一場疫情，云辦公火了，人人做起了“云生意”。

直播、社群、短視頻、小程序……賣貨陣地大舉遷移線上。數字化場景的激增不只帶來了希望，也讓很多企業焦頭爛額：開發線上新渠道已是不易，供應鏈在線更加困難。一些渠道固化的商家只能被迫“冬眠”，靜待春天的到來。

在銥云科技創始人兼CEO馮頡看來，這也是今天與2003年非典時期最大的不同——企業遭受沖擊的程度與業務數字化進程存在強關聯。而彼時，企業信息化還停留在線下階段，全行業承擔著共同的線下壓力。

云生意的難題在哪里？顯然不在前端。零售場景裝進APP的前提是，供應鏈也要同步整合進來。但在以前，多數企業并不愿意花錢投資于此。原因簡單且現實，用馮頡的話來說，一是“沒精力”，二是“沒能力”。

馮頡認為，早期中國企業的信息化是從0到 1的過程，需要的是內部管理軟件，要讓“管理更簡單”，而從2013年以后，生意環境被移動互聯網沖擊，企業更需要一個新的商業軟件系統，從而幫助打通內外，銜接端到端，讓“生意更簡單”。而這次疫情，更改變了一切。

銥云科技CEO馮頡，受訪者供圖

如何幫企業把生意做簡單？銥云科技早期推出了中國第一款B2B移動訂貨業務系統“易訂貨”，讓企業主在手機上也能完成原來復雜的采購環節，推出后，產品連續三年拿到移動訂貨APP下載量最大下載量。蟄伏

六年之后，銥云科技又在今年3月發布了面向中大型企業的“銥云供應鏈”，主要為團餐餐飲、保健食品、生鮮農貿等消費型企業搭建全渠道供應鏈數字業務中臺，讓品牌企業供應鏈實現訂單流、資金流、商品流的三流合一。

馮頡向36氪描述稱，要幫中大型企業把業務全部“云化”不是沒有挑戰，這是一個“不疾而速”的過程，要按節奏去做正確的事，跟隨企業數字化發展趨勢迭代產品發展路徑，從打通一個個節點出發，構建整個數字供應鏈協作平臺。

但這個過程并不容易，SaaS市場的迭代歷程，也是企業數字化的一面鏡子。

SaaS廠商會跟隨企業卷入微妙的“競爭與站隊”層面，馮頡稱這是必然的戰略抉擇，以及不可避免地要學會“與狼共舞”。“比如說辦公協同，一切可以免費平臺化的，基本上創業SaaS公司沒有機會贏。”在他看來，大家都需要“明白自己的生命鏈在哪里。”

企業的數字化可以分為上、下半場，上半場里有1.0的基礎信息化，2.0的管理軟件時代，下半場的今天，則是3.0的云時代。過去這些年，企業究竟是如何思考數字化這件事的？數字化是如何影響企業的組織架構的？在投入與回報問題上，又有怎樣的分歧與變化？不妨從數字供應鏈的視角一探究竟。

以下為36氪與馮頡的對話節選（經編輯，部分內容有刪減）：

疫情前后，企業的兩面態度；

36氪：你是SaaS行業老兵，這次疫情跟非典對于企業SaaS行業的影響有哪些不同？

馮頡： 2003年的時候，中國企業信息化還沒有進入到真正的云時代，包括早期SaaS也是以內部管理軟件信息化為核心，而這次疫情則發生在消費互聯網包括企業SaaS都有較大成長之后。對于人的影響一樣，但是社會載體、商業環境，人所使用的工具發生了很大變化，加速了中國企業數字化的進程。

表面上，釘釘、企業微信、飛書等辦公協同軟件大熱。更深層次，上下游協同管控亟需數字化系統解決，品牌商的上游供應商、生產制造商以及物流提供商等企業數字化供應鏈協同，也會產生深遠影響。傳統管理軟件的產品思維已經過時，大家都在構建一個新的商業軟件，適應新的商業環境。

36氪：關于疫情對SaaS行業的影響，業內有兩種截然相反的聲音，一種認為企業數字化需求激增會顯著利好SaaS行業，一種則認為中小企業的經營壓力，會將部分SaaS服務商逼入絕境，您怎么看待這個問題？

