2020年，食材供應鏈戰至中場，暗潮涌動。

一批起于5年前的食材供應鏈創業公司紛紛銷聲匿跡，余下的不過是美團快驢、海底撈蜀海、美菜這樣體量足夠大的玩家，對峙于江湖。

據聞，近來美菜在大規模調整架構、優化人員，為上市大計背水一戰。快驢自聯想前高管陳旭東離開后，由王興的夫人郭萬懷親自督戰，以守為攻，在一些城市的局部戰場上招兵買馬，暗求生機。蜀海則于去年完成了A輪融資，估值20億美元，計劃在未來于A股上市。

而他們，無一例外都在講一個成為中國Sysco的故事。

如果翻看2019年世界500強名單：零售行業有Walmart（1位）、Costco（35位）等17家公司入圍；生鮮食材上則有兩大巨頭——美國的Sysco西斯科（172位）、德國的EDEKA ZENTRALE艾德卡（304位）。

值得注意的是，Walmart只占到美國零售市場的10%份額，而在食材供應鏈領域Sysco占到美國市場的16%，第二名US food市占率則為8%，剩下沒有超過5%。簡單說，Sysco在美國市場的領頭地位更加壟斷。

那不妨就以Sysco為對標，來探討一下中國食材供應鏈的當下和未來。本篇文章我試圖回答兩個問題：

1）大家為什么還沒有找到一套有效的打法？

2）學習Sysco，到底該學習的是什么？

我們先逐一揭示快驢、美菜、蜀海各自在食材供應鏈領域的優劣勢，以此入手來分析。 

#本文為虎嗅Pro獨家專欄《供應鏈：揭秘巨頭的命門》中Sysco系列文章的開篇，作者為柚子投資合伙人彭程，該系列發表于2020年2月27日到3月13日之間，共計三篇，全文近3萬字，深入剖析了食材供應鏈的生意模型究竟是什么，落地中國的關鍵點又該是什么。即刻加入虎嗅 Pro 會員，解鎖全文#

快驢：不再狂飆突進

王興曾在發表內部講話時表示：“在過去20年市場驅動發展、領導力驅動發展和創新驅動發展都窮盡后，一個非常重要的方向是供應鏈和to B行業的創新。我們來看供給側，如果要做改革的話，有哪些變化，有哪些變化能實現他們的創新，實現效率成本改變?！?/p>

為此，美團于2018年春天引入了聯想前中國區總裁、聯想集團高級副總裁陳旭東，擔任美團點評集團高級副總裁，負責大零售事業群B2B事業部。同期美團的快驢啟動，旨在建立餐飲食材的B2B平臺。

陳旭東畢業于北大，1993年加入聯想，一路幫聯想建立了覆蓋中國、亞太和俄羅斯的渠道網絡。缺乏產品和技術能力的聯想，渠道是核心競爭力，過去有句話叫“渠道為王”，聯想是把渠道玩到了極致的。聯想的渠道基本上是全覆蓋，使得其做到了銷售額500億美元。這段經歷說明兩個問題：美團看中陳旭東操盤過數百億美元規模的業務，美團認為要玩轉食材供應鏈需要極強的渠道能力。

陳旭東之外，再看看美團自身有何資源，能支撐它做這個2B大生意：

1. 流量：美團是餐飲to C流量的絕對龍頭。一般餐廳，美團帶來的生意可以高達1/3，更不說外賣。同時美團還有掌單，一家專注幫傳統餐飲企業代運營線上業務的公司，擁有2萬家餐飲客戶。通過流量，美團掌握了消費者去消費的地點、菜品和金額等數據，并以此引導流量到不同餐廳來獲得最高的扣點。

2. SaaS：餐飲企業的ERP環節很弱，不打通根本無法協同進行食材的集采和交付。因此美團2018年收購了屏芯科技，一家服務小微餐飲，其擁有2000個地推、近10萬商戶。同時美團投資了奧琦瑋，專門給連鎖餐飲企業提供定制化Saas服務，擁有16類產品，10萬家連鎖門店。據《中國餐飲報告2018》統計，2全國有860萬家餐飲企業，美團已經拿下2.3%的企業數據。

