為了制勝下一個十年，領導者必須對組織進行大刀闊斧的改革，使其脫胎換骨，蛻變為人才與技術相得益彰的混合學習型企業。轉型之路多險阻，企業若想擺脫當前局面，贏在未來，必當迎難而上，披荊斬棘。
以等級制度和人為決策為基礎的運營機制在許多企業中根深蒂固。企業需要重新設計內部流程，打造新的能力和商業模式，換言之，要有壯士斷腕的決心來開啟深度轉型。然而轉型并非一日之功，商業世界靈活多變的性質要求企業必須培養持續開展大規模轉型的能力，才能緊跟科技發展的步伐，應對愈發激烈的競爭。
但是，實施組織轉型的傳統方式往往收效甚微。人們普遍認為轉型管理是“一刀切工程”，基于貌似可信的經驗法則。但我們的研究表明，無論從短期還是長期來看，只有四分之一的轉型能取得成功，且成功率還在不斷下降。與此同時，轉型的風險極高：對于一場超大規模的轉型而言，成敗之間有著天壤之別——10年間的差距可能相當于公司的全部市值。
領導者需要采取全新的轉型方法——集實證、分析和新興技術于一體。換言之，領導者必須從五個著力點入手，實施新方法（參閱圖1）。
在考慮如何實施轉型時，許多企業領導者通常會依賴直覺或道聽途說的經驗。在典型的轉型項目中，項目設計、策略選擇、價值杠桿以及持續管理往往僅憑客戶調查、進度報告等主觀資料。但是，越來越多的可用數據以及新穎的分析方法讓企業可以憑借經驗來甄別行之有效的方法。我們稱之為“循證式轉型”。
我們對數百家歷經重大轉型的大企業進行了實證分析，獲得了寶貴的洞察。短期內，最成功的企業提出了令人信服的規劃，不僅可以提高效率，還能重振投資者期望（參閱圖2）。長期內，企業會采取行動促進收入增長，例如在研發上投入更多資金。縱觀全程，正式實施轉型計劃并對其投入資金、傾注心血的企業往往更成功。總而言之，與其被動求存，不如主動求變，后者更有助于企業提升業績。
為了制勝下一個十年，企業領導者可將循證式轉型法應用于所有類型的轉型，將轉型從迫不得已的應激措施轉化為制勝先機。例如，實證分析可以幫助企業順利收購并改造表現不佳的業務：我們的研究表明，雖然這種“并購轉機”的風險極大，但仍有一些成功的可循之法。其中包括：當機立斷擂響轉型戰鼓，設立雄心勃勃的協同目標，聚焦關鍵性“軟因素”——例如，目標清晰的企業往往在轉型項目中表現更加，證明了在轉型過程中調動員工士氣的重要性。
類似的方法還可以幫助企業應對不斷變化的外部環境，例如經濟衰退：雖然多數企業在經濟衰退期業績下滑，但仍有少數企業在逆境中蓬勃發展——歷史分析可以揭示其中的奧妙。
組織轉型通常被看作是單一類型的項目——人們認為一套轉型管理方案就足以應對所有情況。因此，大多數轉型方案都依照同一“配方”：例如，集中的項目辦公室、定期把脈、衡量預設的階段性目標，以及具有明確時間截點的一次性流程。
實際上，不同類型的組織轉型會面臨截然不同的挑戰和要求。領導者需要將企業轉型的細分為不同模塊，找準方法，各個擊破。
轉型如同在 “機遇的版圖”上行軍，每一步都指向不同的發展命運。企業試圖“更上一層樓”，即實現更高的業績。我們認為，領導者可從兩個維度來分析企業的轉型處境：目的是否明確（最終結果）？從起點到終點的路徑（手段）是否清晰（參閱圖3）？
深入分析挑戰可以得出五種轉型戰略，每一種都需要全然不同的轉型管理方案：
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周密路線法
開展轉型的傳統方法。當企業的目標十分明晰并且對轉型步驟胸有成竹時，適宜采用此方法。例如，匯豐銀行的目標明確——精簡業務，路徑也明確——退出非核心區域市場、消除冗余組織層次，這就是典型的以目標為導向的轉型方法——設定清晰的成本和利潤目標，匯報各項目標的完成進度，貫徹落實問責制度。
涉水過河法
適用于目標清晰，但路徑尚不明確的階段。例如，星巴克在2008年時已經意識到需要提高客戶忠誠度，但不知道具體應該如何操作。星巴克沒有制定周密的轉型計劃，而是采取了“摸著石頭過河”的方法來探尋最佳路徑——在社交媒體等新興領域開展試點項目，不斷摸索總結，推廣那些可以帶來實質進展的舉措。
