網企業的差距不是線上能力，而是一條說不清道不明的鴻溝，而這條鴻溝曾經被冠以“互聯網思維”。

但做過線上化嘗試的傳統企業都明白，自己真正缺的是互聯網企業所謂的“扁平化”組織能力——可以隨意地變形以應對外部環境變化、小步快跑式地推動創新、像履帶一樣不斷有新業務接續企業發展訴求，一個詞總結就是“靈活”。而這個“靈活”的組織能力，傳統企業想學卻無從學起。 

中臺的出現，貌似給出了一個解決方案。很快，大量傳統企業便趨之若鶩，中臺一朝成勢。但實踐過后，有些企業出現了不良反應，茅臺、龍湖地產等被給予厚望的標桿案例紛紛折戟，眾人才明白中臺并非一個開箱即用的現成品，更不是一顆百試百靈的萬能藥，由此質疑之聲甚囂塵上。

但回到問題的本質，中臺能火是因為暗合了傳統企業的根本訴求——相比此前的干著急，中臺最起碼給出了一個解決方案。而現在問題的關鍵，是要搞明白中臺是什么？中臺到底有沒有用？如果有用該怎么用？以及自己怎么配合才能實現“說明書”上寫的療效？

#本文為中臺研究系列文章的上篇，全文約1.5萬字，于2020年6月18日刊發在虎嗅Pro會員-深案例

1、中臺是個什么鬼？

2018年下半年開始，騰訊、百度、京東、字節跳動、美團、滴滴等各大互聯網巨頭接連開啟以建設中臺為核心的組織變革，中臺這一2015年由馬云提出的概念，才于去年正式爆火。隨后大量科技型創業公司也紛紛跟進，談到未來戰略言必及“中臺”。

科技圈的熱捧推動了中臺出圈。產業結構升級大背景下的傳統企業們，正為如何完成數字化改造而苦苦摸索，便紛紛對貌似“萬能”的中臺感起了興趣。“現在我們官網幾乎每天都能收到4-5個企業咨詢需求。”奇點云創始人兼CEO張金銀說道。

需求的大量出現緊接著推動了中臺創業的爆發，中臺投資熱也乘勢而上，以至于很多業內人士稱2019年為中臺元年。

但中臺究竟是什么？雖然很多從業者近年來都在努力闡釋，大量科普文章也都在說明，但大多太過抽象化和概念化，讓人難以探知究竟，對于大部分非技術出身的人，更是云里霧里不知所謂。

要想搞清當前這個定義不清、仍處混沌狀態的中臺，最好的辦法還是要回到它的初始，看看阿里最早做中臺的初衷以及中臺在阿里內部的價值分別是怎樣的？

坊間流傳最廣的說法是，2014年馬云考察了芬蘭的游戲公司Supercell，發現對方不是按項目劃分開發和運營團隊，而是所有游戲團隊共用開發，每個前端團隊可以做到非常輕量化從而實現靈活機動。而這個共用的開發平臺被稱為“中臺”。

受到啟發，回國后馬云開始在阿里內部普及中臺理念，并于2015年正式提出中臺戰略，推動“大中臺，小前臺”的組織和業務架構變革。

但據比升技術CEO鐘華（原阿里巴巴中間件首席架構師）介紹，這并不是阿里中臺的起點，在此之前阿里的中臺雛形其實已經孕育了7年之久。而這就要從2008年阿里在淘寶內部孵化出天貓（原名淘寶商城）說起。

最開始時，天貓只是淘寶事業部下面的一個部門，淘寶抽調了一撥人去支持天貓的產品開發和運營工作。由于天貓發展迅速，在阿里內部的戰略意義越發重大，阿里很快就成立了一個與淘寶事業部平級的天貓事業部，但天貓的開發任務當時仍由淘寶的技術團隊負責。

可想而知，分家不分工肯定會出問題。淘寶有限的開發資源自覺不自覺地就會優先傾斜本事業部，因此天貓的很多產品開發需求就總得不到及時響應。但完全分成獨立的兩攤事，為天貓配齊完整的項目開發和運營團隊阿里又覺得浪費，因為淘寶和天貓的產品架構很相似（都有用戶管理、商品管理、交易管理、店鋪管理、購物車等模塊），兩套開發團隊重復造輪子沒必要。