馮頡：從根本上來講，就是一個“催生”。短期來看，中國很多企業要先活下來、生存，現金流控得很嚴，SaaS產品存在一定銷售壓力。中國大量商品流通在ToB層面，從供貨商到零售商。各地陸續復工以后，反向折射的是干線數字化訂單、供應鏈協同，企業非常強烈地在把線下東西往線上搬，入駐全渠道生態鏈環。

36氪：疫情來臨之前，企業在SaaS方面的應用情況是怎樣的？

馮頡：SaaS行業早期以內部管理軟件信息化為核心，而企業間的協同，大家抱有一定關注，但直到疫情發生前，只有一部分企業對于全渠道數字化、供應鏈數字化有洞察力，大部分對這個事情的態度參差不齊，基于自身意識、團隊素質、對IT能力掌握來判斷。

36氪：SaaS是為企業創造價值，疫情如何產生影響的？

馮頡：當2013年我們創辦銥云的時候，我看到的是中國會從制造業向服務業轉型，消費升級包括移動互聯網的崛起，會催生大量移動全渠道業態，而上下游協同管控亟需數字化系統解決。訂單是關鍵的一環，和支付、物流構成企業的生意鏈核心，具有無窮大的產品擴展空間。我們希望做成一個數據公司，而不是線上的金蝶、用友。

在我看來，SaaS行業在中國的成長，一方面取決于廠商本身客戶價值創造；另外一方面，客戶價值也有隱性的一面。企業服務從淺層次來講，是解決找到客戶，促成銷售的剛需。但疫情發生之后，對于很多企業來講，上下游供應鏈假如是基于數字化，就能減少很多損失。

如果銷售組織模型不純粹是在線下，而是線上線下整合，業務能在數字化云端保持運營，沖擊產生的影響就完全不一樣。所以疫情對企業數字化應用從根本上來講，將起到極大推力。 

36氪：你提到減少損失，如果提前進行數字化布局，哪些損失是可以明顯減少或者避免的？

馮頡：過去很多企業和渠道商的往來是“跑動式”，缺少數字化系統，需要人在跑，但是現在跑不動了。從上游到下游，如果通過APP或者PC，在云端全流程可視化，消費者和供貨商都在平臺上和品牌商分銷商實時采購銷售，結合線下的物流配送，而不是完全依賴人和人的交付，企業損失就可以極大減少.

現在很多企業在嘗試通過小程序、APP，以及直播等形式將商品推薦給終端客戶，消費者下單通過ToB門店往上游訂貨，消費終端訴求、配送供應鏈可以全部整合在一起。傳統線下模式獲客則會很容易出問題。數字化在線和非數字化在線的差別當下能夠清晰體系。春節復工后我們看到一些過去不續費或不購買的客戶主動找回來要購買，一個10萬年費的項目客戶一周不到的時間快速過會決策購買，他們都被迫進行數字化的營銷與供應鏈革命，不需要我們再去說教。2月下月我們在線的客戶電話和咨詢流量就已經超過了1月初的高峰期，這代表了企業的痛。

36氪：本身鏈路改造比較復雜，會不會有一些試錯的風險？

馮頡：我覺得會有的，每個公司在進行數字化變革的時候，無外乎兩種情況：第一，有好貨，但是他們內部運營、組織能力不匹配，效果達不到，就像當年ERP大家都覺得好，但是有的公司用ERP用到最后可能就一般般。這個風險就回歸一句話，就是你知道了你還必須得要試，因為你不進則退，這是一個企業自身的生長，所以說也不是說每一個工具，每個企業都是100%用的好，其實參差不齊。但是從大趨勢上來講，在往這個方向走是越來越好，主要是管控能力。

數字化的投入產出之道

36氪：零售線上、線下渠道豐富，企業需要開拓新渠道，同步也需要建設數字化供應鏈，這兩者該怎么去做一個投入上的平衡？ 

馮頡：全渠道供應鏈通過系統數據打通。整個全數字供應鏈系統當中，前端需要通過小程序、APP，能夠直達到消費者終端，或者把線下實體店當做前置倉。但是你會發覺，企業獲得了整個數字的實時信息，但也需要考慮的是，配送、采購從哪走。在這種情況下，快速的數字化的協同，只是基于各種突發的事件，動態地把線上和線下的資源和發力點，做一個結構性的調整。