爬山法
適用于轉型路徑清晰，但最終結果不明的階段。例如，約翰迪爾公司（John Deere）對物聯網技術進行了開放式投資：它并沒有從一開始就設定最終目標，而是從前景向好的最小化可行產品起步，在深入探究這些產品的價值后，決定“以這些產品為基礎，開創更廣泛的周邊服務”，最終收獲了意想不到的成果。
偵察徘徊法
適用于企業對轉型的終點和路徑都茫無頭緒的時期（比如在尋找下一個重大探索機遇時）。日本Recruit公司制定了一項名為Ring的探索計劃，鼓勵所有員工對開拓新業務的建言獻策，內容不局限于現有產品，還囊括“一切業務領域”。該計劃每年催生一千多個全新創意，其中一些最終被Recruit選中并培育為規模較大的業務。
脫身泥沼法
用于拯救陷入窘境的企業——轉型已成燃眉之急，它們不得不當機立斷、大刀闊斧地開展行動。例如，零售巨頭百思買（Best Buy）在2012年面臨嚴峻危機，因而下定決心——“要么轉型，要么毀滅”。換言之，該公司奉行大膽務實的舉措，盡管這些舉措沒有經過詳盡的評估，但卻是最有用的救命稻草。
大規模的轉型計劃（例如許多企業在未來十年勢在必行的組織重塑）要求領導者善于綜合運用上述策略，或循序漸進，或在不同業務部門同步推行。因此，企業需要培養全方位的應變能力。
推進所需轉型戰略的要領
洞析各種潛在的難點及攻克方法。
將復雜的轉型工程細分，因事制宜地制定戰略。
建立組織和領導力，同步推進多種轉型。
長久以來，企業都以“機械”的思維方式來運行。這種思維默認“凡事皆可知曉、皆可計劃”，并且相信可以通過直接干預來完成所有必要的轉型。
然而，企業由人組成，各種互動往來，情況復雜多變。因此，企業與其它生物系統一樣，嵌套的是復雜的自我調節系統。低級別的系統（如個人）嵌在更高級別的系統（如團隊、業務部門、企業、行業、國家經濟體和社會）中，牽一發而動全身，任何一個部分的變化都可能對他方造成意料之外的、不可預測的影響。
如今，個體之間或系統間的互動愈發復雜，這是由于數字化帶動員工、企業和經濟之間的聯系日益緊密；生產活動開始在動態的多企業生態系統中展開，而非傳統的靜態供應鏈。因此，轉型管理中的機械手段越顯乏力。領導者需采用更 “生物學”的工作方法推動轉型，這也是對可知和可控范圍的一種更現實的認識。
生物學工作法的原則
辨別行之有效的工作法以適應不斷變化的環境，而非一味設計或推導靜態解決方案。
塑造組織環境，而非規定個人行為。
倡導各抒己見，而非嚴守標準。
統籌兼顧，放眼整體；而非優化局部。
提升韌性，未雨綢繆；而非單一追求靜態效率。
以上原則為企業轉型提供了新思路。為了解決復雜任務（例如改變企業文化），直接干預（例如對個人下達強制命令）未必能帶來預期結果。而間接干預，比如改變思維方式、假設和環境以潛移默化地影響員工行為，通常被證實更有效，因為后者能觸發更深層次、更持久的行為動因。
生物學思維還可以幫助企業統籌協調外部變化，比如塑造商業生態系統中其它參與者的行為。比如，阿里巴巴在淘寶電子商務平臺的發展初期，意圖通過為小商家或缺乏經驗的賣家降低準入門檻來擴大產品范圍。該公司沒有選擇直接應對挑戰，而是建立了一所“淘寶大學”——在此平臺上，成熟的賣家可以向新賣家提供經過認證的培訓材料。通過識別這種間接發力點，阿里巴巴從市場中集思廣益，更大規模、更加精準地將經商之道投放給潛在賣家，繼而提高了企業的服務質量。淘寶最終成長為全球最大的電子商務網站。
企業領導者如何在轉型管理中貫徹生物學思維：
實事求是，合理區分哪些是可預測的，哪些力所不及。
倡導信任和互惠，協調利益沖突。
多做嘗試，推廣最富成效的舉措和方法。
大規模組織轉型往往會催生對新能力的需求，企業可以通過將內部員工重新調崗或發掘外部人才來獲得新能力。為了高效地執行轉型，企業必須懂得慧眼識珠，發掘員工的獨特才能，并將其與目標組織內的崗位精準匹配。