3. 采購：上游品類上，美團投資亞食聯，其擁有亞洲漁港（蝦和魚）、亞漁雪龍（牛肉）是餐飲的主要食材。其上一輪投資者是新希望。美團還通過龍珠投資了掌上快銷，近期剛與易酒批合并，進入快銷和酒類的流通。

兵馬未動，糧草先行。美團有強覆蓋的的地推團隊、IT和數據的大量積累、幾十萬計的餐飲客戶，以及上游品類的結盟，加上陳旭東20多年的產品流通經驗，打造一個上百億的食材流通企業不能說是乘風破浪，也應該是水到渠成。

畢竟同樣專注小餐廳采購的美菜，2019年的收入都接近200億。

照著美菜的樣子，快驢開始建設大倉。餐飲老板手機app下單，米面糧油、水飲料和蔬菜送上門。借助其強大的地面能力，這項新業務目前已覆蓋全國21個省，38座城市，年活躍商戶數約45萬。截至2018年10月，快驢進貨業務單月銷售額破4億。

然而，在入職14個月后，陳旭東離職，快驢開始收縮。業內人估計快驢虧損估計要近10億。

同一時間美團的王慧文說了一段話，可以看做是對快驢被踩剎車的解釋：“大家常常容易高估一年的變化而低估五到十年的變化。事實上，在消費互聯網和產業互聯網結合的時候更要強調這個時間的影響，因為過去這些年里面，消費互聯網的發展速度非常快，比如說微信，在非常短的時間內就變成了一個龐然大物。而產業互聯網的變化速度非常慢，因為產業里面常常涉及到重資產、投資、消費者行為的變化等都是非常緩慢的，所以這兩個東西結合到一起的時候，其實并不是快慢之間的結合，還包括因為產生的機體、運作方式、文化包括價值觀等都是完全不同的，所以這兩者結合到一起會產生非常多的困難?！?/p>

意味深長的是，騰訊當時安排王慧文這番演講的主題是《消費互聯網和產業互聯網的融合》。而在發現兩者融合很難后，王慧文的演講都是關于外賣的，似乎他也不愿意多講這個話題。 

2019年1月，to C的“美團買菜”低調上線，參戰社區團菜。當大家都以為美團從產業互聯網轉回消費互聯網路線時，快驢其實并沒有停滯，只是不再狂飆突進。只是，這塊業務尚未找到新的操盤手。

美菜：用2C互聯網的方式來構建2B互聯網

美菜就是2C互聯網做2B行業最激進的嘗試者之一。作為美團老冤家，美菜創始人劉傳軍創立的上一家公司窩窩團，當年與拉手和美團并列團購三巨頭。但在2014被王興干敗后，劉傳軍選擇創業進入農產品電商，創立美菜。

只是4年后兩人再次交手，這時美菜已經年收入達到180億，月活服務的餐廳超過100萬家。美團上市的時刻，美團的股東高瓴資本聯合老虎基金，投了美菜6億美金，據傳估值近80億美金。

劉傳軍的背景決定了，美菜其實是以消費互聯網公司的套路來做食材供應鏈生意。

所謂消費互聯網的套路是指，通過每單的補貼或滿電梯的廣告，讓都市年輕人下載新的app并不斷下單。每單購買的背后是龐大的地推。在消費互聯網老二必死的法則下，領先者可以慢慢但自由地減少對消費者的補貼，或者增加對商家的扣點。最終在一個新的消費市場里，平臺獲得壟斷的巨額利潤。

美菜是否證明了自己的這種商業模式是可行的呢？

回答這個問題前，我要先講下互聯網改變傳統行業通常會經歷的三個階段：

第一階段：信息的互聯網化，信息的線上化使得消費者更快了解到信息。如新浪新聞、汽車之家；

第二階段：操作的互聯網化，通過SaaS將行業內的上下游連接起來，實現交易效率的提高。如大搜車與二手車經銷商，攜程與酒店；

第三階段：經營的互聯網化，互聯網深度改造了實體行業，改變了實體原先的經營方式。如滴滴與快車，阿里與賣家們。

第一階段創造了現有眾多互聯網巨頭。從2014年VC資金過剩開始，眾多創業公司所努力的方向都是第二、三階段。通常融資后大部分公司都能完成第二階段，并實現小規模的盈虧平衡。但進入第三階段則幸存者很少，因為改變實體行業的代價和速度都大大慢于預期，因此會產生巨大的虧損。軟銀遠景基金在Wework上虧損超過20億美金。據傳美菜一年的虧損高達20億RMB。