疫情結束以后，線下一定會加強。那沒關系，只是這個流量在你不同的水管管道當中流動，今天從東走還是從西走而已。最終無外乎就是消費者、生產者，消費和供給兩個端，你做的是中間鏈接。

36氪：零售商或者說中小連鎖品牌來說，現金流壓力比較大，在投入這塊，可能未必有品牌商那么“豪爽”，該怎么平衡短期業務變現需求，跟數字化長期投入？

馮頡：產品投入跟客戶從中獲取的生意收益正相關。而且當企業面臨著如果不做就會被淘汰的問題時，企業會為生存和發展來買單。

36氪：這種投入的話會對企業造成一個短期的非常大的壓力嗎？因為本身現金流的話，可能會有一些很大的壓力在里面。

馮頡：我們過去在做這些東西的時候，因為企業對這些不敏感，只有靠一小部分企業先知先覺。所以我們這類公司成長性是跟市場需求有關。這個對我們會有一些影響，但至少它是個新的業務，是增量生意，所以還是一件好事。

從客戶的角度來講，說句老話，愿意為此買單的客戶他會買單的。還要回到這句話，今天錢多錢少是一回事，你可能在沙漠里面，只是一杯礦泉水，你就愿意花一倍的錢去買它，但是你在平常情況下可能就不愿意去看它。

我覺得我們現在做的事情，第一，我們一定要考慮到當下高增長企業它的購買力的問題，我們就要有合理的定價和優惠。但是另外一方面，疫情催發的新的需求比原來會高得多。并且規模企業的購買需求越來越多。3月初我們銷售已經恢復到去年的歷史最好水平就是證明。

從企業到產業，數字化的協同難題

36氪：企業在數字化供應鏈的選擇面比較多，包括銥云的易訂貨、數字供應鏈產品，是跟其他SaaS產品集成到一個共同服務體系里的，協同問題該怎么解決？

馮頡：云服務當下，相對之間能夠比較好區隔。我們看到規模企業一般內部也就三大云系統：一是生產制造范疇的云ERP系統；二是企業辦公協同類的溝通系統；如釘釘和企業微信等，它們已經不是一個簡單的辦公OA，集成了包括HR,CRM,進銷存在內的內部管理系統。三是對外業務協作系統，也即是對上下游企業的數字供應鏈系統。在這個供應鏈當中，如果是門店類公司toC端的，就會用像微盟、有贊，以及小程序服務商等一類系統。而銥云目標客戶定位是品牌鏈主企業，我們為他們打通從采購到分銷到消費者終端的一站式全渠道供應鏈解決方案，向內跟ERP廠商數據打通，向外和任何第三方SaaS服務形成開放聯盟。

36氪：中小連鎖企業的數字化系統需求有怎樣的特征？

馮頡：銥云早年接觸了大量的中小企業，老板的第一訴求普遍是讓生意更簡單，其核心是商業效率的訴求。我是1999年進入到ERP行業學習的，2007年進入到SaaS領域實驗，2013年從集團內部創業變為自主創辦銥云，當時我的一個很強烈感覺是，中國制造業過去幾十年的成長，大家都是在講管理效率提升，做的是管理軟件。但在2013年以后，很多老板需要的是抓住渠道客戶，抓住消費者終端的變化，他們需要的是新的商業軟件平臺，要讓生意更簡單，其次才是讓管理效率的提升，做過老板都知道，生意好壞是生死關。疫情發生后，大家第一個關注的就是訂單怎么來，怎么快速處理，怎么快速收到錢。