為此，2009年阿里決定成立共享業務事業部，并將其定位為與淘寶和天貓平級的事業部，由其支撐后二者相同的開發需求，并將開發出來的應用變成可被任意業務調用的服務。而這個共享業務事業部就是阿里雙中臺之一的業務中臺的原型。

但就像阿里內網廣為流傳的這幅插圖一樣，往往事與愿違。 

雖然是同級單位，但淘寶和天貓是強勢的業務部門，共享平臺事業部剛創立時根本沒有話語權，往往就是前二者讓其開發什么它就老老實實開發什么，根本沒有能力主導共性服務的沉淀和設計，成為了夾在淘寶和天貓之間的小透明。

轉機出現在2010年。隨著團購的興起，阿里創立了聚劃算，不管是天貓的商品還是淘寶的商品，只要能登錄聚劃算銷量就蹭蹭上漲，因此聚劃算的資源位成為了眾人爭搶的香餑餑。此時阿里想出了一個主意——不論誰想接入聚劃算，都得經過共享業務事業部。共享業務事業部的話語權一下子就被抬升了。 

靠著向聚劃算借來的影響力，共享業務事業部開始能夠主導項目的開發方向和進程，并逐漸沉淀為一個“厚平臺”——既可以支撐前端業務的快速迭代，也可以支撐創新業務的低成本試錯。

馬云曾對外講過，阿里歷史上失敗的產品要比現存的多得多。如果每個產品還按過去“后端+前端”一體化的開發思路，所要付出的成本早就把阿里拖垮了。

原本為同時支撐淘寶和天貓而創的共享業務事業部，后來為阿里整個集團搭建業務中臺奠定了基礎，最早的1688和后來并購的飛豬、優酷、餓了么、口碑等業務也紛紛借助共享服務體系順滑地接入了阿里生態。

“阿里的共享服務體系中，每個服務中心都有近百人的技術開發團隊，正是這個規模巨大中臺團隊支撐了阿里前臺大量業務能靈活快速地根據市場環境做出變化。”鐘華說道。

但業務中臺還不是阿里中臺的全貌，阿里的雙中臺中還有一個數據中臺，而數據中臺的緣起則是另外一個故事。

2004年張金銀以數據技術專家的身份加入了阿里，并為阿里搭建了第一個數據倉庫，直到2016年離開阿里創立奇點云，其見證了數據價值在阿里內部演化的整個過程。

2004年之前，阿里還只有B2B和淘寶兩個業務，架構邏輯也相對簡單，無非是上層應用+下層數據庫，數據庫的主要作用就是存儲業務產生的數據。隨著數據的積累，阿里希望能隨時調用各個維度的數據進行分析計算并制成報表，從而支持業務端做決策。但傳統數據庫的主要作用是支撐業務系統，實現業務動作的順暢執行，而大量調取數據會與業務系統爭奪計算資源，為此阿里決定開發數據倉庫。

相比數據庫，數據倉庫主要用于數據的匯聚和分析計算。但到了2008年前后，阿里每天產生的數據量已經達到了PB級別（1PB=1073741824MB)，傳統的中心式數據庫群組架構由于擴展性差，存在數據庫彼此連通的上限，而且昂貴的高端存儲設備為未來的數據存儲帶來了巨大的成本壓力，因此已經無法支撐阿里的數據存儲和處理需求，隨即阿里開啟了去IOE化（即去掉IBM的小型機、Oracle的數據庫和EMC的存儲設備），代之以分布式的數據存儲架構。

但面對業務產生的海量數據，當時阿里內部也產生了分歧。由于當時所有人都不知道這些數據有什么用，因此一部分人主張把歷史數據刪了從而節省存儲的成本；另一方則認為數據的未來價值巨大，雖然現在還不知道怎么用但仍應該保留。最后馬云拍板，決定采用后一種方案。