那么，為什么美菜會產生如此大的虧損？

1. 傳統產業的效率已經到了一定水平，很難提升。不僅無提升，并且無價值、無毛利。產業互聯網to B從業者之間都是相互熟悉的，QQ或微信已經是日常溝通手段，相互間的交易效率已經很高。即使把不同產業環節的ERP打通，提升的效率也是有限。老板們付費的意愿和金額都很低，導致各種行業性SaaS活的都不好，即使盈利規模也不大。生鮮食材的供應鏈之長、種類之多，做好一個環節的ERP都鳳毛麟角，跟別說打通了。

2. 傳統產業用戶價格敏感、遷移的成本極低，無法割羊毛。補貼和廣告可以占領消費者的心智，吃火鍋就一定要買王老吉。消費者對價格不敏感，反而遷移到不同平臺的成本高。餐廳老板的心智，唯一重要的就是價格多少，平臺的王老吉便宜從你這買，其他還是從熟悉的批發商進貨。除了煙、啤酒等剛需商品，其他商品根本無法捆住小老板們。即使霸王硬上弓，先壟斷再提價收割。美菜2018年收入180億，才是北京新發地1/5的規模，硬也硬不起來啊。

3. 產業互聯網的成本更高，做一單賠一單。斯科說過，公司的價值在于公司內的交易成本低于市場上的交易。生鮮食材的特點是SKU多、時效高、價格波動大，其組織和管理的難度是極大的。舉個例子，香菜平時3元/kg，采購說昨天南方大雨今天要6元/kg，總部是同意呢，還是同意呢？公司下的代理人問題就是會導致大面積腐敗。

無法提升效率創造價值賺錢，無法霸王硬上弓的搶錢，低效的運營體系+腐敗則必然導致大規模的虧損。

美菜的高歌猛進，是建立過去幾年在一級資本市場的高速擴容的的基礎上，膽子越大融資越容易。

蜀海：高效的運營體系是否能復制？

創業公司要邁過冷啟動、C輪死等大坎，而大公司內部部門的獨立也有三個大坎——對內市場化交易、可以對外部服務且獨立融資、依靠外部客戶活下來：

第一步，將自己的采購變為獨立供應鏈公司，建立全國性的倉儲物流體系；

第二步，利用現有的物流體系和采購能力，服務外部客戶，只要不賠就是賺；

第三步，外部服務規模越來越大，做成中國的Sysco。

蜀海成立于2009年，2016年開始服務外部客戶，2019年完成融資說明前兩關已經過得差不多了。

蜀海背靠著170億收入、466家門店的海底撈，其在10多個一二線個城市建立了中心，提供物流交付服務，還有10多個中央廚房/工廠，專門進行食材設計和加工，如脆毛肚、液氮牛蛙等，以獲取高毛利。

其次，蜀海銷售的商品覆蓋主要中餐食材，火鍋料占外部客戶收入的比例很低。2018年蜀海收入超過30億元，其估值達到20億美金。

對比Sysco來看，蜀海想成為一個成功的食材供應鏈企業，需要建立起在三大強有力的核心能力：

1. 足夠寬的產品線

實際上生鮮食材行業分為兩個細分:一是寬產品線的供應商，占市場37%;一是專精某些品類的流通商占63%。

國外的生鮮食材巨頭都擁有非常寬的產品線，以及30~40%的自有品牌。如食材行業Sysco等Top10的公司只占了市場30%，但這基本上已經是寬產品線市場的全部了。剩下的1.5萬家基本都是專精品類的流通商。同樣相似的餅圖，在國外的汽配和MRO領域都可以看到。

蜀海引以為傲的中央廚房研發和生產的脆毛肚、液氮牛蛙，卻恰恰是某種專精品類。在這種高毛利的誘惑下，蜀海會將有限的資源是投入到重資產的中央廚房和工廠，還是花大力氣來建立5~8%的標品供應能力？