36氪：企業辦公協作平臺有很多，如釘釘、企業微信、飛書，數字供應鏈在跨平臺銜接會不會受到一些影響？

馮頡：沒有什么影響。舉例來說，我們的數字供應鏈是完整的端到端業務流，從上游采購到下游區域中心、零售門店。從線上店到線下店，從直銷到分銷，從采購到支付，到整個物流的對外銜接，全部都包含在我們這次發布的“銥云供應鏈”新產品內。這個時候如果需要跟外部對接，比如跟ERP銜接，因為訂單數據流都是標準化開發，可以順暢打通。第二像釘釘或者企業微信，是內部辦公一體化的邏輯，整個SaaS是在云端，最大的好處就是能夠開放和連接，只有兩個相類似的產品會勢如水火。但是如果開放之間，無外乎早開放和遲開放，誰主動和被動，數據流全部打通。我們和所有ERP公司產品都打通了，和釘釘，企業微信，小程序都有緊密的開發協作，和電商平臺、電子簽名，報銷，物流供應鏈等公司都實現了數據對接。我們和同行是開放協作的關系。

36氪：供應鏈本身是一個完整的業務流，對于一個品牌來說，或者說對兩個企業來說，是個產業的概念，數據交換和共享的問題是一些企業忌諱的的，您怎么看待這個問題？

馮頡：首先我們是一個軟件服務提供商，不是一個電商平臺，只不過這個軟件是一個商業軟件平臺，而不是管理軟件。所以我們的軟件購買者，往往聚焦在供應鏈環的鏈主企業，也就是有影響力的品牌商，具備打通上下游的能力。

企業將核心數據放在系統上，對下游經銷商和實體店是有掌控權的，所以數據共享對企業是有利的。對上游的供貨商來講，只需要將商品采購相關數據共享出來。

36氪：在以往，沒有這套數字供應鏈系統是怎樣的狀態？

馮頡：過去供應鏈上的供貨商、品牌商、分銷商、零售商，每個企業自己都有自己的一套系統。但這個數字供應鏈的系統，是專門為品牌企業、供應鏈的控制型的鏈主企業服務。核心解決四個問題：第一，獲取終端客戶訂單購買信息，從而進行市場預判和新品研發；第二，數字化營銷，使得品牌與渠道商、實體門店、線上渠道能夠實現全渠道數字化協作。第三，業務數字化管控可以降低采購成本，提升配送效率，杜絕業務管理黑洞；第四，產品供給需要企業柔性敏捷的供應鏈協作，系統根據終端的訂單需求變化，實現完整的供應鏈數字化來柔性適配去應對各種商品需求和銷售模式的任何變化。這也是我們最早進入數字供應鏈領域6年實踐的客戶累積。

36氪：數字化供應鏈是一個全鏈路的優化，本身會對組織架構提出考驗，但傳統零售企業或者傳統品牌商在這方面比較棘手，組織架構調整困難，也是數字化推進緩慢的主要原因？

馮頡：中國所有的企業，在實現信息化的過程當中，都是一個要不斷地學習的過程。不論是財務軟件時代、ERP時代，還是今天的數字供應鏈時代，它肯定都不容易。但問題是本身你必須要做的事情，只要老板有意愿去做，接下來無外乎就幾個東西，第一，這個系統本身對企業是不是有生意上的增值幫助？第二，實際操作者在用的時候是不是更加的簡單、方便，降低了培訓和使用的門檻？第三，從錢的角度來講，是不是客戶能夠承擔的。

這些我們再來看的話，有些特征跟過去完全不一樣。今天客戶購買系統的時候，根本不需要我們上門安裝，通過手機APP全部在云上解決，這是一個非常簡單的一個過程。第二個，今天你會發現可能最難的就是初始化，把所有商品價格、經銷商信息在后臺錄入，做完這些以后，就會發現這不是ERP，而是自動運營的生意系統。用云化的方式，把數字大數據串聯在一起。有價值的產品不是靠功能累積的，是靠給客戶創造的價值決定的。這是新商業軟件公司和傳統管理軟件公司不同的產品觀。

36氪：局部SaaS化之后，如何解決系統汰換問題？

馮頡：功能可能會有一些重合，甚至可能會一些矛盾。但不是100%替換的邏輯。企業主考慮到數字化的綜合價值，來進行數字端的整合，我們盡可能用銜接的方式，最大限度地減少替換，但是如果碰到那個實實在在競爭沖突，可能它就是一個總部的控制系統。