為了把這些數據能存起來，還能順暢的調用和分析計算，阿里決定啟動一個5K飛天計劃，即要打造一個能在5千臺服務器上同時運行的分布式存儲系統。與此同時，阿里內部也慢慢發現，把各個業務線數據打通能產生的價值似乎更大，于是在2012年張金銀主持搭建了淘寶消費者信息庫（TCIF），把淘寶、天貓、1688、高德等多個業務線的用戶數據實現了全貫通。

獲得大量且多維的數據后，阿里忽然發現，數據不僅能用來看，還能拿來做很多事，比如在阿里的廣告業務中，替代過去純人工的憑感覺投放策略，推出了依靠數據的自動化投放策略，廣告系統會根據數據反饋決定哪些廣告應該保留，哪些廣告應該及時撤下。廣告作為阿里的核心盈利業務，這一招直接幫助阿里把廣告收入提升了數倍。

在廣告業務上嘗到甜頭后，阿里在2015年成立了數據平臺部，并同時創造了一個DT的概念用來替代沿用了幾十年的IT。而這個數據平臺部，就是阿里數據中臺的雛形。

依靠數據中臺，阿里現在實現了越來越多業務的自動化運營，甚至智能化決策，比如淘寶首頁的千人千面、阿里小貸的秒級審批、誠信用戶在退款退貨時的先退款再退貨等。“天貓雙十一現在70%的GMV都是靠智能推薦實現的，如果還沿用過去人工的方式推薦，無論成本還是效率都是不可能實現的。”張金銀對虎嗅Pro說道。

2、中臺能否治傳統企業的病？

經過7年沉淀，2015年12月7日，時任阿里巴巴集團CEO的張勇通過一封內部信正式提出了“中臺”戰略，一大批在阿里內部見證了中臺建設過程的專家級高管紛紛于2016年出來創業，欲把中臺做成一門大生意。但在此之前還是先要搞明白一件事，即阿里的中臺是否具備普適性，外部的企業客戶是否學得會？

要回答這個問題，還是得回答阿里雙中臺創立的初始，看看阿里當初面對的問題是否有普適性，才能判斷中臺這一解決方案是否具備通用性。

先說業務中臺，其雛形共享業務事業部創立的緣由，是為了解決淘寶和天貓在開發資源爭奪上的矛盾，貌似解決的只是阿里自家問題，但鐘華認為，這其實是一個時代的縮影。

在20年前，中國的企業界尤其是大企業圈子里也鬧騰過一段升級改造的浪潮，名為信息化升級。原因是隨著企業規模不斷擴大，業務越來越紛雜，過去手工記賬的方式已經無法支撐企業進一步的發展，于是眾企業紛紛從國外引進企業管理系統。

隨著企業業務不斷增多，子公司、分公司不斷創立，多年來企業在內部部署的ERP、CRM、OA等管理系統越來越多。漸漸的，這些原本幫助企業提升效率的工具，反過來變成了阻礙企業繼續發展的桎梏。

卓詩尼是一家已經成立22年的女鞋品牌，目前已經在全國開設了3000多家線下門店，據其CIO韓振強介紹，卓詩尼已經做了20年的信息化建設，目前企業內部已經建成了29套信息系統。“但系統越多，系統之間打通和數據同步的難度就越大，信息中心對于業務部門訴求的快速響應也就越發力不從心。”

由于這些IT系統往往是自上而下部署實施的，而且傳統企業的IT部門一般只負責評估需求和系統招投標，而沒有能力對系統的設計做長遠規劃，因此就會出現重復造輪子的資源浪費現象。就像當年的淘寶和天貓，淘寶已經開發了購物車功能，到了天貓還得再開發一次。但這還只是過去系統部署方式的弊端之一。

另外，隨著企業發展的深入，當集團公司想要橫向推動某些業務動作時會發現，彼此隔絕的異構系統就像一個個煙囪，難以打通。“比如庫存管理，企業內部的ERP系統里有，外部的電商平臺商城、微商渠道系統等也有，但它們往往彼此難以互通，企業還是無法做統一的庫存管理。”鐘華說道。