2. 足夠大的采購量產生的采購議價能力

蜀海集中在一二線城市，所在地都有很強大的批發市場和經銷商。批發市場的強勢再怎么強調都不為過。

過去，由于商品供應不足，中國的商品流通都是先滿足一二線城市，再三四線，因此整個流通鏈條形成了工廠——各省省會強大的批發市場——三四線城市二級批發市場的流通體系。連鎖餐飲行業可以做到少數主要品類從工廠直采，但大量的蔬菜等輔材仍需要在批發市場設置買手購買。

蜀海的采購量雖然大，但分散到每個地方，每個品類，對于上游的品類的批發商/莊家而言，其都不存在優勢。甚至蜀海的采購量翻10倍，在單個數千億的肉類、水果等大宗品種上，也不見得能形成集采優勢。

3. 更高效的貨物流轉效率和物流效率

貨物流轉的效率受制于交易規模，短期難以提高。但物流是分散、透明又難以管理的，沒有效率的話，只會虧損?，F在服務餐飲企業背后是無數小型公司。這些小型公司特點如下：

 a)  分散：中國冷鏈100強力，排除掉大加工商的物流公司，基本上1~2億就能排進前二十名。沒有一家第三方公司敢說自己能做好全國業務。

b)  透明：各地的配送服務是非常透明的，一輛車一天跑幾次，送幾個點都是非常容易計算的。任何人都很難建立起優勢。

c)  難以管理：全國性的倉配是個管理難題，各地的貨物種類多、客戶要求不一樣。現在都是依靠人在管理，這也是為什么一直沒有全國性冷鏈公司出來的原因。這塊沒有形成優勢，就沒有辦法拉更多其他供應商入庫，形成共同配送，最終大幅提高效率。

（共配：即兩個供應商派兩車送一個餐廳，不如一起送經濟。選擇一二線城市開展業務，又變相更加增加共配的難度，客戶能選擇倉儲和配送資源太多。）

蜀海選擇免倉庫租金——即補貼的方式，來獲取大供應商的倉管服務。但蜀海卻沒有大規模投入在倉內管理和IT系統的搭建，使得其物流水平與其他小物流公司無異。

到底路在何方？

分析完快驢、美菜、蜀海，我們發現，如果將生鮮B2B的要點濃縮成三個——建立寬產品線、品類運營形成集采價格優勢、提高整個供應鏈的效率，就會發現一個主要矛盾，單一公司都無法同時做到這三點，不可能擁有足夠大的體量來代替市場所有參與者，自身效率也不能比市場更高，因此無法形成集采優勢。

那是不是說，中國市場上長出食材供應鏈領域巨頭這事無望了么？

如果仔細研究Sysco或美國汽配2B巨頭NAPA，就會發現其實他們用的是一種類似聯盟的公司形式。

聯盟組織起所有中小參與者（貿易商），來形成寬產品線和集采優勢，并將集采的優惠返還給中小參與者使得其根據有競爭力。即，將夫妻老婆店為特征的經銷商、物流公司改造成類公司化的高效協作的運營主體，同時還保留個體經營的積極性和靈活性。

這里面有幾個關鍵突破點：

第一關，供應鏈金融。

除了初期需要有數個核心成員，加上資本助陣外，最為重要的是供應鏈金融。通過降低中小貿易商的本金投入，可以大幅提高其投入產出比。以汽配行業內的NAPA為例，小經銷商可以申請100萬美元的庫存融資。要求是自有資金比例不低于30%，且庫存商品都需要向NAPA采購。NAPA可以在2天內將所有庫存都換為NAPA的產品。

第二關，集合現有小B，形成集采優勢。

聯盟并不強制要求中小經銷商都從自己采購貨物，也可以從外部采購。聯盟會與供應商談下某個品類的優先采購權，匯集量后再逐漸擴展到集采。如Sysco與供應商談下某種規格牛肉的優先采購權，保證供應量的穩定并統計需求。中小經銷商采購該規模牛肉時必須以聯盟名義采購，其他品類則可自行采購。

第三關，投入規模效應最大的環節，提高所有人效率。

聯盟的重點在于投入倉配和IT系統的開發，核心目的是更好幫助中小經銷商管理庫存，降低庫存金額。同時WMS倉庫管理系統和TMS運輸管理系統的健全也可以更好的讓中小經銷商以一個統一的標準服務最終客戶，對于連鎖客戶提供一致的低貨損貨差和高時效的交付，最重要的是倉配和IT系統都是重資產，是所有參與者自己做都不經濟的，這也是為啥通達系快遞總部控制的都是分撥和IT。  