36氪：企業作為一個戰略的決策者，這里需要他們怎么權衡？

馮頡：其實企業最終在選擇的時候，無外乎就是，第一，這個東西是不是他需要的。第二，是否能夠買得起。第三，是否能夠用得起來。

我們當初創業的時候，思路也是先做一個小的B2B，然后再做一個B2B2C，其實是有意識的。你一開始做個大的，企業沒有辦法那么快接受。但是每一個B2B的環節做出來以后，這些B2B就構成了B2B2C的整個的數字供應鏈。我們的KA大客戶，購買了五六十萬年費的數字供應鏈產品，在此之前，他們旗下的機構購買了十多套銥云易訂貨，包括十多套某ERP公司的軟件。最后全部升級到我們的銥云供應鏈平臺系統中。這是先打局部再升級到整體的商業策略。

我非常理解早期一些VC問我，你們產品只是做訂單協同是不是單薄？他們忘了，用友金蝶最早的產品就是一個財務報表系統，釘釘一開始的溝通系統和現在的平臺也是迭代的。我們如果一開始創業就做數字供應鏈系統，我們早餓死了。但是我們收獲了一大批高成長的消費升級品牌企業和商貿企業。2019年全年，銥云平臺上有400多萬家上下游企業在實時協同，GMV600億。

36氪：數字供應鏈最大的獨特性在哪里？

馮頡：整個供應鏈的關鍵節點都可以實時做到數字化的柔性適配，你今天說是需要以線上為主，線下為輔，我可以滿足。你是多渠道分銷，或直分銷混合，或終端門店同時面對2b、2c，或采購，配貨，支付，分潤等業務管控模式經常因時而變，我可以做到靈活配置。這是我們比競品做的最強的地方。這主要源于6年來，我們對數字供應鏈的十多個行業的服務實踐，在中國，渠道管理模式是全球獨步的，彼此關聯相互割據，笑里藏刀卻又同甘共苦、在數字化營銷變革的轉型期，商業系統能夠柔性適配全網運營是很重要的能力，但是傳統軟件公司只是按一個固化的供應鏈流程去做系統，第二年也許客戶渠道模式就被迫改變了，然后就是使用系統一百個不舒服。我們也是在過往B2B業務實踐中感悟出來的。

36氪：從這次疫情來看，整體企業SaaS的格局您這邊有一些判斷嗎？

馮頡：首先，疫情發生之后，基本上每個賽道“剩者為王”日趨明顯；第二，SaaS產品相互之間開放協同會更加緊密，強強連接成為一種聯盟趨勢；第三，上市公司和互聯網公司，大家一定會進入微妙的“競爭與站隊”層面。微妙來講，阿里，騰訊，大家都在拼命搜羅自己的生態鏈，這是戰略選擇問題。第四，平臺型應用加速構建生態圈。比如說辦公協同，一切可以免費平臺化的，基本上創業SaaS公司沒有機會贏。我們現在要做的，就是那種有垂直有深度有變化有規模的目標客戶市場。這個時候需要的就是與狼共舞。

36氪：怎么理解這種“與狼共舞”？

馮頡：必須明白自己的生命鏈在哪里。有所得，有所失，聚焦自己核心優勢。比如我們創業定位在全渠道供應鏈這個領域，你知道的它比較偏后場一點；每個行業的供應鏈水很深，不斷在變。我們當初創辦銥云時，想到就是比ERP公司要往前端供應鏈多走一步，但是當時非常火熱的微商，我們不敢走，我們自己不是純互聯網的基因，同時覺得離C太近。我們團隊擅長對供應鏈電子商務的研究，對渠道模式的理解，明白ERP公司的優劣勢在哪里，和實體企業打交道更多些，是做B2B的供應鏈，尤其是線下實體渠道銷售為主的客戶群。中國實體銷售占據80%，線上只是20%，只不過實體慢一點，苦一些，但體積更大一些，巨頭一開始看不上。我們做數字供應鏈沉淀了6年，用老話講叫“不疾而速”， 做某些正確的事情，不疾反而是最快速的，能夠避開鋒芒抵達終點。局結束了你還在，才是最重要的。