更要命的是，這些系統往往已經僵化，根本無法支撐企業在創新業務方面的低成本快速試錯，企業只能重新造煙囪。但當今的商業大環境是，電商、微商、O2O、拼團、直播電商等商業場景不斷涌現，如果不能快速抓住這些趨勢性的渠道，一個企業很可能就會被競爭對手超越，甚至被時代拋棄，因此企業自身就必須能快速自我迭代。

“重復造輪子、部門或業務‘墻’、組織僵化三大弊病，導致傳統企業無論是在過去的電商時代，還是當下的數字化經濟時代，都有一種強烈的隨時可能被顛覆的恐慌感。”鐘華向虎嗅Pro解釋道。

而這三個問題也是阿里當年遇到的問題，所以才推動了共享業務事業部的成立，并逐漸演化出了業務中臺的系統和組織架構，從而靈活快速地進行創新。

據韓振強介紹，卓詩尼也遇到了上面提到的問題，“我們上數據中臺就是為了要解決29套系統的集成問題，以及緩解信息中心的日常運營壓力。在此之前，業務部門對我們的系統是非常不滿意的，在他們看起來非常簡單的業務變動，在我們這卻需要大量的系統修改工作，短則一兩周，長則數月，他們就會覺得我們太慢了。”

而且，越大的公司，上的系統越多，類似問題也就越嚴重。然而在韓振強看來，這樣的問題在傳統的信息化理念下幾乎是無解的，“過去的信息化理念是把業務流程固化在系統當中，追求系統本身的穩定性，系統建成后最好就不要再改動。但是當下的市場環境要求前端的業務部門必須能經常變、快速變，而后臺的系統也必須跟著變。”

在此之前，韓振強所在的信息中心很難平衡這樣的矛盾。但自從2018年找到奇點云開始部署數據中臺，卓詩尼的以上問題就大部分解決了，而且還能通過數據中臺做一些此前沒辦法想象的事情，“比如618大促，我們可以直接打通線上線下全渠道，還能快速把財務、生產、物流等多個相關部門接入進來，決策層也很容易評估每個部門做了什么以及該如何核算績效。”

如果說業務中臺消除的是傳統企業因自身問題而產生的恐懼，那么數據中臺則成功喚起了它們對未來的恐懼。

阿里最初對數據價值的理解也僅限于數據報表，并對是否刪除海量歷史數據出現過分歧。但時至今日我們都知道，數據是企業最寶貴的資產，而數據的價值也遠遠不止于“看”這么簡單。阿里的實踐告訴所有人，其每年只需要數百人的小二運營團隊，就能支撐其數萬億元的生意。

對應到傳統企業，它們過去對數據的理解就是那些IT系統產生的副產品，數據價值最多是可以做成報表供領導閱覽。“現在絕大多數的企業對數據價值的理解仍停留在數字財務報表的程度。”數瀾科技CDO付登坡對虎嗅Pro說道。

而這些數據大多跟隨各自的應用被封鎖在不同的煙囪里，彼此并不流通，而且各系統對數據的定義也不一致，即使流通也很難統一使用，因此除了財務數據外，很多企業會選擇定期清除歷史數據，以降低存儲的成本。

“我們曾經服務過一個比較大型的線下連鎖企業客戶，其有數千家門店，但當我們接手后才發現，多年來企業一共才積累了300多個GB的數據，一個移動硬盤就能裝得下。”張金銀進一步說道，“它不僅沒有用戶的行為數據，甚至于用戶的基本信息數據都沒有，要想幫助它部署數據中臺，得從數據搜集做起。”

而阿里順手開啟的DT時代又讓這些傳統企業很恐慌，急吼吼地想要推動自身的數字化轉型，就像20多年前的信息化轉型一樣。

面對相似的問題，阿里用了12年時間摸索出了目前相對終極的解決方案，即業務中臺和數據中臺，理論上外部的企業客戶可以套用現成的方案而不必再走彎路。但中臺畢竟是阿里當前的組織和業務架構才能匹配的，而傳統企業的狀況和12年前的阿里一樣，因此這供給與需求之間的落差，就成為了中臺創業者的機會所在。

而中臺創業企業要想幫助傳統企業客戶成功地部署中臺，肯定不是只提供一套軟件產品那么簡單，其它的包括業務的梳理、數字資源的盤點、數據的打通、甚至人才的培養和中臺使用理念的培訓等都應該是包含在解決方案當中的。