上面我們分析了2B的商業邏輯，其背后的財務邏輯最為關鍵的是現金流。

2B是一個低利率的行業，因此一個公司能否做大其關鍵是需要正向的現金流。通過不斷增長的現金支持企業對流動資金和重資產的不斷投入。

企業收入=運營所需現金*周轉次數*成本率。如果規模越大，需要投入的運營資金越多。如果增加的利潤（EBITDA）不能覆蓋，則需要不斷融資才可能持續下去。

生鮮食材這類2B企業獲取現金流十分困難，這也是為啥生鮮食材的創業企業都是負的現金流。下游的2C零售企業面對消費者，自然能獲取現金流，上游商品的品牌廠商則通過品牌抓住消費者心智，2B企業必須要進他的貨，因此并不愿意佘貨，加上高利潤率，也是正向的現金流。

在這種兩頭堵的情況下，中國生鮮食材發展出一個集體墊資的鏈條。整個鏈條：餐廳——三級經銷商——二級經銷商——一級經銷商——經紀人——農民——農資經銷商，中間加粗的環節都是需要墊資金的。

簡單說中國是通過農產品和農資的無數經銷商利用自身的積累在為整個行業提供資金，因此整個行業也被迫分成多個環節和眾多主體進行分擔。

那為什么國外食材供應鏈兩巨頭，甚至其他行業的2b流通龍頭企業都有正現金流，而且規模很大呢？他們的現金流的來源是哪？基本而言，其來源可以分成三類：行業內的儲蓄、信貸和資本市場。

以汽車零部件為例，A股零部件上市公司為整車廠墊付了2355億賬期和庫存，其中欠上游1282億，借款1375億，上市募集694億，總計3351億。其中充足的現金流造就了大型的零部件企業才能使得其能通過資本市場進行融資。一級零部件商又會欠二級的，二級又會欠三級的。因此對整個行業而言，借款和行業積累的利潤是最重要的資金來源。

美國生鮮食材行業的鏈條是餐廳——Sysco——食品加工商——農場，并沒有如汽車產業那樣多層級的分攤體系。但除了農場外，其他人都是正現金流，這錢來自哪呢？貸款！

美國2019年農場的貸款總額為4160億美元，整個美國農場的年產值3890億，其中谷物和禽肉各占一半。簡單說，美國農業下游所有公司的現金流其實都是由貸款支撐的。

但這不是終點，美國農場貸款的2/3是土地抵押貸款，整體抵押率約為1.5折，壞賬率2.2~2.5%。美國是通過將農村土地進行了資產化和流通化，降低了信貸進入的成本。這點是與中國最大的區別，中國農村土地還未正式流通。

土地的資本化會促使土地集中度大幅提高。農場需要不斷投入新機械和技術來提高產量降低成本，農業變成資本密集型，這使得大量小農場被淘汰。農村土地資本化在全世界發達國家都有發生，因為農業是最早全球化競爭的行業。越集中的土地意味著越低的農產品價格，這就是為啥美國豬肉牛肉價格那么低。

土地資本化的好處在于可以大幅降低貸款的成本，美國農業商業貸款利率在4.5%左右。中國農村土地資產抵押，銀行需要評估農民和經銷商的風險。而缺少集中化的農村，單體抗風險能力弱，貸款覆蓋成本高，使得銀行信貸的成本變高，只有宜信等小額貸款公司進入，資金成本15~18%。小額貸款高利率也算是好的事情，尤努斯還因為創立鄉村小額貸款獲得2006年諾貝爾和平獎。

如此來看，對于中國的生鮮市場行業而言，破局之道是啥？

畢竟外部貸款少的情況，是所有分散小亂差行業2B企業都要面對的難題。

我們前面說過現金流來自：行業內的儲蓄、信貸和資本市場。中國的信貸機構一是看背景，二是看房產。因此主要流向是高資信企業（國企）、極少量通過保理ABS進入流通行業，對應的也是高資信主體的應收賬款。

因此信貸指望不上、資本退潮，唯一的出路就是行業內的儲蓄，所以生鮮食材行業想公司制的聯盟發展是必走的路徑。