與大規模轉型中的諸多方面一樣，技能與崗位的匹配通常也基于對員工過往工作表現的主觀判斷。但新興科技正在開創新的可能。神經科學的發展以及測試技術的進步，幫助企業快速、大批量地識別員工的認知和情緒特征，這比自述報告或訪談得出的判斷更加客觀。如今，人工智能可以在大量的特征和崗位中識別并厘清特征與工作績效之間的復雜聯系。
例如，我們與pymetrics（一家使用神經科學和人工智能來幫助企業改善招聘流程的初創企業）以及印度商學院的TejPavan Gandhok教授合作開展了一項研究，用數字游戲來評估個人的認知和情感特征，測試他們在模擬情境中解決不同問題時的能力。研究發現，不同的神經特征可以有效預測不同情況下的成功，這表明科學的確可以在人才與新崗位的匹配中發揮作用。我們還發現，只有極少數人可以在所有環境中都取得成功，由此推斷，企業應致力于將員工的技能與崗位高效、精準地匹配。
此外，不同能力所需的學習時長也有明顯差異。有些能力掌握起來比較快，企業可在一定時間內自主培養，但還有一些能力掌握起來非常緩慢，企業需借力東風，從外部獲取（參閱圖4）。
企業領導者如何確保擁有適合的能力成功推動轉型項目？
客觀測評個人技能，明確各部門的人才需求。
基于不同能力的學習難度和市場現狀，決定是“外招還是內部培養”。
保持組織內部的技能多樣性，以應對全新挑戰。
隨著科技的進步，更多用于在復雜動態環境下管理轉型的工具將應運而生。面對未來十年的轉型之戰，勇于放棄既定模式并擁抱前沿科技的領導者更有可能率領企業大獲全勝。
新興科技的啟迪：
識別早期預警信號
要清楚何時、怎樣開展轉型并非易事。當傳統的績效指標亮起紅燈時，轉型往往為時已晚。在某些領域，科學研究已揭示出“早期預警信號”——這是一種可預測復雜系統中關鍵變化的高階模式。例如，在生態學中，干旱地區的植被種類分布情況是預示該地區即將完全貧瘠的跡象。
只要方法得當，企業就可察覺變化來臨的早期預警信號（例如，當前的增長引擎即將失去動力時），并知曉如何應對。例如，行業領先的建筑結構師事務所Thorton Tomasetti采用新的指標來衡量其活力，以便在財務業績指標發出警示之前察覺危機。
學習用“巧力”促行動
企業領導者要從機械方法轉向間接方法來應對不確定性和復雜性，就需要識別業務中不太明顯，但具備有影響力的杠桿。行為心理學的最新研究成果可以幫助領導者精準實施小規模干預，轉變員工行為，提升工作績效。例如，維珍航空在一項隨機實驗中發現，向飛行員規定燃油損耗目標并發出相關提醒，可幫助公司節省數百萬美元的成本。
利用新興轉型管理技術
隨著公司采用一系列更大范圍的轉型計劃，企業將需要新的方法來報告和管理這些計劃。新興技術可能會派上用場。例如，新的數字眾包平臺可以為企業的轉型舉措增添游戲化元素，并收集關于措施有效性的實時反饋。動態的計劃管理平臺可以讓領導者不斷調整轉型計劃的組合，而非堅守原有時間安排。
利用AI助推轉型
為了高效布局人工智能（通常稱為“數字化轉型”），許多企業正大刀闊斧地進行改革。但鮮有企業憑借人工智能本身的力量來推動轉型，相反，企業仍沿用主觀方法來設計和管理轉型計劃。
然而，在未來十年，具有前瞻性的企業將把日益強大的人工智能技術作為轉型的利器。例如，機器學習在預測某些混沌系統的變化方面（如天氣），已顯現出非凡的能力。類似的技術可以讓企業敏銳地察覺商業環境中的顛覆因素，還能實時診斷企業的“健康狀況”。
例如，根據初創分析企業KeenCorp的一項研究，美國安然公司（Enron）內部電子郵件中的某些隱晦語義可以揭示出組織內部潛在的緊張氣氛，即使觀察者還不清楚欺詐內幕的具體程度，但至少能看出端倪。這種分析不僅可以用于防范法律風險，也能幫助企業防范戰略風險。
企業領導如何使用新興科技打造轉型優勢？
找到全新指標和分析法，為特定業務提供早期預警信號。
采用AI技術來優化和強化轉型流程本身。
密切關注時下科技進步成果（比如生成AI算法、生物識別技術或控制理論），以識別新機遇。
企
業想要制勝下一個十年，必須行在當下——大刀闊斧、持續不斷地發起轉型。但打贏轉型之戰絕非易事。若領導者能夠厘清轉型的復雜性，借力先進的科學技術和分析方法來攻克難關，那么奪取21世紀下個十年的勝利，指日可待。