“中臺相對于前端應用，具體哪些能力模型該由中臺負責開發，哪些業務實現該由應用端自主開發，應用的共性與個性的分辨；以及中臺區別于傳統IT系統相對固化的特性，其需要自我驅動不斷升級進化，這其中持續運營的方法論等，也都需要中臺創業企業給出成熟的解決方案。”鐘華對虎嗅Pro解釋道。

在袋鼠云創始人兼董事長陳吉平（原阿里P10數據專家）看來，中臺創業企業如果能給出完整的解決方案，那么業務中臺就會取代ERP、數據中臺會取代數據倉庫，并有可能孕育這個時代的SAP和Oracle。

#但具體哪些企業在目前的情況下適合上中臺？要想上中臺企業需要具備哪些先決條件？

3、如何駕馭中臺？

“把客戶預期調的太高，對方幻想中臺無所不能。”這是談到中臺失敗案例時，幾乎所有被訪對象都提到的一點。

早已對阿里組織能力和業務創新能力艷羨不已的傳統企業，眼看阿里開出藥方后，很大一部分直接把中臺當成了萬能靈藥，認為部署了中臺自己就能立馬獲得阿里一樣的組織和創新能力。但付登坡明確指出，“中臺不是萬能藥，沒有起死回生的功效。”

在付登坡看來，中臺的作用就是幫助企業實現核心能力的復用和核心資源的共享，從而支撐更低成本的創新試錯。比如一個創新業務系統開發任務，通過調用中臺的服務就能實現90%的功能，剩下只有10%需要重新開發，那這個創新的時間成本和資源消耗自然就大大降低了。

“平時我們也經常會向老板強調中臺不是萬能的，如果某項能力我們之前就缺失，中臺也幫不了我們。”韓振強說道。

但要實現“復用和共享”，也沒那么簡單。中臺是要把散落在企業內的所有IT資源和數據資源集中起來，這不僅是一件技術層面的事情，更牽涉整個組織變動和企業戰略。

因此陳吉平一直向虎嗅Pro強調，“中臺不是一個產品或IT開項目，而是一種理念，或一種方法論。”這聽起來貌似很抽象，但他指明了企業要想擁有中臺，不是部署一套軟件系統那么簡單。以數據中臺為例，袋鼠云總結了一套中臺落地的五步法：

首先是咨詢，幫助企業做數據中臺的頂層設計與規劃。這一步可以由數據中臺廠商來做也可以由外部的咨詢公司來做。這個過程不僅是要了解客戶的需要，同時也是一個教育客戶的過程，要讓客戶明白中臺是什么，以及能起到什么作用，把客戶的認知和現實拉平。同時要摸清楚用戶究竟有多少數據，并告訴用戶用這些數據能做什么事情，基于這些事情能做哪些規劃。

第一步至關重要，因為中臺廠商需要在初始期就和客戶達成一系列共識，而這些共識能否達成直接決定了中臺項目的成敗。“比如中臺不可能是一兩年建成的，它是一個長期工程，阿里也是花了十幾年才逐步建成的，而且中臺的價值是逐步顯現的，越往后價值越大。”陳吉平說道。

但這里就出現了一個矛盾，即中臺廠商很難說服客戶，中臺部署前兩年產生的價值有限，3-5年價值才會逐步顯現，5年之后價值會指數級爆發，“用戶基本都是期望年初部署，年底就能看到效果。”付登坡說道。

為此，付登坡和張金銀給出的解決方案是，在給企業部署中臺的同時，為企業做1-2個亮點應用，讓企業能看到中臺效果反饋。

第二步是規劃，對數據中臺頂層設計做詳細設計，確定實施模塊、里程碑、實施優先級及行動路線。相當于把頂層設計落地成可執行的詳細規劃，確定每一步怎么走。

但第二步完成也才只是一個開始，空有一套數據中臺系統企業是不會用的。

第三步是建設，要對客戶企業的數據進行歸集、清洗、加工、建模，而這一步就是我們普遍理解的軟件部署階段。數據中臺廠商需要把自己的標準化產品（軟件系統）部署到企業，并根據企業的需求做一定的修改和個性化定制。而這個部署實施的環節可以由中臺廠商自己做，也可以交由外部合作的項目落地實施的企業來做。

據陳吉平介紹，數據中臺的產品包含數據歸集、數據離線開發、數據實時開發，數據資產管理、數據質量檢測、數據科學平臺、數據開放平臺等模塊。

而這一步就是中臺廠商實現商業價值的環節，即通過標準化產品獲取溢價。張金銀指出，很多廠商寄希望于通過做大量項目，從而沉淀出一套標準化產品是不現實的，因為行業不同，同行業內的企業之間差距也很大，想要抽象出標準化產品，必須通過行業專家來實現頂層設計。

這一步雖然看似簡單，但據付登坡介紹這個過程反而是最難推進的。因為企業內部各部門會從各自利益出發，往往會拒絕交出自己手中的數據，“即使數據在他們手里發揮不了什么價值，他們也不知道怎么用，但他們也不愿意交出來。”

這個時候就要看前期的共識達成環節，有沒有和客戶明確表達中臺是個一把手工程，需要靠一把手強力推進。“項目開始階段，企業一把手都會開動員大會。我們的經驗是，如果高管都能到齊，而且一把手明確下達命令讓各部門配合，并要求各部門交出一個提交各自數據的時間表，這樣的項目往往能較順利推進；而那些只是口頭說說讓各部門積極配合，卻沒有實質性任務安排的，甚至于高管都到不齊的項目，往往很難推進下去。”付登坡對虎嗅Pro舉例道。

第四步要幫助企業搭建全域數據共享能力中心，從而為上層的數據應用提供數據支持，將數據資產轉化為數據價值，比如通過智能營銷、決策指揮、精準預測等場景應用，實現數據驅動業務。

“基于場景開發的應用，才是客戶能直觀看到的價值。但很多企業會把場景應用理解為數據中臺，在一開始就讓數據中臺廠商開發某些專項應用，這是把過程搞反了。”陳吉平進一步說道，“如果按客戶的要求來，后期會出現一些預想不到的問題，最終很可能把數據中臺開發做成了一個個獨立應用的煙囪，完全背離初衷。”

第五步是幫助企業建立中臺運營能力，因為中臺不像傳統的應用軟件，部署完直接用就行，而是個需要持續迭代的工程，而這就是中臺和傳統的ERP等企業管理系統最大的區別。

傳統的ERP管理系統，只是把用戶過去既有的業務流程固化到系統內，整體的擴展性比較差，未來一旦有新業務出現需要在系統中開發新能力時，原有的系統往往很難支持，這也是為什么企業需要不斷建新的系統，開發出一大堆煙囪。

但中臺的最大優勢就是它是活的，它本身就需要不斷成長，不斷自主開發出更多的能力、引入更多的數據維度、研發更新的算法模型等，提前儲備新業務可能需要的技術能力。

這個邏輯和傳統的開發模式是不一樣的。過去的開發模式是，業務端先提出一個需求，然后產品經理根據需求設計產品原型，再依次推動UI設計、前端開發、后端開發等。但中臺模式是，中臺本身要自帶資源，業務部門的需求一旦出現，中臺要能提供大部分的現成能力，業務部門只需求做服務組合和個性化擴展的開發工作，就能把新業務系統的初始版上線。

而中臺想要有這樣自生長的能力，就需要客戶企業學會中臺持續運營的方法論。在組織層面，負責中臺的技術部門也不再是傳統的為業務部門提供支持的職能性部門，而要提升為與業務部門同等重要的核心部門，因為中臺不僅能支撐業務快速創新，甚至于能自生長出一些新業務。

但目前而言，中臺行業還處于初期階段，還沒有真正建成完整的商業大閉環。

#如果已經準備上中臺，企業應該事先注意哪些點？是否想清楚了哪些模塊適合中臺化？以及是否做好了長期投入分階段建設的準備？

4、中臺離成功還差一個IBM

處于初期的中臺賽道，各廠商目前還處于產品攻堅的階段。但上文也提到，企業上中臺不是只部署一套軟件那么簡單，其牽涉戰略調整、組織調整、人才儲備等一系列大動作，而要想順暢完成這套動作，目前中臺的完整解決方案還缺失“教練”這關鍵一環。

在性質上中臺和ERP相似，對于企業都是傷筋動骨的大手術，因此我們以華為當初的ERP部署為例，看看一個合格教練有多重要。

1995年，當時處于高速發展期的華為遇到了一系列管理上的問題，而想要進軍海外市場管理上就必須和世界接軌。任正非曾反思道，“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，有面臨死亡的危險，只有加強管理和服務，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”為此華為從Oracle和SAP引進了兩套先進的MRP II（企業制造資源計劃，ERP的前身）管理系統。

對新引進的管理系統，以科技企業標榜自身的華為提出了大量“符合實際需求”的修改意見，Oracle和SAP的實施顧問根據反饋修改了系統。但1997年系統部署完成后卻與理想的效果相去甚遠，為此任正非只能帶隊赴美考察各大科技企業，希望為華為找到一位真正的老師。

最終任正非選擇了IBM，因為這個藍色巨人剛剛在明星CEO郭士納的帶領下完成了艱難的轉型，實現了業務的起死回生，并證明了大象也能跳舞。為了請到這位老師，任正非同意了20億元的巨額咨詢費用。

1998年IBM派駐了70位咨詢顧問入駐華為，幫助華為診斷問題和重建管理體系與管理系統。雖然管理系統層面，用的仍是Oracle和SAP的產品，但IBM的顧問要比之前的Oracle和SAP的顧問強硬得多，不僅完全無視華為高管根據“現實需求”提出的修改意見，還強硬要求華為按他們的方法實施。

在內部高管和外部顧問的矛盾中，任正非堅決地站隊了后者，并多次開全體高管大會強調，“誰不好好學誰就下崗”，并提出了削足適履的要求，即“引進要先僵化、后優化，還要注意固化。在當前兩三年之內以理解消化為主，兩三年后，允許有適當的改進。”

正式在這樣的強力推動下，當2008年IBM正式完成了10年的管理咨詢服務后，華為也打敗了阿朗、北電、摩托羅拉，成為了與愛立信和諾西三分天下的全球通信巨頭。

在這場變革中，華為成為了ERP等管理系統進入中國的標桿，并從中獲益巨大。但華為能夠成功，是因為有IBM這個教練，后者不僅把先進的管理系統完全內化，并在此之上建立了自己的管理體系和方法論。

對于ERP行業而言，Oracle和SAP雖然是提供核心產品的廠商，但整個行業實現完整閉環離不開IBM這樣先是成功實踐后能對外提供咨詢服務的重要合作伙伴。

中臺與ERP一樣，都是重型管理系統，整個實施的過程不僅周期長而且環節復雜，是個系統性工程。因此不僅需要中臺廠商提供標準化產品，也需要有成功經驗的咨詢公司和實施公司提供完整的解決方案。

但中臺市場化還處于早期階段，如果以10年為一個實施和驗證周期，可以說整個行業還沒有走完一個完整周期。而中臺想要落地生根，必須在傳統企業中培養出最少一個現象級的最佳實踐案例，后者依靠中臺成功轉型靈活型組織。

只有出現這樣的最佳實踐案例，才會出現像華為一樣愿意削足適履的學徒，因為一個最佳實踐的說服力比中臺廠商的說教有用一萬倍。并且最佳實踐的成功實施經驗，會孵化大量成熟的中臺咨詢和實施公司，補全整個商業大閉環。

雖然中臺起源于阿里，阿里當前也在積極推動中臺商業化落地，并愿意為傳統企業提供咨詢服務，但阿里畢竟是科技企業，和傳統企業的組織狀況以及業務結構千差萬別。“阿里是平臺，沒有生產制造等環節，因此傳統企業很難照搬阿里的中臺實施經驗”。韓振強向虎嗅舉例道。

因此，中臺如果想要落地生根，還得在各個傳統行業培養出一批最佳實踐案例。而想要出現IBM一樣的最佳實踐，恐怕還得需要5年時間。